<<
>>

ЗАДАНИЯ. 5.1. Как купить любовь потребителей

Ринат Сагдиев, Кирилл Корюкин (Ведомости - 03.08.2006. - № 142(1669)) Старт обновленной модели Volkswagen Golf GTI в США в этом году оказался одним из самых успешных за всю историю немецкого автоконцерна.
Volkswagen, по собственным данным, получил на 80% больше заказов на модель, чем рас-считывал, и по итогам первого полугодия перевыполнил план на 50%, реализовав более 10 000 Golf GTI. В агентстве придумали для нового спортивного автомо-биля рекламную кампанию, главным героем которой была электронная зверушка по имени Fast, внешне похожая одно-временно на кролика и Дарта Вейдера из фильма «Звездные войны». В видеороликах робот Fast с заднего сиденья автомо-биля давал водителю вредные советы вроде «открой окна и дави на газ, потому что так круче». Получить кролика можно было, только купив Golf GTI. Игрушка произвела фурор: через несколько дней после начала продаж GTI участники онлайнового аукциона eBay были готовы выложить за Fast 800 $. Сейчас ажиотаж спал, и робота можно купить за 200-300 $, рассказывает Киз. Но Fast превратился в самостоятельный бренд: в США пользуются успехом футболки, часы и другая сувенирная продукция с изображением робота. Петербургская алкогольная компания «Веда» в октябре- ноябре 2005 г. дарила каждому покупателю одноименной водки диск со стриптизом. Продажи водки во время акции выросли по сравнению с летними месяцами в семь раз. Оригинальные призы помогли и пиву «Т»: производи-тель пива, компания «Тинькофф», хотела дарить покупателям кепки и майки, но IQ-marketing потребовало, чтобы призы со- 111 ответствовали рекламному слогану марки - «Повод для зна-комства». И комплекты мужских и женских трусов в ромашку стали хитами, вспоминает Степанюк. Самвел Аветисян, быв-ший директор по маркетингу «Тинькофф», рассказывает, что призы пользовались такой популярностью, что даже его сын выпросил комплект трусов. Секрет успеха всех этих акций прост: нужно дарить по-купателям то, что они действительно хотят получить, и то, че-го они не смогут найти у ваших конкурентов. Компания Nestle недавно предлагала покупателям конфет «Россия - щедрая душа» в подарок книги: исследования показали, что многие едят шоколад именно во время чтения. Начальник управления маркетинга банка «Абсолют» Динара Сулейманова вспоминает, что весной, продвигая пен-сионные вклады, банк дарил пенсионерам теплые пледы, а сейчас, летом, вкладчикам предлагают подарки, которые мо-гут пригодиться во время отпусков: дорожные фены или со-ковыжималки. Сейчас «Абсолют» пристально изучает клиентскую базу, стиль жизни среднего класса и осенью готовится пересмотреть подарочную кампанию. К сожалению, многие клиенты все еще используют од-нотипные призы, говорит директор по стратегическому мар-кетингу компании EMG Павел Миронов, - например, произ-водители напитков дружно дарят стаканы, многие предлага-ют рамки для фотографий, ручки, календарики и прочую мелочь, не представляющую никакой ценности для клиентов. Еще одна типичная ошибка при выборе подарка - не соотносить его с покупкой, продолжает Мунгалова. Например, в магазинах Екатеринбурга покупателям дорогого коньяка часто дарят обыкновенный пивной бокал. Правильный подарок, с точки зрения AGN-Group, - визитницы, брелоки и запонки из серебра: именно их по предложению компании вручали во время специальной акции покупателям коньяка Otard, чтобы подчеркнуть элитарность марки.
Подарки должны быть качественными. Если через не-сколько дней сломается подаренный во время промоакции 112 зонтик, покупатель затаит обиду на компанию, говорит она. По ее наблюдениям, потребителей недавно сильно разочаро-вала Coca-Cola, когда те получили в подарок вместо стеклян-ных пластиковые стаканы. Владимир Кравцов, представитель российского офиса Coca-Cola, сказал, что сейчас покупатели напитка вновь получают традиционные бокалы из стекла. 1. Какие критерии оценки эффективности BTL акции с использованием подарков вы посоветуете заказчику? 2. Используя материалы статьи, выделите не менее 5 условий, которым должны отвечать подарки для потребителей. 3. Назовите основные ошибки при использовании неценового стимулирования. 4. Как определить степень соответствия подарка бренду? 5.2. Как региональный мясокомбинат выстоял в ценовой войне Ринат Сагдиев (Ведомости. - 14.09.2006. - № 172(1699)) Йошкар-Олинский мясокомбинат занимает свыше 70% рынка Марий Эл. Контрольный пакет акций предприятия принадлежит менеджменту. Оборот комбината в 2005 г. составил около 1,5 млрд руб. По оценкам участников мясного рынка Казани, более половины продаж колбасы и мясных деликатесов в региональной рознице приходится на продукцию Казанского мясокомбината. За оставшуюся долю рынка борются несколько десятков московских и региональных компаний. В мае этого года крупнейший российский мясокомбинат - Микояновский - начал в Казани снижать цены на свою про-дукцию. В рамках рекламной акции некоторые марки сосисок «Микояна» подешевели в местной рознице с 91,75 руб. до 70 руб. за 1 кг (позже их цену увеличили до 75 руб. за 1 кг). Вслед 113 за «Микояном» цены на сосиски снизили столичные Таган-ский мясокомбинат и «Кампомос». Это оказалось серьезной проблемой для Йошкар-Олин-ского мясокомбината, активно работающего на казанском рынке и делящего с «Микояном» второе место по продажам колбас и мясных деликатесов в крупнейшей казанской сети «Эдельвейс» (145 магазинов). «После акции конкурентов продажи сосисок «Йола» в «Эдельвейсе» стали снижаться». Участвовать в ценовой войне компания из Марий Эл не могла. «Мы локальный производитель и не имеем таких средств [для проведения скидочных акций], как Микояновский мясокомбинат», - поясняет Панкратова. Мясокомбинат обратился к рекламному агентству «Рембрэнд» с просьбой придумать, как увеличить объем продаж, обойдясь без скидок. Рекламисты предложили мясокомбинату продавать со-сиски не килограммами, а поштучно, написав на ценнике «одна сосиска - 6 руб.». «Такой прием позволял уйти от пря-мого сравнения цен с конкурентами», - объясняет Степанов. На идею его натолкнула бабушка в одном из магазинов «Эдельвейса», попросившая продавца взвесить две сосиски, признается рекламщик. Кроме того, в агентстве подумали, что покупателям больше понравится однозначная цифра на цен-нике «Йолы», чем двух- и трехзначные цены конкурентов. При этом цены на сосиски, одни из самых высоких по сравнению с конкурентами, Йошкар-Олинский комбинат снижать принципиально не стал. А чтобы его не обвинили в дезинформации покупателей, на всех ценниках и во всех рекламных сообщениях указывалась и стоимость продукции за килограмм - 123,9 руб. Незатейливый прием оказался очень дешевым - на рек-ламную акцию, как утверждает Панкратова, было потрачено всего 35 000 руб., но на удивление эффективным. «Рембрэнд» провел на страницах газеты «Эдельвейса» кулинарный кон-курс для покупателей «Что можно сделать из одной сосиски?» и разместил рекламу акции возле магазинов сети и внутри гастрономов. За три летних месяца поштучной торговли со- 114 сисками мясокомбинату из Марий Эл удалось не только удержать позиции, но и значительно увеличить продажи. Опыт оказался настолько успешным, что Йошкар-Олинский мясокомбинат сейчас изучает возможность его повторения и в других регионах, признается Панкратова. 1. Каким требованиям должна отвечать компания, ре-шившая начать «ценовые войны»? 2. Какие средства защиты в борьбе при «ценовых» войнах вы можете посоветовать производителям? 3. Прокомментируйте перспективы копирования акций Йошкар-Олинского мясокомбината для других рынков. 5.3. Одного пула ягода Мария Плис (Секрет фирмы. - 10.04.2006. - № 14(149)) Российские розничные операторы все чаще начинают сомневаться, что скидки как средство борьбы за клиента дей-ствительно эффективны. Разработанные ими бонусные сис-темы поощрений вытесняют дисконтные программы лояль-ности. И все же до сих пор тенденция не выходила за пределы экспериментального маркетинга - мало кто из известных компаний отваживался заменить испытанную временем дис-контную политику на что-то иное. То, что скидки больше не устраивают розничных лиде-ров, стало очевидно буквально на днях с появлением нового маркетингового пула - накопительной программы «Малина», созданной совместными усилиями «Росинтер ресторантс», «Вымпелком», «Рамэнка», ТНК-ВР и аптечной сети «36,6». Сейчас в маркетинговый пул «Малина» входит пять компаний: «Росинтер ресторантс», «Рамэнка» (владеет сетью 115 гипермаркетов «Рамстор»), «Вымпелком», аптечная сеть «36,6» и сеть автозаправочных станций ТНК-ВР. Программой «Малина» управляет компания «Лоялти партнерс Восток», созданная в конце 2005 года холдингом «Росинтер ресторантс» и британской консалтинговой компанией Customer Management 4 Profit (CM4P). Акционерами «Лоялти партнерс Восток» являются четыре из пяти участников программы (кроме «Рамэнки»), каждому из которых принадлежит по 21,25% акций. Еще 15% акций приходятся на долю СМ4Р. В Москве и Московской области, где действует программа «Малина», компаниям-участникам принадлежит в общей сложности 350 розничных точек. По оценкам «Лоялти партнерс Восток», совокупный оборот всех партнеров программы «Малина» в московском регионе к концу этого года составит 1,8 млрд $. Эти компании выпустили единую бесплатную карту, владелец которой за покупки и оплату услуг в этих сетях на-капливает бонусные баллы. Их затем можно обменять на по-дарок из каталога, который выдается вместе с картой. Так, накопив тысячу баллов, можно получить брошь с кристаллами Swarovski, а за 30 тыс. очков вам подарят рыбалку в Подмосковье (с гарантированным уловом). За каждую покупку (минимальная сумма от 100 до 500 руб.) компании начисляют на карту от 30 до 70 баллов. Соответственно, чтобы накопить даже на самый скромный подарок - стоимостью в тысячу баллов - нужно совершить в магазинах компаний-участников как минимум 33 покупки по 200 руб. каждая. А постоянный клиент сети супермаркетов «Рамстор», скажем, за 495 покупок по 500 руб. каждая может получить в подарок немецкую дисковую пилу. Наверное, редкий человек, потратив в общей сложности почти 250 тыс. руб. на покупки, обрадуется, получив в награду пилу. Но в новоиспеченном альянсе утверждают, что главное - не подарки. «Получив карту, человек принимает предложенные правила игры. В нем просыпается азарт и желание ходить именно в рестораны холдинга «Росинтер», пользоваться именно связью «Билайн», заправлять бак именно на станциях ТНК-ВР, 116 покупать лекарства только в «36,6», а продукты - в «Рамсторе». Мы создаем для клиента определенный круг потребления и расширяем таким образом аудиторию каждого из участников пула», - говорит Эрик Барре, в прошлом вице-президент «Рос- тик групп» по маркетингу, а теперь гендиректор компании «Лоялти партнерс Восток», созданной специально для управ-ления проектом «Малина». Маркетинговый пул «Малина»: - объединил крупных сетевых розничных операторов единой программой бонусно-го поощрения клиентов; - предложил подарки из каталога в качестве итоговой награды за накопленные бонусы; - участ-ники пула формируют единую базу данных о своих клиентах, что позволяет проводить прямые маркетинговые исследова-ния (через рассылку), не обращаясь к агентствам. Переговоры с крупнейшими московскими ритейлерами о создании единого маркетингового пула инициатор проекта «Малина» холдинг «Росинтер ресторантс» начал вести полтора года назад. К этому времени у компании в России уже шесть лет действовала внутренняя бонусная программа ло-яльности «Почетный гость». «Гость» оказалась очень успешным проектом: ежемесяч-но количество участников возрастало на 30 тыс. человек, каж-дый из которых посещал рестораны компании в среднем два-жды в месяц. В компании решили расширить потенциал про-граммы и привлечь в нее других крупных операторов»,- рас-сказывает Эрик Барре. Для запуска нового проекта у «Росинтера» были и дру-гие мотивы. Накопленные бонусы в программе «Почетный гость» выступали платежным средством при последующих визитах в рестораны. Но в какой-то момент поощрения стали чересчур щедрыми - так, посетитель ресторанов «IL Патио» или Friday's мог за один визит легко накопить баллы на бес-платный обед в фаст-фуде «Ростик'с». В новой системе бонусы было решено заменить подар-ками, которые закупаются управляющей компанией у независимых поставщиков из общего бюджета участников альянса. 117 «Программы лояльности, основанные на накоплении баллов с вознаграждениями, уже много лет пользуются огромной по-пулярностью на Западе, например британская Nectar, в кото-рой участвует почти половина английских семей»,- поясняет Эрик Барре. Для запуска похожей программы в России президент «Ростик групп» и создатель «Росинтера» Ростислав Ордов- ский-Танаевский Бланко обратился к бывшему управляюще-му проектом Nectar Майклу Ллевелину, одному из разработ-чиков известных международных программ лояльности Air Miles (Канада) и FlyBuys (Австралия). На переговоры и отбор партнеров у авторов «Малины» ушло полгода: в числе участников пула организаторы непре-менно хотели видеть крупного сотового оператора и продук-тового ритейлера. На место первого претендовали МТС и «Вымпелком», в итоге договориться удалось с последним. «МТС уже разрабатывает собственную бонусную программу лояльности - простую и понятную»,- прокомментировала пресс-секретарь компании Галина Истратова. В число первых участников пула согласился войти «Пе-рекресток», однако когда альянс уже был сформирован, сеть отказалась от участия в проекте. Окончательный состав «Ма-лины» определился в конце 2005-го. В результате в «Малину» вошло пять компаний, имеющих разветвленные сети продаж. В управляющей компании «Лоялти партнерс Восток» каждый из них (кроме «Рамстора», который позже всех вошел в пул) получил долю в 21,25% акций. Еще 15% акций досталось консалтинговой компании Customer Management 4 Profit, которую возглавляет Майкл Ллевелин. «Малина» обещает стать самой дорогостоящей программой лояльности на российском рынке: за вход в альянс каждый из участников заплатил от 1,5 до 2 млн $ и дополнительно обязался выделять определенную долю своего маркетингового бюджета на пополнение фонда подарков. Всего запуск программы обойдется в 17,4 млн $ (с учетом 7 млн $ затрат на рекламную кампанию проекта, которая также будет оплачена компаниями-участниками). Впро- 118 чем, как заверил президент «Ростик групп», эти вложения себя оправдают. «Возврат средств уже в первый год превысит 100%», - говорит Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. В ближайшее время организаторы обещают привлечь в «Малину» еще три-четыре крупные сети. Как сообщил СФ Эрик Барре, в первую очередь программе интересны парфю-мерно-косметические ритейлеры, гостиницы, пункты проката автомобилей, автосервисы и одежные сети. В дальнейших планах организаторов проекта в течение нескольких лет уве-личить число участников пула до 20 компаний - таким обра-зом, чтобы целевой клиент программы мог получать все воз-можные услуги и товары, не выходя из четко очерченного круга потребления. Самой первой бонусной системой поощрения постоян-ных клиентов считается программа Advantages, запущенная в середине 1980-х годов авиакомпанией American Airlines для часто летающих пассажиров. Программа по сей день остается популярной - помимо материнской авиакомпании вней участвует еще 20 авиаперевозчиков США. В 1992 году для повышения лояльности авиапассажиров была организована канадская программа Air Miles - на сегодня одна из крупнейших в мире. В 1994 году Air Miles появилась в Великобритании и сейчас объединяет 120компаний из разных сфер бизнеса, среди которых такие крупные как Shell, American Express, Tesco и т.д. По оценкам компании «Лоялти партнерс Восток», в Air Miles вовлечено 70% населения Канады и 30% жителей Великобритании. Другими наиболее известными зарубежными программами лояльности являются германская Payback (включает 26 ведущих компаний Германии), китайская SmartClub (в ней участвуют сеть McDonald's в Китае, онлайн-турагенство eLong, Sport100 и несколько сетей книжных магазинов и кинотеатров) и британская Nectar (в этой альянс входят розничные сети Sainsbury's, Barclaycard, универмаги Debenhams, сеть автоза-правок ВР и энергетический холдинг EDF Energy). Ядро целевой аудитории проекта, как пояснил Эрик Барре, составляет семья из трех-четырех человек, живущая в 119 Москве или ближайшем Подмосковье, со среднемесячным до-ходом в 700-800 $. Семья может накапливать бонусные баллы на общий счет, под который программа выдает до четырех семейных карт. «По нашим подсчетам, если в течение года семья будет пользоваться услугами и товарами компаний-участников пула и получать за это баллы, накопленных бонусов хватит на пу-тешествие в Европу для всей семьи. Согласитесь, это серьезный стимул для сохранения постоянных отношений с партнерами программы», - утверждает Эрик Барре. Правда, пока в предложенном вместе с картой каталоге «Малина» о бесплат-ных турпутевках речь почему-то не идет: за максимальную сумму баллов (93 тыс.) программа наградит самого лояльного клиента полетом на отечественном самолете Як-52 с выполне-нием фигур высшего пилотажа. Опять же, как и в случае с пилой, удовольствие явно не для всех. Но риск того что потребитель не оценит оригинальных подарков и предпочтет ритейлеров с реальными скидками, идеологов «Малины» не смущает. Они убеждены, что накоп-ленные подарки ничуть не будут проигрывать дисконту. «Конечно, если клиенту предложить одновременно скидку в 100 руб. или бонус на 100 руб., здравомыслящий человек вы-берет скидку наличными, - отмечает Эрик Барре. - Но, выби-рая между скидкой в 100 руб. сегодня и вознаграждением в 1000 руб. завтра, большинство людей остановится на более ценном предложении. Мы предлагаем отсроченную выгоду. Пусть даже она и выражается в подарке. В конце концов наш каталог не ограничивается пилами и полетом по Подмоско-вью, там можно выбрать что-то себе по душе». Наблюдателям такой оптимизм не внушает доверия. Например, гендиректор компании «Дымшиц и партнеры» Михаил Дымшиц убежден, что на выбор потребителя влияют не бонусы и даже не скидки, а территориальная близость ма-газинов, заправок, аптек и ресторанов к дому и качество об-служивания. «Если вам нахамили или продали испорченную колбасу, никакими бонусами и прочими вознаграждениями этого не компенсировать», - считает он. 120 Спустя семь лет после появления Mnogo.ru бонусные программы лояльности в России обещают стать по-настояще-му массовым явлением. Независимый клуб Mnogo.ru первым внедрил бонусный принцип работы. Покупатели магазинов-партнеров клуба, получившие бонусы, могли обменять их на подарок по ката-логу. В последние годы программы бонусного поощрения бе-рут на вооружение, замещая ими традиционные дисконтные карты, другие отечественные компании. Так, от скидки в 5% отказалась сеть «Мосмарт», приду-мав накопительную балльную систему. На каждого клиента сеть заводит виртуальный счет, на котором копятся баллы. При достижении определенной суммы баллов клиент получа-ет купоны с денежным эквивалентом (50 руб. за 500 баллов), которые может использовать при оплате товаров. В сети элек-тронной и бытовой техники Domo рассудили, что скидки не подчеркивают разницы между клиентом, совершающим по-купку во второй раз, и постоянным покупателем. Поэтому для последних были внедрены чиповые бонусные карты. Покупки записываются на чип, и в зависимости от их количества и стоимости постоянному клиенту начисляется скидка до 12%. Другой крупный розничный продавец бытовой техники, компания «Мир», внедрила карту лояльности «Тотальный сервис». Карта стоимостью 55 $ дает владельцу право на пять бесплатных установок сложной бытовой техники. Учитывая, что установка таких предметов, как, например, плазменная панель, стиральная машина или кондиционер, стоит около 200$, компания мотивирует потребителя на покупку сложной техники в магазинах своей сети. Преимущества бонусной программы перед дисконтной отметили в сети подарочных магазинов «Красный куб». Свою 50-процентную скидку компания заменила накопительной бонусной системой. При каждой покупке клиент сети получа-ет на карту баллы в размере 11% от стоимости товара номиналом 1 балл - 1 руб. и при следующей покупке может оплатить ее бонуснымсчетом. Позитивный эффект в «Красном кубе» 121 обнаружили сразу: количество повторных обращений по кар-там возросло в несколько раз.Скидки - тупиковый путь. К та-кому выводу пришли участники маркетингового пула «Шесть семерок». С лета этого года он также поменяет свою единую дисконтную карту на бонусную систему вознаграждений. «Дисконтные программы проще всего скопировать. Сегодня ты выставил скидку в 10%, а завтра конкурент поставит 12%, и клиент уйдет. Бонусы позволяют проводить более гибкую и креативную политику», - уверен исполнительный директор пула «Шесть семерок» Дмитрий Перунов. Успешность розничных альянсов Дымшиц тоже ставит под сомнение, говоря, что не знает примеров, когда подобные пулы были бы эффективны. Впрочем, организаторы «Мали-ны» убеждены, что программа позволит участникам сущест-венно сэкономить на маркетинговых расходах. По условиям договора, они сформируют единую базу данных о клиентах, которую смогут использовать при проведении исследований. Пул поможет ритейлерам узнать свою целевую аудиторию и позволит общаться с клиентами напрямую через анкетирова-ние и опросы или, скажем, поздравлять их по электронной почте с днем рождения, то есть принимать дополнительные меры по повышению лояльности. «Это очень ценное пре-имущество», - считает Эрик Барре. Ради «Малины» «Вымпел-ком», «36,6» и «Росинтер» пожертвуют собственными про-граммами лояльности. Аптечная сеть уже прекратила дейст-вие дисконтной карты, «Росинтер» и «Билайн» также со вре-менем свернут свои программы «Почетный гость» и Beebonus в пользу «Малины». У «Вымпелкома» могли возникнуть спе-цифические сложности - сотовый оператор не имеет права передавать информацию о своих абонентах третьим лицам. Но в компании нашли выход: «Мы разослали предложения вступить в «Малину» и анкеты участникам пока действующей программы Beebonus. При желании абонент может ее запол-нить и получить карту в любой розничной точке любой ком-пании, которая участвует в альянсе», - пояснила пресс-секре-тарь «Вымпелкома» Евгения Демина. 122 На первый взгляд кажется, что между участниками пула достигнуто полное взаимопонимание. Впрочем, главный ми-нус подобных альянсов в том, что рано или поздно каждый участник начнет тянуть одеяло на себя. Такой проблемы не удалось избежать пулу «Шесть семерок», где из-за разногла-сий с другими компаниями из альянса пришлось выйти авто-дилеру «Автокей». Да и расхождения во взглядах среди участ-ников самой «Малины» еще до старта проекта привели к тому, что сеть «Перекресток» сейчас запускает собственную бо-нусную программу. «У нас были несколько иные представле-ния о лояльности, не совсем те, что предлагает «Малина», и мы решили сформировать свой пул»,- сообщил директор по связям с общественностью «Перекрестка» Александр Барха-тов. Как стало известно СФ, сейчас «Перекресток» ведет переговоры с крупными розничными компаниями о вступлении в свой альянс. Новую клиентскую карту сеть обещает выпустить уже осенью этого года, и опробовать ее вначале на региональном рынке (по сведениям СФ, в Ярославле). «Малина» же, несмотря на серьезные позиции большей части ее участников в регионах, в течение ближайших трех лет останется исключительно столичным проектом. Органи-заторы объясняют это техническими проблемами. «Обеспе-чить обработку данных и курьерскую доставку подарков во всех городах, где разные участники пула имеют свои филиа-лы, крайне трудно», - сетует Эрик Барре. Возможно, о выходе в регионы «Малина» задумается после того, как закончится срок действия бонусов,- стартовая программа рассчитана на три года. Хотя не исключено, что к этому времени бонусы и подарки успеют вслед за скидками выйти из моды. 1. В каких случаях целесообразно применять скидки, а в каких бонусы? 2. На ваш взгляд, потребитель более чувствителен к скидкам или бонусам? 3. Оцените перспективы программы «Малина». 123
<< | >>
Источник: Денисова Е.С. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОДАЖ: пособие. 2009

Еще по теме ЗАДАНИЯ. 5.1. Как купить любовь потребителей:

  1. Как купить клиента
  2. Как вызывать желание купить
  3. 1.2. Как купить квартиру в кредит?
  4. Д.В.Кислов. КАК ПРОДАТЬ ИЛИ КУПИТЬ БИЗНЕС, 2005
  5. ГЛАВА 10. Презентация. Как вызвать желание купить
  6. 1.2. Почем бизнес? Продается, или Как лучше купить
  7. ДМИТРИЙ БАЧУРИН. ОПЕРАЦИИ С НЕДВИЖИМОСТЬЮ КАК ПРАВИЛЬНО КУПИТЬ, ПРОДАТЬ, СДАТЬ В АРЕНДУ, 2009
  8. Любовь как чувство
  9. Глава 2. Идем в магазин автозапчастей. Ваши права как потребителя
  10. Наталья Витальевна ВасильчиковаМаргарита Александровна Шевченко. Как потребителю защитить свои интересы: рекомендации и примеры, 2005
  11. Глава II. Защита прав потребителей при продаже товаров потребителям
  12. 4. СОВЕТЫ ПОТРЕБИТЕЛЮ, ОБРАЗЦЫ ИСКОВЫХ ЗАЯВЛЕНИЙ ПРИ НАРУШЕНИИ ПРАВ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ