<<
>>

Управляем продажами

Части с первой по восьмую этой книги посвящены тому, как самостоятельно заниматься продажами вашей «самой лучшей в мире мышеловки». В девятой части мы начали рассматривать вопросы, связанные с наймом дополнительных торговцев (а также с вза-имоотношениями с независимыми дилерами, коммивояжерами и магазинами).

Часть 10 посвящена созданию эффективной методики оплаты, включающей в себя механизмы стимулирования работников.

Теперь, в части 11, мы коснемся вашей новой роли как предпринимателя. Эта роль — менеджер коллектива торговцев. Как только вы наймете своего первого работника, все моментально изменится: вы начнете выступать в роли менеджера по продажам.

Ваша цель как менеджера по продажам весьма существенно отличается от вашей цели как продавца. Как торговец, вы были обязаны делать. В качестве менеджера вы должны действовать через других.

Как менеджер (неважно — по продажам или по каким-либо другим обязанностям), вы обладаете одной функцией — совершать действия посредством работающего под вашим началом персонала.

Таким образом, ваша роль как менеджера заключается в том, чтобы поднят ь продажи, влияя на своих работников. Координируя действия других людей и руководя работой в общем, вы как бы размножаете ваше Я.

Замечание: В этом разделе мы обсудим ту часть вашей работы, которая связана с менеджментом по продажам. Когда вы наймете одного-двух первых работников, вы можете как управлять ими, так и продолжать продажи на своей территории. Однако всегда помните, что ваши роли как торговца и как менеджера различны: вы должны действовать через людей, а не вместо них.

Два основнь їх правила успешного руководства людьм и Правило первое: не работайте вместо них

Запомните, что в той части работы (и на той территории), за которую отвечает ваш торговец, вы менеджер, а не исполнитель.

Вот некоторые следствия из этого правила:

Вы не можете быть везде в одно и то же время. Чтобы при, расширении вашей ор-ганизации вы смогли справиться с большим числом разнообразных обязанностей, вам необходимо исходить из нескольких аксиом. Если вы достаточно доверяете человеку, чтобы его нанять, — позвольте ему выполнять свои обязанности. (Это не значит, что вы должны предоставить своим работникам полнейшую свободу и забыть о них. Вы обязаны обучать их, обращать внимание на их рекомендации и действия, инструктировать и давать им советы и контролировать качество выполняемой ими работы.)

Если вы будете сверхконтролировать своих людей, это подорвет их уверенность и инициативу и поставит их в прямую зависимость от вас. Вам придется тащить их за собой. Ваша задача — создать условия, в которых они смогут добиться успеха, но в то же время вы должны им дать возможность поэкспериментировать — даже за счет ошибок на первых порах.

9 7-224

• Вам необходимо наблюдать за тем, что делают ваши люди, давать им ясные оценки их деятельности и наблюдать за тем, чтобы они работали с полной отдачей и эффективно. Но ни в коем случае не поддавайтесь желанию взять их за руку и совершать таким образом каждый шаг. Дайте им шанс и предоставьте свободу выбора: плыть или тонуть. (Если они тонут, вмешайтесь и окажите необходимую помощь. Но не берите себе в привычку помогать тем, кто реально не требует помощи.)

Правило второе: избегайте старых шаблонов

Как менеджер, вы обязаны осуществлять руководство и решать проблемы, которые могут быть решены только на вашем уровне. Однако учтите, что часть проблем лучше всего решается на том уровне, на котором возникает — среди людей, близких к ситуации. Пусть так и происходит.

Некоторые из этих проблем будут иметь отношение к продажам, в то время как остальные будут относиться к взаимоотношениям внутри коллектива и с клиентами. В большинстве случаев самое лучшее решение — позволить вовлеченным в эти проблемы людям решить их самостоятельно.

Однако это не означает, что вы должны игнорировать возникающие ситуации.

Вы должны обязательно быть в курсе происходящего, но не вмешиваться до тех пор, пока ваше вмешательство не требуется. Вопрос: когда вы должны вмешиваться? Вмешивайтесь в случаях, которые могут носить угрозу разрушения отношений с клиентами или внутри вашего коллектива. Кроме того, вмешивайтесь в ситуации, которые не имеют разрешения уже в течение длительного времени и истощают те силы, которые могут быть потрачены более продуктивно.

Ваш и две принципиальные рол и как менеджера

Менеджер, как говорят американцы, «носит много шляп», но чаще всего он надевает две из них — администратора и советчика, решающего проблемы.

Первая роль: менеджер по продажам как администратор

В качестве администратора ваша функция заключается в сохранении рабочего процесса на ходу. То есть ваши функции заключаются в том, чтобы все необходимые бумаги оформлялись вовремя и чтобы все внутренние вопросы, требующие решения для сохранения работоспособности вашего коллектива торговцев, были вовремя решены. Обычно это означает: (1) решение личных вопросов; (2) своевременную подготовку и распределение необходимых бланков, брошюр и других информационных материалов; (3) работа со всеми подобными «хозяйственными» вопросами, включая распределение рабочих мест в офисе, телефонов, затрат и т. п.

Это все, что можно сказать в этой книге по поводу ваших обязанностей как администратора, — просто потому, что ваши конкретные действия зависят от специфики вашего бизнеса.

Самое важное для вас — это помнить, что выполнение вами административных обязанностей необходимо для того, чтобы коллектив торговцев мог существовать и эффективно работать. Однако не погрязайте в административном аспекте вашей работы настолько, чтобы это привело к потерям в других областях вашей деятельности. Вторая роль: менеджер по продажам как советчик, решающий проблемы

Проблемы, с которыми вы столкнетесь в этой роли, — это «человеческие» проблемы. То есть проблемы неравных отношений (и исполнительности) между членами вашего торгового коллектива, а также проблемы людей, которые:

Работают явно ниже своего потенциала.

Демонстрируют своими действиями или манерами, что они деморализованы или обескуражены.

Демонстрируют недостаточное понимание клиента.

Устойчиво плохо или неполно проводят «бумажную» часть работы, — включая небрежное оформление сделок, отчетов и т.

д.

Это только малая часть из числа возможных примеров недостаточной исполнительности, но даже она показывает, как широк спектр проблем, с которыми вам придется работать.

В главах, содержащихся в этой части, мы проработаем инструментарий, необходимый вам для преодоления случаев недостаточной исполнительности. В главе 42 мы изучим основные вопросы, помогающие произвести диагностику встречающихся трудностей, и научимся применению наиболее подходящих в этих ситуациях «лекарств».

В главах 43, 44, 45 мы рассмотрим конкретное применение каждого из этих главных вопросов вместе с подходящими лекарствами. Наконец, в главе 46 мы двинемся дальше и рассмотрим практические аспекты консультативной работы с вашим торговым персо-налом.

<< | >>
Источник: Майкл Т. МакГалли. Основы Эффективных Продаж. 1997

Еще по теме Управляем продажами:

  1. ГЛАВА 4. Вы или вас? Активные продажи и пассивные продажи
  2. 5.2. Модуль управляемого приложения
  3. 7.4. Правовое положение арбитражного управляющего
  4. 31. ПРАВОВОЙ СТАТУС АРБИТРАЖНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО
  5. 9.3. Механизм управляемых блокировок
  6. Постановка целей и умение управлять временем
  7. 10.2. Особенности правового положения внешнего управляющего
  8. КТО ТАКОЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ
  9. ПОКУШЕНИЯ НА ВРЕМЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО
  10. 9.2. Особенности правового положения административного управляющего
  11. СУЩНОСТЬ РАБОТЫ УПРАВЛЯЮЩИХ
  12. СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЯЮЩЕГО
  13. 8.2. Особенности правового положения временного управляющего
  14. Глава 13 Управляемый процесс
  15. КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ?