<<
>>

Секрет 3:Откройте другие источники силы

Да, вы сами - свой собственный лучший источник силы. Но есть и другие источники, которыми вы можете воспользоваться во время продажи. Давайте рассмотрим их.

Клиент дает вам силу

Частью этого источника силы являются знания о вашем клиенте.

А знания о вашем клиенте, бизнесе, проблемах/нуждах/возможностях и том, как клиент ведет свой бизнес, дают вам, как мы отмечали, силу правильно сфокусировать ваши торговые усилия. Наряду с этим, знание стиля совершения покупок клиентом и всего, что влияет на покупку, помогает вам лучше настроить вашу тактику.

Мы уже подчеркивали важность знания и информации в создании силы. Задавайте вопросы и внимательно слушайте потенциального клиента. Проблема состоит в том, что на вашей презентации потен-циальный покупатель имеет тенденцию быть очень осмотрительным относительно той информации, которая может сыграть вам на руку с его подачи. Не ждите, что они прервут вашу презентацию и скажут: "Вы правы. Ваш товар лучше. Он заслуживает цены на 50 процентов выше, чем у вашего конкурента.

Действительно, мы проводили исследования, которые показали, что мы готовы заключить сделку по двойной цене. Мы больше не будем покупать ни у кого другого, кроме вас. И у нас остался запас только на десять дней. Нам не придется платить дополнительно, чтобы получить тысячу к следующей неделе, я надеюсь".

Конечно, они не собираются говорить вам такое, но это будет полезно знать, не так ли? Чтобы получить информацию такого сорта, помните две вещи:

(1) Получите ее намного раньше, до презентации и переговоров. Чем ближе назначенный день, тем труднее такую информацию получить.

(2) Получите ее у секретаря, служащих, операторов и других сотрудников компании. Это люди, которые реально знают, что происходит в большинстве компаний. А также от вашего технического персонала, который, благодаря вашей компетентности и предвидению, установил личные и деловые отношения с их техническим персоналом.

Естественно, никогда не позволяйте никому знать, что вы знаете, или как вы это узнали.

Они могут нанести вам удар: "Мы потратили время и узнали, что ваша цена на 50 процентов выше, чем у конкурентов, Вы должны подумать об этом, если вы хотите иметь с нами дело". Когда вы знаете, что вы "в гнезде у дрозда", с вашим лучшим бесстрастным выражением лица посмотрите им в глаза и скажите: "Вы правы, наша цена выше. Но компании, которые проводили исследование, подтвердят наш опыт, и что, несмотря на более высокую цену, наш продукт лучшего качества, в результате чего снижаются все производственные расходы. Я бы хотел снизить цену, но я не могу сделать этого. У нас осталась только одна поставка, и если вы не хотите ее взять, кто-нибудь еще согласится купить ее". Теперь, как вы думаете, что произойдет дальше? Позволит ли вам заказчик на самом деле уйти? Конечно, нет!

Некоторые люди начинают чувствовать себя слегка не в своей тарелке, когда я привожу такие примеры, чтобы проиллюстрировать знание и силу в переговорах. Они считают неэтичным не выкладывать все свои карты на стол и не дать потенциальному покупателю узнать все, что он может узнать о вас, и все, что вы знаете о нем. Это не представляет для меня этической дилеммы. Ведь так все и происходит на самом деле. Таковы правила игры.

Есть еще одни источник силы, черпаемый у вашего заказчика, часто предсказуемый. Когда вы продаете в деловой среде, обычно вы фокусируетесь на выгодах для компании заказчика: лучшие прибыли, более низкие цены и тому подобное. Но не останавливайтесь здесь. Также примите в расчет личные выгоды потенциального покупателя внутри его или ее компании. Большинство потенциальных покупателей хочет хорошо выглядеть в собственной организации. Они хотят избежать ссор и риска. Как и все мы, они, вероятно, ограничены во времени и хотели бы принять решение о покупке, чтобы перейти к другому делу. Это придает вам силу. Конечно, они скажут вам, что они могут встретиться с вашим конкурентом, чтобы посмотреть, не будет ли у него цена ниже, но для этого потребуется время, может дни и недели, а у них его нет.

Обратите их внимание, насколько лучше для них купить у вас подходящий товар, который обеспечит потребности их компании, пусть и по слегка более высокой цене. Сравнимо ли это с риском в случае, если менее дорогой конкурент вдруг не сможет в полном объеме предоставить такие же выгоды. И представьте им баланс: с одной стороны потенциально положительная возможность сохранить несколько пенни, а с другой - потенциально отрицательная возможность купить более дешево и с проблемами. Когда покупатель видит личные выгоды наряду с выгодами для всей компании при работе с вами, заказчик увеличивает вашу силу.

Конкурент дает вам силу

Первая часть равенства очевидна. Чем больше вы знаете о конкуренте - его сильных и слабых сторонах - тем лучше вы сможете сфокусировать вашу презентацию на ваших сильных сторонах и связанных с ними выгодах. Другая сторона равенства, хоть и не столь очевидная, такова: создавайте конкурентов! Нет, я не имею в виду, что нужно заставлять других поставщиков конкурировать с вами за деловые отношения с заказчиком. Я имею в виду, что другие заказчики будут конкурировать с вашим потенциальным покупателем за получение вашего товара и услуг. Более подробно поговорим об этом в последней главе, но некоторый комментарий можно дать и здесь.

В целом, в природе человека - не хотеть того, чего не хочет никто другой, и хотеть того, чего хотят другие. Если ваш потенциальный клиент уверен, что больше никто не хочет купить ваш товар, почему должен хотеть он? А если он уверен, что завтра то же самое можно купить по такой же или меньшей цене, что заставит его покупать сегодня? У вас появляется сила для мотивации решения вашего потенциального покупателя купить сейчас, когда вы создаете "конкуренцию" на все, что имеете. Просто будьте уверены, что "конкуренции" можно доверять с точки зрения клиента, и будьте готовы уйти, если покупатель не сможет конкурировать в этой ситуации.

Ваша компания дает вам силу

Или не дает, как иногда случается. Какова репутация вашей компании в связи с предоставляемыми ею качеством и услугами? Надежность и работоспособность? Отношения после продажи? Если ваша компания имеет высокую оценку по всем этим пунктам и дополнительно еще что-то, это дает вам силу как представителю такой компании.

Вы можете быть только что окончившим университет розовощеким 22-летним молодым человеком, но иметь сильную позицию, если вы звоните потенциальному клиенту, представляя такую компанию, как IBM. Просто представьте разницу в вашей силе, когда вы звоните клиенту, представляя ______. (Заполните сами.)

Силу признания нельзя сфабриковать. Если ваша компания имеет хорошую репутацию и ее уважают и если вы искренне верите в вашу компанию и то, что она производит, вас признают. Искреннее признание убедительно. Обратная сторона: если вы не преданы компании и ее продукции, как вы собираетесь продавать ее другим? Если вы не верите в чистоту вашей компании, какой чистотой должны обладать вы, представляя их? Признание - естественная часть успеха во всем. Ваша компания через свою практику и продукцию должна обеспечить вас силой признания. Если они не могут, не делают или не хотят, порвите с ними.

Еще один способ, с помощью которого компания придает вам силу, - это полномочия. Более точно, недостаток полномочий. Вы можете подумать, что вам было бы лучше, если бы у вас был значительный диапазон в обговариваемых ценах, сроках и других деталях. Вероятно, нет. Вы реально можете заключить больше сделок за меньший период времени, имея меньше полномочий. С неограниченными полномочиями по установке цен и сроков, например, вы можете провести полдня, обсуждая детали. Все наоборот, когда вы говорите вашему потенциальному покупателю: "Извините, но я ничего не могу с этим поделать. Цены установлены руководством, и мы предлагаем одинаковые цены и сроки всем клиентам". Наряду с этими недостаточными полномочиями, ваша компания предоставляет вам силу легитимности или силу печатного слова. Печатное слово имеет больше веса и авторитета, чем устное слово. Нужно сказать лишь одно вашему заказчику, что ваша цена 40 центов за фунт и что вы не можете предложить им 38 центов, если он возьмут меньше 10 тысяч фунтов, но вы можете уступить до 37 центов, если они возьмут 100 тысяч. На напечатанной бумаге можно еще многое показать потенциальному покупателю.

Еще один последний элемент ограниченных полномочий и силы легитимности.

Как и в других случаях, в этом может быть много хорошего. Да, хорошо иметь ясную, определенную политику компании, представленную в письменной форме. Но вас не устраивает отсутствие гибкости при определении деталей соглашения. Ваши шансы на заключение соглашения увеличиваются, если вы можете сгенерировать широкое разнообразие возможностей в пределах определенных параметров. У потенциального покупателя должна быть возможность определить, какая комбинация лучшим образом подходит его потребностям. А если вы делаете какие-то особые варианты для заказчика, убедитесь, что это возможно сделать и для всех ваших заказчиков в будущем. Вы можете подумать, что можно заключить сделку с одним заказчиком, а другие никогда не смогут узнать об этом, и что вам никогда не нужно будет об этом упоминать, когда вы договариваетесь с другими заказчиками. Но вы ошибаетесь. Конечно, они все выяснят об этой сделке и захотят такую же.

<< | >>
Источник: Боб Кимбола. Торговля - секреты успеха. 2003

Еще по теме Секрет 3:Откройте другие источники силы:

  1. § 1.2. Место выполнения лицом функций (государственные органы, органы местного самоуправления, государственные и муниципальные учреждения, Вооруженные Силы Российской Федерации, другие войска и воинские формирования Российской Федерации
  2. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫЕ СИЛЫ
  3. ВООРУЖЕННЫЕ СИЛЫ
  4. 7. Экспорт рабочей силы
  5. 7. Понимание силы власти
  6. 6. ПРИНЦИП НЕПРИМЕНЕНИЯ СИЛЫ И УГРОЗЫ СИЛОЙ
  7. § 9. Запрет обратной силы закона
  8. 6. Опасность силы гнева
  9. Демографическая характеристика рабочей силы
  10. Качественная характеристика рабочей силы
  11. 2.8. Оценка разрешающей силы методов ЗАПРОС
  12. ВАЖНЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ В СФЕРЕ УСЛУГ
  13. 2. Сегментация рынка труда. Структура рабочей силы
  14. Глава 36. РЫНОК РАБОЧЕЙ СИЛЫ:ПРОФСОЮЗЫ, ДИСКРИМИНАЦИЯИ ИММИГРАЦИЯ
  15. 9.2. Меры, принимаемые при аварии, действии непреодолимой силы или иных обстоятельствах
  16. 35. Материальное производство и его структура: производительные силы и производственные отношения. Характер их соотнесенности.
  17. ДРУГИЕ ПУТИ-ДОРОГИ