<<
>>

Отвечаем на возражения и сомнения, возникающие на ранних стадиях

Возражения, тревога, сомнения и вопросы являются естественной и повседневной частью жизни в торговле, поэтому при встрече с ними не впадайте в панику. В этом случае следует внимательно выслушать клиента, выяснить, что на самом деле он имеет в виду, ответить в позитивном направлении и сразу продвигаться дальше.

Освежим в памяти: Процесс Четырех Шагов

Вспомните базовый Четырехшаговый Процесс, позволяющий отвечать на вопросы и возражения:

Постарайтесь найти настоящий смысл возражения.

Трансформируйте высказанное сомнение своими словами, выразив этим свое понимание причин беспокойства клиента (обычно в вопросительной форме).

Запомните: в некоторых случаях (особенно, когда потенциальный клиент выглядит расстроенным или спешащим), возможно, лучше было бы пропустить Трансформацию.

Ответьте на сомнения клиента в позитивном направлении.

Продвигайтесь дальше без увязания в деталях. В большинстве случаев лучший способ совершить Следующий Шаг — попросить ДМ предпринять определенные действия к заключению сделки.

В этой главе мы, основываясь на проведенной вами предварительной работе, рассмотрим несколько конкретных возражений, с которыми вы можете столкнуться на ранних стадиях контакта, как с ДМ, так и с его Системой Отсева.

(Вы можете натолкнуться на эти возражения как во время вашего первичного телефонного разговора, так и в начале личной встречи с ДМ.)

Для указаний, как быть с более поздними или существенными возражениями, обратитесь к главе 24.

1. «Вы только теряете время».

Расправляясь с любыми возражениями, используйте технику Четырех Шагов. Постарайтесь выяснить, почему ДМ уверен, что вы только потеряете свое время. Может быть, он просто старается отпугнуть вас. Однако, на самом деле, он может испытывать и серьезную обеспокоенность, например:

Он может не быть соответствующим ДМ, так как ему недостает Полномочий, Потребности или Денег.

Или вы могли ошибиться в роли этого подразделения организации, и оно совершенно не имеет отношения к покупке того типа обслуживания, который вы предлагаете.

Он может не иметь денег на покупку, возможно, из-за временных проблем с оборотом наличных средств, или потому, что сейчас не лучшее время бюджетного периода.

Организация недавно приобрела конкурирующий товар.

Если все это правда, тогда, может быть, и в самом деле вам не стоит продолжать, во всяком случае, не сейчас. Однако не сдавайтесь слишком легко, так как это могут быть надуманные возражения — проверенная методика ДМ избавляться от продавцов. Проверьте твердость ДМ, как в этой модели:

«Я понимаю, что ваш бюджет в этом году крайне ограничен, однако, смею вас уверить: то, что я предлагаю, оправдает потраченное вами время. Я был бы очень рад встретиться с вами в любой удобный для вас момент. Что более предпочтительно — утро или вечер?»

«Я не заинтересован».

Проведите Зондирование и Трансформацию, чтобы выяснить, в чем выражается этот недостаток интереса, затем сформируйте Положительный Отклик и делайте Следующий Шаг до того, как вы утонете в этом единственном спорном вопросе. В своем Положительном Отклике вы можете сделать ударение на ваших преимуществах или упомянуть прошлые успехи с другими клиентами.

Может случиться, ваше расследование покажет, что «не заитересован» на самом деле означает «не заинтересован в трате времени на продавцов». Тогда вы можете сказать:

«Откровенно говоря, мистер Джордан, большинство юристов, с которыми мне доводилось встречаться, точно так же избегали тратить время, как и вы. Для любого профессионала время — деньги. Поскольку это совершенно верно, и именно потому что ваше время дорого, я обращаюсь к вам. Я упоминал минуту назад, что мы помогли Bell and Haupt сэкономить пятьсот долларов ежемесячно на секретарском времени. О чем я не упомянул, так это сколько рабочего времени юристов было также сэкономлено — примерно несколько дюжин часов ежемесячно.

Не хотите ли потратить полчаса сейчас, чтобы иметь возможность экономить по несколько дюжин часов ежемесячно в ближайшем будущем?»

Или

«Я понимаю, как вы себя чувствуете, мистер Грэхем. Я, в общем-то, и не рассчитывал, что вы заинтересуетесь до того, как узнаете, сколько всего полезного может принести вам это приобретение. Но такое знание требует обсуждения при личной встрече — это в ваших интересах, как мне кажется. Что будет лучше — завтра или на днях?»

«Вы обращаетесь не к тому человеку».

Постарайтесь выяснить, почему ДМ говорит это. Возможно, вы и в самом деле обратились не к тому, кому надо. Возможно, в этой компании работают два мистера Робинсона и вы обратились именно к тому, который не имеет никакого отношения к вашей специальности.

Но гораздо чаще для ДМ такой ответ — всего лишь повод отослать вас к более низкому чину, к кому-нибудь из своих подчиненных, кто имеет более тесное отношение к техническим деталям. В таком случае, ДМ может построить фразу таким образом: «Мое дело практиковать юриспруденцию (или управлять заводом), и я предоставляю решать вопросы с оборудованием своему офис-менеджеру».

Мы рассмотрим, как разобраться с этой ситуацией в следующем пункте.

«Поговорите об этом с моим подчиненным».

Не забывайте, почему вы встречаетесь именно с ДМ, а не с его подчиненным: ваше исследование привело вас к тому, что Полномочия, Потребности и Деньги находятся именно здесь. Возможно, ваша информация была ошибочной, возможно, достаточные Полномочия, Потребности и Деньги находятся на уровень выше.

Перед тем как двигаться, используйте минутку, чтобы проверить это:

«Я с удовольствие встречусь с мистером Бейтсом. Однако не могли бы вы ответить: в случае, если он решит, что мое предложение подходит вам, есть ли у него полномочия? Располагает ли он достаточным бюджетом для этого типа работ?»

Если да, тогда все просто: обращайтесь к подчиненному, так как в этом случае мистер Бейтс выступает в роли ДМ с Полномочиями, Потребностью и Деньгами.

Но если тот ДМ, к которому вы обратились, сразу оставляет за собой контроль над окончательным решением, делайте все что угодно, чтобы поддержать вашу собственную прямую связь именно с ним.

Одна из наиболее неприятных ситуаций, в которую вы можете попасть, как человек, занимающийся маркетингом, это когда вы теряете контроль над вашей торговлей и обнаруживаете, что вы вынуждены надеяться на третью роль в ведении вашего торгового предложения.

Помните, что подчиненный — это кто-то, кто имеет право сказать НЕТ или передать ваше сообщение так, как он его интерпретировал. Ваши шансы заключить сделку весьма невелики, если вы позволите самому себе быть исключенным из цикла общения, так что ваш доступ к настоящему ДМ будет непрямым.

Однако вы не можете прямо отказываться, если ДМ пытается отправить вас к своему подчиненному. Вместо этого, задавайте вопросы: постарайтесь выяснить, почему ДМ думает, что лучшим уровнем контакта для вас будет кто-нибудь, располагающийся на более низком уровне в организации.

Возможно, он убежден, что подчиненный более подходит вам, так как он более тесно сталкивается с технической стороной вопроса и, следовательно, лучше почувствует пот-ребность в вашей услуге.

Однако, не имея Полномочий и Денег, подчиненный может быть только ДИ (человеком, влияющим на решение). ДИ с его прямой, насущной осведомленностью о потребностях является хорошим членом команды. Однако, чтобы вы смогли успешно заключить сделку, вы обязаны продолжать общение с ДМ, который контролирует Полномочия и Деньги в этом вопросе.

Здесь приведена модель объяснения этой ситуации и убеждения ДМ остаться прямо и персонально включенным:

«Если откровенно, мистер Гейнес, причина, по которой я обращаюсь к вам, такова, что, как мы заметили, крупные чиновники в вашей должности имеют склонность быть более осведомленными об общих потребностях компании. Их широкий взгляд на вещи делает их способными увидеть, как конкретная работа может оказать широкое и комплексное влияние на различные под-разделения. Я согласен с тем, что мистер Крафт должен присутствовать, но я также настаиваю, чтобы вы остались персонально вовлеченным, если можно».

Когда вы все представите в таком свете, скорее всего, ДМ согласится.

Это даст основания продолжать доступ. Но если ДМ не согласится с этим, обеспечьте себя по крайней мере последним доступом к ДМ, так, что именно вы, а не подчиненный будете тем, кто вернется к ДМ для подведения итогов всего, что было обсуждено, и дадите рекомедации.

«Если мистер Крафт и я сделаем несколько важных открытий, я бы хотел договориться о повторной встрече с вами, чтобы мы могли посмотреть, чего же мы достигли, и обсудить те рекомендации, которые я сочту подходящими. Можем ли мы предварительно назначить время для этой последующей встречи с вами? Возможно, через две недели?»

Благодаря получению от ДМ такого рода обязательств сразу, до того как вы отправитесь прямиком вниз, вы подстраховываетесь по ряду направлений.

Во-первых, вы проверяете, не является ли эта отправка вас к подчиненному простой попыткой избавиться от вас. Обеспечивая себя возможностью вернуться к ДМ, вы полу-чаете возможность прояснить ситуацию. Если ДМ прячется за спиной подчиненного, потому что он не может сказать ДА, лучше узнать об этом сейчас, до того, как вы потратите время и силы попусту.

С другой стороны, оставляя себе возможность вернуться к важному лицу, вы подстегиваете подчиненного. Этот подчиненный вряд ли станет избегать вас или ставить вас на последнее место в списке его приоритетных задач, если он знает, что вы будете отчитываться прямо перед ДМ.

Поддерживайте этот канал к ДМ открытым, пока работа прогрессирует. Вы можете сделать короткий телефонный звонок или послать письмо, и то и другое будет информировать его и напоминать о договоренности. Например, может быть вполне удобным напоминать ему о ваших следующих шагах и об их результатах. (Но не заваливайте ДМ частностями.)

Поддерживая этот продолжающийся канал в активном состоянии, вы сможете легко восстановить полноценный контакт, когда будете готовы продемонстрировать ваш продукт или представить письменные предложения.

Если ДМ не согласится продолжать прямой контакт с вами

Не думайте, что вы знаете настоящую причину.

Постарайтесь проникнуть в мысли ДМ. Возможно, избегая говорить об этом определенно, ДМ негласно полностью перекладывает полномочия заключить сделку на подчиненного. Но не принимайте эту передачу на веру. Проверьте это, задавая вопросы по типу:

«Если мистер Ригсби найдет наш товар полезным, какова будет процедура покупки? Сможет ли он использовать свои собственные полномочия?»

Если вам ответили ДА — тогда обращайтесь к мистеру Ригсби. Если нет, постарайтесь снова назначить как минимум примерное время, когда вы сможете сделать свою презентацию этому ДМ после окончания вашей работы с мистером Ригсби.

«Я позвоню мистеру Ригсби, чтобы договориться о встрече, как только покину ваш офис. После того как он сможет увидеть мой товар, я хотел бы иметь возможность вернуться к вам вместе с ним, чтобы доложить вам о наших находках. Можем ли мы договориться уже сейчас о предварительном времени для такой встречи с вами? Может быть, через две недели? Будет ли это удобно?»

Если ДМ все еще говорит НЕТ — как по поводу договора о следующей встрече с вами, так и по поводу передачи покупательных полномочий подчиненному, — тогда вам стоит подумать о том, стоит ли прикладывать усилия или лучше обратиться к другим клиентам.

Нерасположенность ДМ договариваться с вами о последующей встрече обычно означает одну из трех вещей, ни одна из них не обещает ничего хорошего. Возможно, он определил, что просто не заинтересован в вашем товаре или услуге. Или, возможно, он подсознательно боится принимать решение и перекладывает ответственность на подчиненного, продолжая держать Полномочия и Деньги при себе. Или он просто не хочет говорить вам «нет» прямо в глаза и надеется, что вы поймете его намек и уйдете, когда подчиненный сделает эту грязную работу за него.

Ни одна из этих возможностей не означает ничего позитивного в том смысле, что потраченные вами время и силы окупятся заключением сделки.

Итак, в сложившейся ситуации, должны ли вы идти далее любым путем, представлять ваш товар подчиненному, в надежде, что он настолько хорошо передаст ваше послание ДМ, как это сделали бы вы? Конечно, надежда умирает последней, однако шансы настолько малы, что вряд ли это будет полезно. Никто не сможет сделать и половину вашей работы по продаже так, как это сделали бы вы, так зачем же тратить время зря? Возможно, лучше стоит использовать это время на поиски лучшего потенциального клиента.

«Я слишком занят».

Постарайтесь выяснить, что на самом деле кроется под этим «очень занят». Возможно, ДМ на самом деле имеет в виду, что он временно ограничен во времени. Если это так, отвечайте:

«Я понимаю, что, возможно, застал вас в критический момент. Возможно, будет удобнее, если я перезвоню вам. Возможно, в середине следующей недели, или срок в две недели вас устроит больше?»

Предложение альтернатив для выбора в этом случае просто необходимо; в противном случае ДМ, вероятно, скажет: «Я позвоню вам, как только все уладится». Скорее всего, вы никогда не дождетесь звонка. Никогда не позволяйте контролю над назначением времени следующего звонка ускользать из ваших рук.

С другой стороны, возможно, ДМ постоянно перегружен непрекращающимся потоком работы. Это дает вам возможность блестяще начать с того, что вы предлагаете способ облегчить этот груз:

«Я понимаю, что вы заняты. Большинство успешных в бизнесе лиц крайне перегружены. Фактически , я хотел бы встретиться с вами с конкретной целью —облегчить вашу жизнь. Я могу показать вам, как можно избавиться от рутинных занятий, которые съедают большую часть вашего рабочего времени. Я прошу вас потратить сегодня всего полчаса вашего времени с тем, чтобы сохранить много времени в будущем. Это звучит привлекательно, не так ли?»

«Не собираетесь ли вы продать мне что-нибудь?»

Это отпугивающий маневр для слабых продавцов. Не пугайтесь. Нет ничего незаконного или аморального в попытке заключить сделку.

Однако вопрос застает вас врасплох. Вы не можете отрицать, что пытаетесь заключить сделку, так как на самом деле вы для этого и обращаетесь. Вот один хороший способ ответить на такой вопрос:

«Откровенно говоря, было бы крайне преждевременно предлагать вам сделку прямо сейчас. Что я хотел бы порекомендовать для начала, так это встретиться лично, чтобы обсудить вашу нынешнюю ситуацию, и то, как наши возможности могут принести пользу вашей организации».

или

«Да, я пытаюсь продать вам кое-что. Я пытаюсь продать вам повышение вашей рентабельности».

Обратите внимание на непредсказуемость этих ответов, так как они предлагают не «товар», а результат. Кто может обоснованно отказаться поговорить о путях повышения рентабельности? Или о сокращении стоимостей или общих расходов?

«Скажите мне по телефону, что вы предлагаете. Скажите мне, сколько это стоит».

Так как ДМ не может подписать платежное поручение по телефону, вы, следовательно, не можете заключить сделку по телефону. Однако вы можете потерять ее, как только ДМ услышит достаточно, чтобы решить не встречаться с вами.

Просьба застает вас врасплох. В самом деле, вы не можете просто так отказаться говорить, так как ДМ, в свою очередь, откажется встретиться с вами. Здесь приведены несколько моделей, которые помогут вам уладить эту заминку:

«Мистер Велш, мы занимаемся решением проблем наших клиентов, а не всучиванием им скобяных изделий. До тех пор пока мы не встретимся и не обсудим ваших потребностей, я не буду иметь возможность узнать, что мы можем рекомендовать вам и сколько это будет стоить».

Или

«Мы консультирующая фирма, и большинство наших рекомендаций связаны с использованием оборудования для обработки информации, однако в очень разнообразных контекстах. Мне необходимо встретиться с вами и обсудить ваши потребности, перед тем, как я смогу быть более точным». Телемаркет как ст

Предупреждение никогда не пытаться заключить сделку по телефону — относится ктем товарам или у> -орые требуют личной встречи: чтобы быть эффективно проданными.

Однако есть некоторые вещи, которые могут быть успешно проданы по телефону. — и некоторые другие, которые могут быть успешно проданы только по телефону.

В соответствующей ситуации, телефонный маркетинг (или < тинг») может быть очень результативной и выгодной стратегией Он может быть єдине- твенным подходом для вас. Я предостерегаю против попыток продавать по теле- атеп ни

фону тогда, когда личная встреча необходима.

Если ваш товар или услуга относится к тем вещам, которые можно продать по телефону, тогда і э это направ-

ление: обычно, это обходится гораздо де-шевле. чем личные встречи (Телемаркет подходит для продажи недорогостоящих товаров или товаров широкого потребления, когда стержень вашего торгового сообщения состоит в том, что ваш товар не таї й, каку конкурентов.)

Но если ваш товар или сервис требует личной встречи с клиентом, тогда вы можете только потерять ваши шансы по телефону, но не заключить сделку. 8. «Перешлите мне информацию по почте, тогда и поговорим».

Некоторые ДМ предпочитают сначала прочитать, прежде чем встречаться с продавцами; они уверены в том, что это сделает дискуссию при личной встрече более продуктивной. Это разумно, — с их точки зрения.

Однако не забывайте, что вы продаете не товар, а решение проблемы. Этого достаточно, но это невозможно передать с помощью брошюры так четко, как можете сделать вы лично. Брошюры не могут задавать вопросы, которые откроют новые возможности.

Ваши брошюры могут только помочь ДМ увидеть, что собой представляет ваш продукт. Очень немногие брошюры могут помочь им увидеть, что этот продукт может сделать для них так, как это сделали бы вы.

«Я понимаю вашу позицию, мистер Томпсон, и, конечно, я могу переслать вам брошюру. Одна-ко предлагаемые нами услуги направлены на конкретные потребности клиентов, так что я уверен, что личная встреча была бы более эффективна. Это могло бы дать мне возможность проанализировать всю область ваших конкретных потребностей. Когда мы встретимся, я оставлю вам брошюру. Более того, я смогу представить вам несколько дополнительных идей, направленных на ваши конкретные потребности».

Далее добавьте, не делая паузы для его ответа:

«Я могу захватить свои брошюры и встретиться с вами во вторник утром или в среду сразу пос-ле ленча. Что более удобно для вас?»

Или

«Просматривая свой календарь, я обнаружил, что я буду в вашем районе в четверг днем. Если бы мы смогли встретиться в течение нескольких минут, я бы принес брошюры вам лично. Это было бы быстрее, чем пересылать по почте, и я смог бы ответить на все интересующие вас вопросы».

Если ДМ продолжает настаивать на «Пришлите сначала брошюры», не хлопайте

дверью. Согласитесь выслать ему все, что он хочет, но проясните, что вы последуете вслед

за вашей литературой очень скоро:

«Я с удовольствием вышлю вам информацию сегодня. Тогда мы сможем встретиться позднее на этой неделе, после того как у вас будет возможность просмотреть ее».

Это очень важно, дать понять с самого начала, что вы появитесь вслед за высылаемыми вами материалами. Некоторые люди используют «пошлите литературу» как способ избавиться от продавца. Давая понять с самого начала, что вы последуете за своей литературой очень скоро, вы отсортировываете тех, кто искренне заинтересовался, от тех, кто просто пытается избавиться от вас. Вы не хотите отворачиваться ни от кого, просто нет смысла тратиться на почтовые расходы, если предполагаемый ДМ не может принять решение.

9. «Мы уже испытали подобный товар и просто не заинтересованы».

Постарайтесь выяснить, что это за «подобный товар» и почему было принято решение не в его пользу.

Как только вы поняли причину их отказа, расцените именно ее как возражение, Трансформируйте ее и сформируйте Положительный Отклик. Продемонстрируйте также, чем ваш продукт в общем отличается от другого продукта или как он обходит те трудности, с которыми ДМ столкнулся ранее.

Когда вы исследуете, возвращаясь к тому времени, когда организация ДМ испытывала что-нибудь (возможно, другой товар), вы можете обнаружить, что ДМ отвечает как-то неопределенно. Возможно, он просто не помнит достаточно четко, что именно тогда было не так. Или, может быть, он использует «уже попробовали это» в качестве способа избавиться от вас.

Если ДМ не может четко ответить, когда вы спрашиваете, почему предыдущий испытательный срок не был удовлетворительным, сделайте следующий шаг: Задайте решающие вопросы, покрывающие наиболее вероятные причины, затем опровергните их.

Вы можете спросить: «Не цена ли (на конкурентный товар) смутила вас?»

ДМ может ответить: «Да, вы правы. Это было просто слишком дорого».

Ответ: «Тогда, вам, очевидно, будет интересно, что наша новая Модель Десять стоит на тридцать процентов дешевле и, обычно, окупает себя в течение первого года, повышая производительность».

Если вы наталкиваетесь на серию последовательных возражений

Исследуйте каждое из этих возражений. Однако если вы продолжаете получать следующие возражения, как только разобрались с предыдущим, что-то не так. Клиент может иметь два или три, или иногда, даже пять возражений или сомнений. Если их оказывается больше, это показывает, что происходит что-то более глубокое.

Вы можете адресоваться к спорному вопросу непосредственно:

«Мы обсудили уже несколько ваших возражений, и мне кажется, я ответил достаточно удовлетворительно на каждое из них. Однако, когда я сталкиваюсь с таким количеством возражений,

это обычно сигнализирует о том, что проявляют себя какие-то более глубокие сомнения. Не

могли бы вы помочь мне понять, что бы это могло быть?»

Это может подстегнуть ДМ открыться и поднять наболевший спорный вопрос. Однако иногда такой шквал возражений используется для того, чтобы замаскировать что-то, о чем, возможно, ДМ стесняется говорить. Это может быть связано с тем, что, вопреки его предыдущим заявлениям, он все-таки не имеет достаточных Полномочий, Потребности и Денег. Или, возможно, в организации происходит перестановка сил и его положение внезапно оказалось незащищенным, так что он не может ничего купить, даже говорить об этом не хочет.

Вы ВОДЬ I

В этой главе мы сфокусировались на ответах на ранние возражения. Это в точности те возражения, которые вы обычно слышите в начале встречи (или когда звоните, чтобы договориться о встрече).

Основная структура разрешения этих возражений такова: Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик, Следующий Шаг. (Несмотря на то что каждый шаг в этой схеме очень важен, не допускайте насилия над процессом: например, если ДМ спешит, вы можете исключить стадию Трансформации, чтобы продвигаться дальше в соответствии с его темпом.)

Конкретные ранние возражения, к которым стоит подготовиться:

«Вы только потратите свое время».

«Я не заинтересован».

«Вы обратились не к тому человеку».

«Поговорите об этом с моим подчиненным».

«Я слишком занят».

«Не пытаетесь ли вы продать мне что-нибудь?»

«Скажите мне по телефону, что вы предлагаете. Скажите, сколько это стоит».

«Перешлите мне вашу информацию по почте. После этого мы поговорим».

«Мы уже испытали товар, подобный вашему, и не испытываем в нем интереса».

Упражнение для применения

Сконцентрируйтесь на нескольких из этих возражений, сделайте ударение на тех, которые наиболее вероятны для вас. Перечитайте модельные сценарии, приведенные выше, «переведите» их на язык, соответствующий вашему товару или предлагаемой вами услуге и вашему стилю разговора.

Отрепетируйте эти ответы, как мысленно, так и проговаривая вслух, с тем чтобы они быстро всплывали в памяти и вы могли произносить их легко и комфортно.

<< | >>
Источник: Майкл Т. МакГалли. Основы Эффективных Продаж. 1997

Еще по теме Отвечаем на возражения и сомнения, возникающие на ранних стадиях:

  1. Секрет 1Выслушайте, прежде чем отвечать на возражения
  2. СОМНЕНИЕ
  3. Вопросы, на которые должен отвечать концептуалист
  4. Глава 3. Требования, которым должны отвечать предприятия общественного питания
  5. ЛЕКЦИЯ № 8. Участие адвоката на досудебных стадиях разрешения гражданских споров
  6. ЛЕКЦИЯ № 7. Участие защитника в стадиях апелляционного, кассационного и надзорного производства по уголовному делу
  7. 9.1. Сущность и основные задачи участия прокурора в судебных стадиях уголовного судопроизводства
  8. ЛЕКЦИЯ № 8. Участие адвоката на досудебных стадиях разрешения гражданских споров
  9. 14. Стратегия и тактика работы адвоката на досудебных стадиях разрешения гражданских споров
  10. 14. Стратегия и тактика работы адвоката на досудебных стадиях разрешения гражданских споров
  11. 2. Стратегия и тактика работы адвоката на досудебных стадиях разрешения гражданских споров
  12. Глава 4. Кто учитывает и кто за что отвечает?
  13. 9.1. Дела, возникающие из публичных правоотношений
  14. 1.7. Споры, возникающие из публичных правоотношений
  15. 1 1 . ПРОИЗВОДСТВО ПО ДЕЛАМ, ВОЗНИКАЮЩИМ ИЗ ЖИЛИЩНЫХ ПРАВООТНОШЕНИЙ
  16. 13. ПРОИЗВОДСТВО ПО ДЕЛАМ, ВОЗНИКАЮЩИМ ИЗ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
  17. 14. ПРОИЗВОДСТВО ПО ДЕЛАМ, ВОЗНИКАЮЩИМ ИЗ СЕМЕЙНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  18. Наиболее часто возникающие проблемы