<<
>>

Если мотивация или отношение к работе мешают хорошим продажам

Напоминаю: Если некоторые из ваших торговых агентов не работают в полную силу или совершают ошибки в некоторых областях, определите сущность затруднений, задав следующие вопросы:

Знает ли человек, что он должен делать и как?

Хочет ли он это делать? То есть важно ли для него хорошее выполнение работы и

готов ли он делать это так, как вы от него требуете?

Позволяет ли окружающая его среда выполнить эту работу хорошо?

Эта глава посвящена второму из перечисленных факторов: Человек, не желающий выполнять работу или делать это хорошо, поступает так обычно из-за недостатка мотивации, неправильного отношения к работе (включая низкий моральный уровень и отсутствие уверенности) или неподходящих стимулов.

Легче всего считать эти мотивационные факторы само собой разумеющимися.

В большинстве случаев мы можем думать: «Конечно, у них есть стимул к работе! Какая еще мотивация им нужна? Зарплата должна заставить их делать работу. А что до морали и отношений — они взрослые люди и профессиональные торговцы — достаточное основание для того, чтобы собраться и продолжить работу».

Теоретически это имеет смысл, но если люди работают не в полную силу, нам придется искать действительную причину проблемы.

Может быть, практика вознаграждений удерживает их от повышения уровня их работы.

Или они обеспокоены тем, что зарабатывают меньше, чем рассчитывали при поступлении к вам на работу.

Может быть, они обескуражены тяжелым и скучным трудом. Ежедневно им приходится стучаться в двери многих фирм, — но без того успеха, который они ожидали. Несмотря на то что люди часто бывают одиноки, торговля — это действительно профессия одиночек. Возможно, они чувствуют определенную изоляцию и не понимают, что торговля — это работа со многими НЕТ ради нескольких ДА, которые и делают это занятие стоящим.

Возможно, они не поняли, что ваш товар требует более долгого цикла продажи, чем они думали. Следовательно, вознаграждение будет, но позже, чем ожидалось.

Возможно, ваша система вознаграждений щедра, но неправильно построена. Может быть, она награждает за плохую или ненужную работу и не награждает (а может, даже наказывает) за хорошую. Может, ваши торговцы работают достаточно хорошо, но продают не те товары, которые вы хотите (например, с более высокой наценкой), или не находят новых клиентов, нарушая долгосрочную стабильность вашего предприятия.

Тесты для определения того, относится ли данный случай к сфере мотивации, отношений или неподходящей системы стимулирования

Осознается ли важность выполнения работы (или определенных

действий) хорошо?

В некоторых случаях, исследуя происшедшее, вы можете обнаружить, что причиной является отсутствие конкретного вознаграждения за хорошо сделанную работу. Может быть, вы даже неумышленно наказываете за хорошее исполнение.

Например, в некоторых организациях, если торговец превышает в этом году норму, то в следующем этот результат станет новой нормой. Теперь, чтобы выполнить эти минимальные требования, он должен работать гораздо больше (а это может быть нелегко, если рыночные условия изменились в худшую сторону). Это выглядит как преднамеренное наказание и не стимулирует дальнейшего повышения продаж.

Или посмотрим на организацию, где вознаграждение ограничивается так, чтобы продавец не смог зарабатывать больше менеджера. В этом случае значимость хорошего выполнения работы отрицательна. Непреднамеренным результатом может быть не только понижение продуктивности, но и протест против системы, который приведет к еще большему падению объема продаж.

Вот еще один пример организации, неосознанно упускающей вознаграждения за хорошо выполненную работу.

Кондитерская компания выпустила совершенно новый тип леденцов. Они приобрели известность, и дети по всей стране стремились именно к этим конфетам. Эти леденцы были настолько дешевы в производстве и приносили такую прибыль, что можно было сравнить их с бриллиантами, сделанными из сахара.

Обсуждение ситуации на совете директоров показало, что конфеты не всегда есть в магазинах, — несмотря на то, что каждый ребенок в стране в возрасте от двенадцати лет и младше (а в некоторых случаях и от девяносто двух) хотел их купить. Выяснение причины показало: продавцы просто не желают прикладывать усилий для продажи конфет оптовикам. Почему? Потому что система вознаграждений компании не давала им никаких стоящих стимулов делать это.

Торговый персонал не был заинтересован в успехе компании, потому что комиссионные строились исходя из тоннажа, а не выгодности конкретного товара или стоимости сделки. Система вознаграждений, основанная на весе, имела смысл при продаже фасованных товаров — в банках или коробках — просто потому, что раньше казалось нелепым рассчитывать комиссионные за продажу одной банки томатного супа.

Небольшие коробки невесомых леденцов невыгодно было продавать! Дети и взрослые в Кливленде или Далласе избежали сладкого шока — конфеты не могли тягаться с банкой супа! Именно тягаться — они весили меньше... С точки зрения торговцев, это было разумно — не делать ничего, что нанесло бы удар по их доходам от других поставок.

Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие

затраченные время и усилия?

Вознаграждение за работу в целом может быть адекватным, но оценка отдельных действий или направлений работы может быть не только неадекватной затраченным усилиям, но даже негативной.

Вот пример: Производитель одного из старых текстовых компьютеров решил, что его торговцы недостаточно озабочены продажей некоторых очень выгодных позиций — вроде красящей ленты для принтера. Управление компании решило, что причиной является потребность торгового персонала в обучении, и они пригласили меня как консультанта разработать специальную, ориентированную на их товар программу.

Как и во всех своих консалтинговых проектах, я начал с выходов на работу вместе с торговцами. (Как консультант, я давно уже знал, что полезные данные приобретаются на практике, а не в разговорах с изолированным от мира руководством компании).

Как только я начал приходить на работу с торговцами, стало ясно, что учеба, это последнее, в чем они нуждаются.

Они уже знали, как продавать ленты и прочие расходные материалы. Проблема была в том, что они не хотели их продавать — по двум причинам.

Во-первых, руководство компании решило, что поскольку стоимость этих товаров относительно невелика, не стоит назначать за них комиссионное вознаграждение. Поэтому торговцы ничего не получали от их продажи. Эти сделки даже не учитывались бы при расчете затрат рабочего времени торговца.

Более того, торговцы были явно дестимулированы к попыткам продавать ленты. Если ой продавал ящик лент, клиент думал, что этот торговец занимается поставками лент и тому подобного. Часто случалось, что торговец оказывался под угрозой срыва выгодной сделки: клиент считал, что этот специалист занимается только лентой, и все остальное и выгодное закупал на стороне. В результате, если торговец начинал продавать ленты, — он терял возможность эффективно продавать другие товары — и не получал за это никакого вознаграждения.

Решение напрашивалось само: создать отдельный сектор для реализации расходных материалов по телефону, — и который в дальнейшем прекрасно работал с учетом предложенной системы стимулирования успехов.

Испытывает ли сотрудник затруднения в связи с неопределенностью результата его усилий? Иначе говоря — теряет ли он терпение, необходимое для ожидания при длительном цикле продажи?

Это особенно имеет значение по отношению к людям, которые пришли в торговлю после другой работы, где плата и рабочее время были установлены и рабочие функции четко определены.

Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным при неудачах? Отождествляет ли он себя с неудачником, угнетаемым осознанием своей неспособности к успешным продажам?

Торговля не подходит некоторым впечатлительным людям; непрекращающийся процесс хождения по приемным и получение отказов подавляет их. Таким людям лучше уйти как можно раньше и найти работу по их способностям, чем терять месяцы и годы на неправильно выбранную карьеру.

Но не все, кого преследуют неудачи, не могут быть торговцами.

Некоторое количество неудач — это норма. Потенциально каждый, кто успешен сегодня, может потерпеть неудачу завтра. Некоторые из самых успешных продавцов, с которыми я работал в качестве консультанта, отмечали, что несколько раз они отчаивались настолько, что хотели бросить торговлю. Но они оставались и преодолевали эту фазу.

Значительная часть вашей работы как менеджера заключается в том, чтобы сохранить в ваших людях необходимую им для работы мотивацию и уверенность.

Главные лекарства

Достаточно очевидно, что лекарства должны соответствовать случаю. В этом разделе мы проведем обзор методов преодоления трех выделенных нами препятствий, — связанных с недостаточной мотивацией, морального характера и основанных на неверном стимулировании. Сейчас мы рассмотрим лекарства, применимые при четырех главных случаях, рассмотренных ранее.

Изменение системы вознаграждений с целью лучше отразить конкретные особенности продаж или клиентов.

К примеру, если ваш персонал предпочитает работать только с уже существующими клиентами и не ищет новых возможностей, обратитесь к системе вознаграждений. Возможно, она не обеспечивает стимула, делающего дополнительные усилия стоящими того, чтобы найти нового клиента, вступить с ним контакт и заключить сделку.

Наверное, торговцы могут заботиться о будущем в интересах компании и заниматься поиском новых клиентов самостоятельно — без всякого вознаграждения с вашей стороны. Но поставьте себя на их место. Если бы вы нанялись на работу в молодую компанию (без желания получить долю в ее собственности), — думали бы вы о будущем или были бы склонны к быстрым и легким сделкам, позволяющим получить хорошие деньги уже в следующем календарном месяце?

Б. Адаптирование системы вознаграждений другим образом —таким, как увеличение ставки с целью уменьшения беспокойства персонала о ближайшем будущем.

Например, это может быть полезно при работе с начинающими торговцами. Если система вознаграждений полностью (или почти полностью) основана на комиссионных, то теоретически — это не лучший способ создания мотивации.

В случае оплаты комиссионными — как рекомендует теория, — торговцы становятся предпринимателями сами по себе и четко видят связь между каждой сделкой и своей зарплатой.

Это теория, и она хорошо работает в случае уверенных, опытных торговцев. Но работа на таких условиях может быть непродуктивна в случае торговцев, еще не ставших «тиграми». Вместо того чтобы убеждать клиента удвоить объем закупки, такие люди могут остановиться в своем развитии, минимизируя риск срыва продажи. Вместо инициативы и поиска новых прибыльных клиентов они будут стремиться к простым, небольшим, гарантированным и комфортным сделкам.

Кроме того, покупатели в чем-то похожи на собак, — они прекрасно чуют страх. Они мгновенно замечают недостаток уверенности торговца и чаще всего ассоциируют его с недостатком уверенности в качестве товара и способности агента выполнять свою работу. В результате сделка гибнет.

Таким образом, будьте готовы изменить вашу смесь. Пусть торговцы получают больший процент в виде гарантированной ставки. Допустим, это деньги из вашего кошелька (и этот кошелек, особенно если вы только начинаете дело, не бездонен). Если вы достанете из него слишком много, он может опустеть навсегда, поэтому будьте внимательны. Однако определенная гарантия безопасности, которую обеспечивает такое «извлечение», может произвести радикальные изменения в уверенности и эффективности ваших агентов.

Вложите время и усилия в консультирование и тренинг ваших неуверенных и непродуктивных работников.

Наем торговцев и ожидание отдачи от них требуют вложения денег, времени и в известном смысле зависит от удачи. Вложить дополнительное время и усилия в обучение уже имеющихся у вас торговцев — намного продуктивнее, чем начинать весь цикл сначала.

Г. Совместная деятельность опытных торговцев с начинающими.

В большинстве случаев начинающим полезно поработать в паре с опытным, успешным практиком — с точки зрения приобретения как опыта, так и уверенности в том, что ваш товар может успешно продаваться.

Но этот метод одинаково полезен и для старых торговцев. Многие из них говорили мне что-то вроде: «Я не знал в действительности своих методов, пока не начал им обучать новичков». Опытные торговцы могут приобрести в таком близком партнерстве не меньше, чем те, кого они опекают.

Выводы

В главах 43, 44 и 45 мы построили систему, призванную помочь вам в вашей работе менеджера по продажам. Она основана на совместном использовании трех главных вопросов диагностики неудач и соответствующих им лекарствах. Здесь приведен второй «ломтик» этой таблицы. (Полная таблица приведена в конце следующей главы.)

Ключевой вопрос: Хочет ли человек делать это?

Ориентируйтесь по следующим признакам:

Существует ли заинтересованность в выполнении работы (или в выполнении определенных действий) хорошо?

Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие затраченные время и усилия?

Есть ли у этого человека конкретные трудности при работе с неопределенностью продаж, иначе говоря — теряет ли он терпение, необходимое для ожидания при длительном цикле продажи?

Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным? Отождествляет ли он себя с неудачником?

Применяйте следующие лекарства:

Изменение системы вознаграждений с целью лучше отразить конкретные особенности продаж или клиентов.

Б. Адаптирование системы вознаграждений другим образом — таким, как увеличение ставки с целью уменьшить беспокойство персонала.

Вложите время и усилия в консультирование и тренинг ваших неуверенных и непродуктивных работников.

Г. Совместная деятельность опытных торговцев с начинающими. E.

<< | >>
Источник: Майкл Т. МакГалли. Основы Эффективных Продаж. 1997

Еще по теме Если мотивация или отношение к работе мешают хорошим продажам:

  1. Миф 2. Все было бы хорошо, если бы не теща
  2. Урок на салфетке №9. "Мотивация и отношение"
  3. Поддерживайте хорошие отношения
  4. ГЛАВА 4. Вы или вас? Активные продажи и пассивные продажи
  5. СЕМЬ ПРАВИЛ СОЗДАНИЯ ХОРОШИХ ОТНОШЕНИЙ
  6. СОВПАДЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ — ВАЖНЫЙ КОМПОНЕНТ МОТИВАЦИИ
  7. Что делать, если отдел продаж уже есть
  8. 1.5. Если документы полностью или частично утеряны
  9. Если они не знают, что или как делать
  10. Если бы... - слова, которые я должен забыть навсегда. Их более для меня не существует. Никакого "если"! Никаких оправданий. С этого дня без "если"!
  11. Если что-нибудь в рабочем окружении или системе препятствует реализации торговли
  12. Если наступил вред здоровью или под угрозой жизнь участника дорожного движения