<<
>>

Глава 4. ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ВАРИАНТЫ


Диагноз
Преждевременное суждение
Поиск единственного ответа
Убежденность в невозможности «увеличить пирог»
Мнение, что «решение их проблемы – их проблема»
Предписание
Отделить изобретение от решения
«Мозговая атака»
До «мозговой атаки»
Во время «мозговой атаки»
После «мозговой атаки»
Обдумайте возможность «мозговой атаки» с другой стороной
Расширяйте свои подходы
Круговая схема
Посмотрите на проблему глазами различных специалистов
Разработайте разные по значению соглашения
Измените объем предлагаемого соглашения
Ищите взаимную выгоду
Определите общие интересы
Согласуйте различные интересы
Есть ли различия в интересах?
Выясните, что предпочитает другая сторона
Пусть решение будет легким для другой стороны
На чье место?
Какое решение?
Угроз недостаточно
Пример переговоров между Израилем н Египтом о том, кто и какую часть Синайского полуострова будет удерживать за собой иллюстрирует как крупную переговорную проблему, так и большие возможности при решении проблем.
Возьмем обычную проблему. Порой кажется, что нет никакого способа «разделить пирог» так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто вы договариваетесь лишь о чем-то одном, например о размерах территории, цене на автомобиль, сроке на аренду, размере комиссионных за продажу. В других случаях вы имеете выбор того или другого, что явно выгодно вам или другой стороне. Кто получит дом при разводе? Кому будет поручена опека детей? Вы можете рассматривать выбор между победой и поражением – и никто не согласится на поражение. Даже если вы выиграете и получите машину за пять тысяч, снимете квартиру на пять лет, получите и дом и детей, у вас останется давящее чувство, что вам не позволят позабыть это. Как бы ни сложилась ситуация, похоже, что ваш выбор будет ограничен.
Переговоры о Синае являются хорошим примером использования вариантов. Изобретательный подход наподобие решения о демилитаризации Синая демонстрирует разницу между тупиком и соглашением. Один адвокат, которого мы знаем, прямо приписывает свой успех способности изобретать решения, выгодные для его клиента и другой стороны. Иными словами, он увеличивает «пирог», прежде чем разделить его. Мастерство в изобретении вариантов – самое полезное качество в переговорах.
Тем не менее слишком часто участники переговоров поступают в конечном счете как те две сестры, что ссорились из-за апельсина. После того, как они наконец договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Слишком часто переговорщики «оставляют деньги на столе» – либо им не удается достичь договоренности, хотя вполне могли бы, либо они все же приходят к соглашению, однако не самому благоприятному для каждого из участников. Очень часто стороны заканчивают спор, получив в итоге половину фрукта каждая, вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой. Почему?
Диагноз
Иметь много вариантов очень ценно, однако люди, вовлеченные в переговоры, редко ощущают в этом необходимость. В споре люди обычно считают, что знают правильный ответ, поэтому их подход должен превалировать. При составлении контракта все, как правило, считают, что их предложение должно быть принято, возможно с некоторой поправкой, скажем в цене. Все имеющиеся ответы, похоже, располагаются на прямой линии между позициями сторон.
Творческое мышление проявляется разве лишь в предложении пойти на компромисс.
В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов:
1) преждевременное суждение;
2) поиск единственного ответа;
3) убежденность в невозможности «увеличить пирог»;
4) мнение, что «решение их проблемы – их проблема».
Чтобы преодолеть эти сдерживающие моменты, нужно в них разобраться.
Преждевременное суждение
Изобретение вариантов нелегкое дело. Неизобретение – обычное, нормальное состояние, даже если вы не ведете напряженных переговоров. Если бы вас попросили назвать имя одного человека на Земле, более всего заслуживающего Нобелевской премии мира, любая ваша попытка дать ответ вызовет ваши же сомнения и оговорки. Как можно быть уверенным, что названный человек этого заслуживает более других? Вы почувствуете замешательство или дадите несколько ответов, которые будут отражать обычное мышление: «Ну, может быть, Папа или президент».
Ничего нет более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.
Под давлением предстоящих переговоров ваш критический настрой, скорее всего, усилится. Вам представляется, что практические переговоры должны стимулировать практическое мышление, а не фантазии. Ваша изобретательность может также ограничиваться присутствием другой стороны. Предположим, вы обсуждаете с начальником вашу зарплату на будущий год. Вы попросили повышения на четыре тысячи долларов, босс предлагает 1500 долл. что, как вы подчеркнули, вас не устраивает. В подобной напряженной ситуации вряд ли вы будете фантазировать насчет решений. Вы можете опасаться, что, предложив на ходу какую-нибудь неотработанную идею вроде того, что половину суммы можно получать в качестве надбавки, а другую – в виде премий, вы будете глупо выглядеть. Ваш начальник может сказать: «Будьте серьезны. Вы должны знать существо дела. Такой шаг нарушит политику компании. Удивляюсь, что вы вообще это предложили». Если под влиянием момента вы предложите вариант повышения жалованья с течением времени, он может посчитать это вашим предложением: «Я готов начать переговоры на этой основе». И поскольку все, что вы можете сказать, он может воспринять как ваше обязательство, вам придется дважды подумать, чтобы что-то предложить.
Вы можете также опасаться, что, изобретая варианты, выдадите какую-то информацию, которая поставит под угрозу вашу позицию в торге. Если вы, например, предложите компании финансировать покупку дома, который вы как раз собираетесь приобрести, ваш начальник может прийти к заключению, что вы никоим образом не бросите работу и в конце концов примете ту надбавку, которую предлагает он.
ПОИСК ЕДИНСТВЕННОГО ОТВЕТА
По понятиям большинства людей творчество просто не может быть составляющей частью процесса переговоров. Люди видят свою задачу в том, чтобы сузить разрыв между позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов. Они склонны считать: «Нам и так трудно договориться. Меньше всего нам нужен ворох различных идей». Поскольку конечный продукт переговоров – единственное решение, они опасаются, что свободно текущая дискуссия лишь затормозит процесс и запутает его.
Если первой помехой для творческого мышления является преждевременная критика, то второй – преждевременное прекращение прений. В стремлении с самого начала найти единственный лучший ответ вы делаете нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе принятия решений, который позволяет вам выбирать из большого числа возможных ответов.
УБЕЖДЕННОСТЬ В НЕВОЗМОЖНОСТИ «УВЕЛИЧИТЬ ПИРОГ»
Третьей причиной того, что на столе переговоров бывает так мало хороших вариантов, является стремление каждой из сторон рассматривать ситуацию как крайнюю: или-или. Либо вы получите то, о чем идет спор, либо они. Переговоры часто выглядят игрой «фиксированной суммы»: если цена на машину на сто долларов больше для вас, это значит, что на сто долларов меньше для меня. Для чего стараться что-то изобретать, если все подходы ясны и я могу удовлетворить вас только за свой счет.
<< | >>
Источник: Роджер Фишер, Уилльям Юри. Путь к согласию или переговоры без поражения. 2006

Еще по теме Глава 4. ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ВАРИАНТЫ:

  1. Глава 1. Товар куплен, но возможны варианты
  2. Не нужно изобретать велосипед
  3. Глава 13.КАК ПРОВЕРИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО ВАРИАНТА РЕКЛАМЫ
  4. Глава 14. Возможны варианты. Временная работа, частичная занятость, работа на дому и другое
  5. 4.1. Вариант использования
  6. 1.4. Варианты работы
  7. Инвестиционные варианты
  8. 4.2 Варианты УМИС
  9. Варианты роста доходов
  10. Закупки в варианте JIT
  11. Поиск альтернативных вариантов действий
  12. 4.5. Отношения на диаграмме вариантов использования
  13. Диаграмма вариантов использования (use case diagram)
  14. 49.4. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ ИННОВАЦИЙ
  15. 4.7. Рекомендации по разработке диаграмм вариантов использования
  16. 4.6. Пример построения диаграммы вариантов использования
  17. 12.4. Разработка диаграммы вариантов использования в среде Rational Rose
  18. 2.1 Варианты учетной политики и организации расчетов