<<
>>

Если что-нибудь в рабочем окружении или системе препятствует реализации торговли

Если кто-то из ваших торговцев не способен продавать так хорошо, как должен был бы (или если они не способны выполнять определенные действия так же хорошо, как другие задания), определите причину проблемы, задавая следующие вопросы:

Знают ли они, что делать и как делать?

Хотят ли они делать это? Это значит, существует ли реальная заинтересованность в исполнении работ должным образом? Как она поддерживается?

Есть ли что-нибудь в системе или среде, что препятствует хорошей работе?

В этой главе мы рассмотрим следствия положительного ответа на третий вопрос.

Порой вы просто увидите, что причина состоит в наличии помехи со стороны системы или окружения. В других случаях, вы придете к этому, исключая вопрос 1 (Знают ли они, что делать?) и 2 (Хотят ли они делать это?) в качестве причины неудач.

Тесты, определяющие соответствие неудач системным или средовым факторам

Существуют ли противоречивые или конкурирующие требования к рабочему времени торговцев или их вниманию? Отвлекают ли их другие обязанности?

Хорошо ли они организовали сами себя и свои торговые материалы и оборудование? Сталкиваются ли они с проблемами, связанными с организацией их рабочего времени и территории? Достаточно ли в их распоряжении необходимых образцов, брошюр, бланков договоров и т.

д.?

Если вы выполняете роль менеджера по продажам, вы должны время от времени проводить полный рабочий день с каждым из ваших торговцев. (Как часто это происходит — зависит от личных особенностей.) Когда вы работаете в паре с агентом, смотрите не только на торговые способности. Будьте внимательны ко всему рабочему окружению, внутри которого он работает.

Когда вы собираетесь сопровождать кого-то из своих торговых агентов, постарайтесь сделать ему «приятный» сюрприз своим присутствием.

Торговому представителю это может сперва не понравиться, и он может спросить: «Не могли бы мы сделать это, допустим, в следующую среду? Сегодня не совсем обычный день». На самом деле, это скорее всего самый обычный день, и именно это приводит его в замешательство. Если ваше присутствие дезорганизует его работу, — это именно то, что вам следует учесть.

В этой главе мы обсудим несколько методов консультирования и обучения ваших продавцов без того, чтобы их деморализовать. Забегая немного вперед, зададимся, тем не менее, вопросами:

Имеют ли они в своем распоряжении брошюры, бланки договоров и другие материалы, необходимые каждому продавцу? Не забывают ли они их захватить? Или, может быть, некоторые необходимые предметы — такие, как брошюры или образцы — затерялись в вашей собственной системе и агенты не могут месяцами получить их на руки?

Где они проводят свое рабочее время? Когда вы сопровождаете своего торговца, постарайтесь представить себя чужим человеком — кем-то, кто может оценить си-туацию объективно, как независимый консультант.

Не полагайтесь на эмоции, собирайте факты. Фиксируйте реальное количество времени, потраченное на телефонные разговоры, на транспорт, бумажную работу и так далее. (Вы не должны заниматься этим постоянно — но все же достаточно часто, чтобы оно могло служить в качестве проверки реального положения вещей.)

Не находите ли вы, что путешествие от одного потенциального клиента к другому занимает необычное количество рабочего времени? Может ли это быть изменено за счет реорганизации территории? Или торговый агент нуждается в рекомендациях по более компетентной организации работы?

С мелочами могут быть связаны большие различия. Я понял это, когда однажды сопровождал пару торговых представителей Xerox в одном и том же городе в течение двух дней. Первый представитель потратил массу времени и энергии на борьбу с уличным движением и попытки найти место для парковки. «Компания дает нам всего 90 долларов в месяц на парковку и прочие расходы, и этого всегда не хватает, — поэтому я вынужден тратить свое время, чтобы не превысить лимита расходов», — объяснил он.

Человек, с которым я имел дело на следующий день, легко справился с двумя незапланированными дополнительными встречами.

Он больше использовал короткие пути, предпочитая платить пошлину за платные участки пути, если это позволяло избежать нескольких светофоров. И он не колеблясь переплачивал за автостоянки и гаражи, вместо того чтобы путешествовать в поисках свободных метров. «Конечно, я трачу больше, чем мне выдается на расходы ежемесячно, и поэтому доплачиваю из своего кармана. Но эти расходы окупаются — за пару долларов я покупаю себе дополнительное время на встречах с клиентами. Я считаю, что занимаюсь бизнесом не для того, чтобы экономить копейки, а для того, чтобы заключать сделки на серьезные деньги».

Работают ли они планомерно или испытывают кризисы? Теоретически — лучше работать по плану. Однако с другой стороны — нереально предугадать природу бизнеса или ожидания потенциальных клиентов. Возможен ли лучший путь? Можете ли вы перестроить всю систему для сведения кризисов к минимуму? Можете ли вы нанять кого-то, кто бы справлялся с кризисами? («Кризис» может означать поддержку ключевых покупателей в состоянии нарастающих покупок и удовлетворения от вашей работы. Так ли это плохо?)

3. Отвлекают ли продавцов дополнительные обязанности?

Главная обязанность продавцов — торговля. Однако во многих организациях побочные или «дополнительные» обязанности имеют тенденцию занимать все больше и больше времени, отвлекая торгового представителя от встреч с клиентами. Некоторые из этих дополнительных обязанностей имеют высокий приоритет, другие нет. Может быть, некоторые важные побочные обязанности могут исполняться кем-нибудь другим, чтобы освободить продавца для выполнения им своей работы.

Возможно, испытывая антипатию к некоторым побочным обязанностям, вы свалили их на окружающих. Они могут включать:

Периодические визиты поддержки к клиентам с целью убедиться, что покупатели остались довольны (и заключить новые сделки).

Посещение собраний торгового персонала.

Ведение необходимых записей.

Проведение маркетинговых исследований — таких, например, как отзывы клиентов на ваш товар, информация о шагах конкурентов и развитии тенденций в отрасли.

Это всего лишь несколько из полезных побочных обязанностей.

В большинстве своем — это задания, которые должны быть выполнены. Однако занимаемое ими время может превысить самые мрачные ожидания. Торговые агенты могут не осознавать этого, или могут так привыкнуть к отвлечениям, что будут воспринимать их нормальной частью жизни.

Например, те несколько часов в неделю, которые вы предполагали уделять повторным визитам поддержки своих клиентов, могут разрастаться, если клиенты станут требовать все более и более изощренного сервиса. Вы могли рассчитывать на подготовку одного человека в организации клиента по использованию вашего программного обеспечения. Однако может случиться, что клиент вырос или учредил постоянную перестановку персонала, так что теперь каждый месяц должен обучаться новый человек.

Поскольку больше некому это делать — ваш торговец откладывает работу и тратит полдня (или даже больше) каждый месяц —время, которое должно было быть потрачено на работу. (Если это так, тогда уточните отношения с клиентами или подумайте о найме служащего, который будет специализироваться на проведении этого обучения с тем, чтобы освободить торговцев для их работы.)

Или если вы торгуете с розничными магазинами, вы можете обнаружить, что хозяин магазина обращается к вашему торговому представителю с просьбой помочь разобраться с этими проклятыми полками в торговом зале или встретиться с его продавцами после окончания рабочего дня. Решение в данном случае то же: проясните ожидания или добавьте специалиста, чтобы освободить торговцев.

Обеспечение ваших рабочих мест на отраслевых выставках и подготовка к участию на них являются важными заданиями, которые уводят продавца с поля его деятельности — встреч с клиентами. Является ли эта работа достаточно ценной тратой времени — не обязательно решить в первые же несколько месяцев существования предприятия, но над этим вопросом стоит подумать.

Постоянные «критические ситуации» могут быть одной из издержек первых шагов в выбранном вами направлении бизнеса. Но они ведут к потерям значительного количества времени.

Даже ведение бумажной работы может отнимать много времени.

В последние несколько лет большие компании установили компьютеры для торгового персонала с расчетом, что оборудование непременно поможет сберечь время агентов.

Как бы там ни было — некоторые компании обнаружили, что их торговые силы погрязли в системе: слишком большие потоки данных или повышенные требования администрации компании к учету и статистике привели к потерям огромного количества времени. В итоге время, предназначенное для встреч с клиентами, тратится на отбивание чечетки на клавиатуре компьютера, да еще и в автомобиле, во время неизбежных городских пробок.

Улавливают ли торговые агенты разницу между официальной и

неофициальной политикой?

Поддержание рабочих записей и ввод данных часто находятся в центре конфликта приоритетов, поражающего ваши лучшие торговые силы. Иногда случается, что тща-тельное выполнение обязательной (но не основной) работы отнимает все время, которое необходимо на торговые встречи.

Окупается ли торговое время?

Вполне возможно, что, если вы уделяете внимание статистике сделок, у вас появится новый взгляд на состояние дел. В некоторых случаях, дешевые и невыгодные продукты требуют гораздо больше времени для продажи, чем намного более выгодные. Это значит, что лучшей стратегией было бы переместить ответственность за эти недорогостоящие товары с торговых агентов на альтернативные рыночные каналы. Вы можете попробовать продажи по телефону или по почте или даже отдать их другой торговой органи-зации.

Нужны ли вам контролеры?

Вы можете быть основателем Лучшей Компании Мышеловок, ее главным инженером и ее национальным (и единственным) менеджером по продажам. Вы можете обладать парой сетей, торгующих вашим товаром в ваших интересах. Какова бы ни была ситуация, наличие должности контролера устанавливает отношение к такому фактору, как использование времени, и влияет на работу и отношения торговцев.

Одно практическое замечание: Когда вы сопровождаете вашего выездного торгового агента, работайте с ним полный день.

Если вы начинаете свой рабочий день с ним в 10 часов утра, затем покидаете его после ленча из-за «важных дел, которые надо сделать в офисе», — это производит на него определенное впечатление.

Если у вас нет должности контролера, присмотрите на его роль опытного торгового агента.

Чувствуют ли себя торговцы ограниченными описанием их работы?

Изолирует ли их это описание от необходимости исполнения любых

заданий, которые не были конкретно упомянуты в нем?

Существует ли хороший, продуктивный командный дух?

Располагают ли ваши торговые представители соответствующим

контролем над своими расписаниями и ресурсами?

Зарекомендовавшие себя профессионалы должны иметь максимальную степень свободы в расстановке приоритетов и выполнении работы таким образом, какой они считают лучшим. Менее опытные люди будут нуждаться в большем руководстве.

Однако, рассматривая этот спорный вопрос о контроле над расписанием, учитывайте влияние «критических ситуаций» (как реальных, так и тех, которые являются результатом плохого планирования) — они могут разрушать продуктивное рабочее время.

Лекарства

А. Разрушение всех барьеров, которые препятствуют работе.

Системы — включая систему данных — существуют для облегчения работы и не являются шаблоном, обязательным для применения.

Б. Если необходимо, пересмотрите и перестройте поток бумаг и ведение записей, которые вам необходимы.

Если вы видите вашего торговца, сидящего в машине и заполняющего бланки в течение продуктивного рабочего времени, подумайте, не может ли ваша система работать с меньшей степенью контроля и меньшими затратами времени.

В. Изменение системы вознаграждений.

Система вознаграждений должна быть направлена на товары и клиентов, которые являются наиболее выгодными для компании. Кроме того, используйте направленное присуждение премий или соревнования для успешного выполнения конкретных предложений, особенно в случае ограниченных сроков.

Г. Подумайте о персонале для продаж по телефону.

Если вы заметите, что торговцы чрезмерно погрязли в обслуживании клиентов или продаже недорогих, невыгодных товаров, — эти люди позволят вам разгрузить их.

Если вы — маленькая организация, в качестве этого «телефонного персонала» можно использовать соответственно поощряемых торговцев, которые будут оставаться в офисе определенное количество часов в неделю и заниматься телемаркетингом недорогих товаров, вместо того чтобы тратить дорогое время на личные встречи.

Д. Оговорите территории или области ответственности.

Если некоторые обязанности или некоторые клиенты теряются из-за трений между торговыми агентами, ситуация требует прояснения. Возможно, вам следует создать политику компании, делающую обязанности каждого более ясными.

Е. Подумайте о пересмотре описания работы в соответствии с системой вознаграждения, чтобы яснее подчеркнуть свои задачи.

Выводы

В главах 43,44 и 45 мы построили рабочее пособие для вас как торгового менеджера, которое связывает вместе три ключевых вопроса диагностики с подходящими решения-ми. Это третий «ломтик» этой таблицы. (Полная таблица приведена дальше.)

Ключевой вопрос: Есть ли в системе или окружении что-либо, что мешает или препятствует хорошей работе?

Присмотритесь к следующим признакам:

Существуют ли противоречивые требования ко времени или энергии торговцев? Отвлекаются ли они другими обязанностями?

Хорошо ли они организовали себя и свои торговые материалы? Хорошо ли они организовали свою территорию? Имеют ли они все необходимые образцы?

Улавливают ли они связь между официальной и неофициальной политикой?

Окупается ли их торговое время?

Нужны ли вам ревизоры?

Чувствуют ли торговые представители себя ограниченными описанием своей работы? Чувствуют ли они, что описание работы изолирует их от обязанности выполнения любых заданий, которые конкретно не упомянуты в нем?

Есть ли хороший дух команды?

8. Располагают ли торговые представители соответствующим контролем над своим расписанием и ресурсами?

Примените эти лекарства:

Разрушьте все барьеры, которые мешают работе.

Б. Если необходимо, пересмотрите и упростите поток отчетности и ведение записей.

Измените систему вознаграждений.

Г. Подумайте о персонале для продаж по телефону. Д. Проясните территории и области ответственности. Е. Подумайте о пересмотре описания работы и плане компенсаций.

Распознавание и решение человеческих проблем

Чтобы соединить все вместе, просмотрите следующую таблицу. Она объединяет три главных вопроса диагностики плохого исполнения людьми их работы с типичными признаками и соответствующими лекарствами.

Перечень: Распознавание и Решение Проблем с персоналом

Ключевой вопрос: Знает ли этот человек, что делать и как это делать таким образом, как я хочу?

Обратите внимание на эти индикаторы:

Может ли человек выполнить задание должным образом, если он получит за это 10 000 долларов?

Располагает этот человек конкретной обратной реакцией, указывающей, что он или она делает правильно и неправильно?

Вы уверены, что человек точно знает, что вам требуется или каким образом вы хотите, чтобы работа была выполнена?

Может ли кто-нибудь хорошо выполнить задание? Выполняет ли кто-нибудь его достаточно последовательно?

Говорят ли вам люди, что они не знают, что делать, как делать или когда делать?

Было ли адекватное обучение и обратная реакция в этом конкретном задании?

Была ли возможность практики или применения навыка или знания как части обучения?

Достаточно ли давно проводилось обучение для того, чтобы была уверенность в навыках и знаниях?

Примените эти лекарства:

Обучение, формальное и неформальное. Б. Демонстрации.

Практика с немедленной обратной реакцией. Г. Помощь в работе.

Ключевой вопрос: Хочет ли этот человек делать то, что необходимо?

Присмотритесь к признакам:

1. Существует ли заинтересованность в хорошем выполнении работы (или выполнении этого конкретного задания)?

Соответствует ли вознаграждение потраченным усилиям и времени?

Имеет ли этот человек конкретные трудности с неопределенностью продажи и достаточно ли у него терпения, чтобы дождаться результата при длительных циклах продажи?

Чувствует ли себя продавец потерянным в случае неудачи? Страдает ли его самооценка от неудач в торговле?

Примените следующие лекарства:

Внесите изменения в систему вознаграждений для лучшего соответствия конкретным особенностям продаж или потенциальных клиентов.

Б. Адаптируйте систему вознаграждений другим способом — например, увеличение доли гарантированной ставки по отношению к гонорару с целью снижения беспокойства персонала.

Потратьте время и усилия на обучение и консультации ваших самых слабых работников. Г. Организуйте совместную работу опытных продавцов с начинающими.

Ключевой вопрос: Есть ли что-нибудь в системе или окружении, что мешает или препятствует торговле?

Характерные признаки:

Существуют ли противоречивые требования к времени и энергии торговых представителей? Отвлекают ли их другие обязанности?

Хорошо ли они организовали самих себя и свое торговое снаряжение? Хорошо ли они организовали свои территории? Располагают ли они всеми необходимыми образцами?

Понимают ли они связь между официальной и неофициальной политикой?

Окупается ли их торговое время?

Нужны ли вам ревизоры?

Чувствуют ли торговые представители себя скованными описанием работы? Чувствуют ли они, что описание работы изолирует их от необходимости выполнять любые задания, которые не были упомянуты в нем?

Чувствуется ли хороший продуктивный дух команды?

Располагают ли торговые представители соответствующим контролем над своим расписанием и ресурсами?

Попробуйте эти средства:

Разрушьте любые барьеры, которые препятствуют работе.

Б. Если необходимо, переосмыслите и перестройте поток бумажной отчетности и методы ведения записей.

Модифицируйте систему вознаграждений.

Г. Подумайте о привлечении персонала для продаж по телефону.

Проясните территории и области ответственности.

Подумайте о ревизии описания работы и комплексного плана.

<< | >>
Источник: Майкл Т. МакГалли. Основы Эффективных Продаж. 1997

Еще по теме Если что-нибудь в рабочем окружении или системе препятствует реализации торговли:

  1. Так как все изменяющееся изменяется из чего-нибудь во что-нибудь
  2. Если они не знают, что или как делать
  3. Что делать, если работодатель не исполняет своей обязанности по удержанию и (или) перечислению алиментов взыскателю
  4. Так как движущее всегда движет что-нибудь
  5. 2.6. Выполнение анализа «что, если»
  6. Что делать, если вас отвергают?
  7. Что делать, если хотите выработать в себе обаяние
  8. Что делать, если отдел продаж уже есть
  9. Глава 8. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ОНИ ПОЛЬЗУЮТСЯ ГРЯЗНЫМИ МЕТОДАМИ
  10. А что, если убивать тех, кто пути-Дао не следует?
  11. Глава 7. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ОНИ НЕ ХОТЯТ УЧАСТВОВАТЬ В ИГРЕ
  12. Если клиент пока не готов платить и возражает, что то типа
  13. ГЛАВА 2. ЭТАПЫ УНИФИКАЦИИ ТОВАРНЫХ НОМЕНКЛАТУР ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛИ. 2.1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯКЛАССИФИКАЦИОННЫХ СИСТЕМ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛЕ
  14. ЕСЛИ ВЫ ДОСТИГЛИ УСПЕХА, ТО НЕ ДУМАЙТЕ, ЧТО ЗНАЕТЕ О СВОЕМ БИЗНЕСЕ ВСЕ
  15. Что делать, если вы не можете пережить новую связь бывшего мужа
  16. Если вас жестоко критикуют - это верная примета, что вы на пути к успеху
  17. 1.5. Если документы полностью или частично утеряны
  18. Врезка 8.2. Что в имени моем? Очень многое, если это имя — "Джелло