<<
>>

4.4. АДАПТАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ К ОСОБЕННОСТЯМ ДИНАМИКИ РЫНКА

Динамика рынка является мощным дестабилизирующим фактором при формировании стратегии конкуренции. Поэтому ее учет является необходимым условием адаптации стратегии к особенностям развития рынка.

Новый быстрорастущий рынок

Конкурентная среда нового рынка имеет несколько отличительных особенностей, которые необходимо учитывать при разработке стратегии;

Не существует «правил игры» и, вопрос о том, как будет функционировать рынок, открыт.

Большинство ноу-хау находятся в частной собственности предприятий- пионеров отрасли.

Существует неопределенность относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной и, атрибуты товара какого предприятия будут предпочтительны для покупателей.

Результатом этой неопределенности является неустойчивое качество товара, отсутствие стандартов на продукцию и технологии.

Предприятия лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии отрасли и, поэтому заняты поиском собственных стратегий, технологии производства и характеристик привлекательности продукции.

Существуют хорошие возможности для снижения издержек производства и реализации продукции за счет новых идей по организации производства и управления, совершенствования условий труда и повышения его производительности.

Для вновь созданных предприятий отсутствуют проблемы «входа» в новую отрасль, так как «входные» барьеры незначительны за исключением си-туаций, когда необходимы значительные инвестиции в новые технологии.

Превалирует ситуация, при которой группы потребителей еще только формируются и, задачи маркетинга находятся в стадии формулирования.

В них особо выделяются задачи стимулирования сбыта и предотвращения претензий со стороны потребителей и конкурентов. Это связано с тем, что технологии второго или третьего поколения могут быстро превратить существующие товары в морально устаревшие.
Следовательно, в такой ситуации потребителям це-лесообразно откладывать покупки до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между дизайном, технологией и ценой нового товара.

Возможны трудности с используемым сырьем и материалами, которые могут иметь место до тех пор, пока поставщики не приспособятся к потребностям новой отрасли.

В соответствии с условиями, перечисленными выше, предприятия, работающие на новом рынке, поставлены перед фактом значительно более высоких издержек на первом этапе деятельности по сравнению с теми, которые будут появляться по мере роста объема рынка. В связи с этим предприятие нуждается в значительной финансовой поддержке для того, чтобы преодолеть стартовые трудности и получить первую прибыль.

Рассмотренные условия осложняют проблему выбора особой стратегии конкуренции. Вместе с тем, опыт предприятий, действующих на новых рынках, показывает, что целесообразно оценить возможности следующих направлений конкуренции:

1. Управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благо-приятного позиционирования предприятия на рынке. На новом рынке еще не су- ществует «правил игры» и, обычно представители отрасли пользуются широким спектром стратегических средств. Инновационный подход позволяет предприятию-пионеру, создать «правила игры» в таких сферах как дизайн, маркетинг, ценообразование, и таким образом завоевывать прочное положение на рынке.

Использование преимуществ приоритета, относящихся к качеству продукта, его дизайну, стилю, отношениям с поставщиками, особенностям технологий, используемого сырья и т.д.

Поиск новых групп потребителей и территориальных рынков. Поощрение первых покупателей может осуществляться различными предприятиями в соответствии с тактикой продвижения товаров, имеющей целью снизить издержки потребителей при переключении на новый товар. Поэтому первые группы потребителей на новом рынке недостаточно устойчивы, что определяет необхо-димость постоянного расширения границ рынка. Если это затруднительно по объективным причинам, необходимо использовать средства увеличения числа потребителей за счет конкурентов (например, путем снижения цен).

Формирование приверженности потребителей к конкретному товару и его модификациям, для чего необходимо широко использовать средства рекламы и стимулирования торговли.

Быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий с целью занять лидирующую технологическую позицию и вместе с тем не растрачивать средства на каждое часто появляющееся технологическое новшество в быстро развивающемся направлении с тем, чтобы не инвестировать средства в устаревшие технологии.

Подготовка к моменту проникновения в новую отрасль мощных предприятий из других отраслей.

Для этого необходимо спрогнозировать новых конкурентов, время их «входа» в отрасль и обосновать стратегии конкуренции с ними. Внедрение в отрасль крупных компаний заставляет искать новые приемы и методы защиты своих позиций.

Анализ возможностей использования перечисленных стратегий и их сочетаний не означает полное игнорирование долгосрочной перспективы. Необходимо заблаговременно подготовиться к особым условиям, которые возникают при переходе к более зрелому рынку, с сильной конкуренцией за долю рынка. Забота о краткосрочном росте должна быть сбалансирована с долгосрочными потребностями в построении хорошо защищенных рыночных позиций.

Рынок в период замедления роста

Быстрый рост рынка не может продолжаться вечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает фундаментальные изменения в среде конкуренции:

Замедляется рост покупательского спроса, что порождает усиливающуюся борьбу за долю рынка путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер.

Сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной стороны, и необходимостью минимизировать излишки готовой продукции — с другой. Меньшие объемы производства, как правило, вызывают увеличение удельной себестоимости продукции.

Потребители становятся более разборчивыми и больше внимания уделяют цене и уровню сервиса. Стимулирование повторных (многократных) покупок требует значительных затрат.

Сложнее идет процесс инновации. Если в период быстрого развития рынка ресурсов предприятия достаточно для финансирования инноваций, то во время более медленного роста такие возможности ограничены. Предприятия постепенно исчерпывают запас новых идей.

Усиливается международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, стандартизации товаров и повышенного внимания к дешевому производству, появляется тенденция к усилению конкуренции. Растущие фирмы ищут новые международные рынки сбыта и заинтересованы в производстве товаров в тех странах, где оно является более дешевым.

Снижается рентабельность рынка.

Более медленный рост, усиливающаяся конкуренция, более взыскательные потребители и общая потребность в изменении стратегии конкуренции часто приводят к снижению прибылей на рынке по сравнению с периодом быстрого роста.

Усиление конкуренции вызывает большое количество приобретений и слияний среди бывших конкурентов, что приводит к уходу из отрасли некоторых предприятий и повышает концентрацию производства. Большинство при-обретений и слияний происходит из-за потребности предприятия в увеличении прибылей в условиях усиливающейся конкуренции.

Перечисленные характеристики обычно заставляют фирму пересмотреть свою стратегию конкуренции. В ходе ревизии своих установок и взглядов необходимо особое внимание уделить следующим проблемам:

1. Детальный анализ и сокращение издержек производства и реализации продукции. Это одно из важнейших условий для того, чтобы, с одной стороны, избежать убыточных проектов (которые губительны для предприятия в данных условиях) и, с другой - направляет деятельность на те группы товаров, где предприятие имеет специальный опыт или относительные преимущества перед конкурентами. Что касается преимуществ, необходимо учесть особенности кривых издержек для крупных и небольших предприятий. Так, для предприятий с продолжительным производственным циклом, которые специализируются на заказах потребителей, наибольшая польза от снижения издержек может быть получена на малообъемных сегментах рынка. Для крупных предприятий — преимущественно в обслуживании массового спроса.

Ценообразование, базирующееся на ценовой политике конкурентов. Если в условиях быстрого развития рынка определение цен в значительной степени «внутренняя» проблема, то в условиях замедления роста, когда повышается «чувствительность» потребителей к изменению цены, т.е. возрастает эластичность спроса по ценам, предприятию необходимо ориентироваться на ценовую политику конкурентов. Главный аргумент — не упустить ценовые манипуляции конкурентов.

Смещение акцента инноваций на снижение издержек.

Замедление темпов роста рынка заставляет конкурентов больше уделять внимания снижению издержек, что повышает важность процесса технологических инноваций. Инновации, которые удешевляют продукцию, имеют особую конкурентную ценность, так как главными объектами внимания на данном рынке являются цены (издержки) и уровень сервиса.

Увеличение объема продаж «своим» покупателям. На зрелом рынке рост за счет поиска новых групп покупателей («отбивание» их у конкурентов) может быть не так эффективен, как увеличение объема продаж уже «завоеванным» группам покупателей. Увеличение числа (кратности) покупок уже существующим покупателями может осуществляться за счет снабжения их периферийным оборудованием, повышения качества и возможностей приобретенной продукции, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам, доставки и монтажа оборудования и т.п.

Приобретение предприятий по выгодным ценам. Приобретения оборудования и других активов слабых конкурентов позволяют увеличить прибыли и занять позицию крупного и дешевого производителя, что в условиях замедления роста рынка дает большие преимущества.

Выход на внешние рынки может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и других факторов страны-размещения бизнеса. В условиях отсутствия перспектив роста на внутреннем рынке это может стать эффективным выходом из создавшегося положения.

Необходимо отметить, что предприятия, конкурирующие в международном масштабе (глобальный бизнес), сталкиваются со своими стратегическими недостатками, которые определяются следующими факторами:

высокие международные издержки по транспортировке и хранению; различия в требованиях покупателей; сложность налаживания каналов сбыта за рубежом; потребность в наличии местных торговых точек; покупательские предпочтения по отношению к местному сервису; различные подходы к сегментации рынка в различных странах; отсутствие массового спроса на предлагаемую продукцию; различия в технологиях, основывающиеся на разных уровнях технического развития;

.

препятствия со стороны правительств;

потребность в найме иностранного персонала.

Все эти разнообразные факторы требуют оценить возможность лицензионной деятельности и/или поддержки национальных производителей, и/или экспорта товаров, и/или создания заводов и собственной сбытовой сети для прямой конкуренции на рынках других государств. Предметом предварительного анализа должны служить следующие направления конкуренции:

Широкая глобальная конкуренция - состоит в том, чтобы конкурировать на мировом рынке, опираясь на производство полного ассортимента продукции и на большое количество заводов в разных странах.

Глобальная стратегия по обслуживанию сегмента рынка. Усилия имеют целью обслуживать определенный сегмент рынка в каждой из множества целевых стран.

Транснациональная стратегия обслуживания сегмента. Предприятие ищет существенные отличия рынков и покупателей разных стран и приходит к заключению, что единый глобальный конкурентный подход неэффективен. Используется, как мультиподход, который достаточно гибок для удовлетворения специфических потребностей отдельных покупателей в определенной стране.

Стратегия защищенной ниши. Из-за ограничений, вводимых местным правительством, которые мешают глобальным или национальным методам кон-куренции, предприятие разрабатывает локальную географическую стратегию, которая соответствует(требованиям местного правительства. Цель — достичь местных конкурентных преимуществ для усиления автономности в условиях изменения местного рынка и требований покупателей.

Рынок в период застоя

Множество предприятий занимается бизнесом на рынках, где спрос ослаблен или нерентабелен. Несмотря на то, что такой бизнес более всего подходит для получения краткосрочных прибылей или ликвидации, есть ситуации, когда можно работать на застойном рынке и достигать небольшого роста и достаточных доходов. Как показывает практика, решение оставить бизнес только потому, что он труден и делается на застойном рынке, не всегда является верным.

Ориентация бизнеса в таких условиях требует учета специфических характеристик конкурентной среды застойного рынка, среди которых необходимо выделить следующие:

стабилизируется и/или падает спрос/предложение на рынке;

возрастает интенсивность и агрессивность конкуренции;

небольшое количество слияний предприятий и приобретений небольших фирм крупными компаниями за счет слабой платежеспособности предприятий и высокой концентрации производства;

относительно стабильные цены.

Учитывая перечисленные характеристики, необходимо детально проанализировать возможность использования следующих стратегий конкуренции:

Концентрация на обслуживании конкретного сегмента рынка путем определения, создания и использования растущих сегментов внутри застойного рынка. Зрелые или застойные рынки, также как и все рынки, состоят из множества сегментов и субсегментов. Часто один или более сегментов растут быстро, несмотря на общее отсутствие роста рынка или даже его упадка. Сбор и анализ отраслевой информации с целью точного определения сегментов с перспективами быстрого роста, может помочь сконцентрировать свои усилия на наиболее перспективных направлениях деятельности и, таким образом, избежать положения жертвы стагнации. Умелое применение этого подхода обеспечивает здоровый рост и увеличивающуюся прибыль за счет конкурентных преимуществ целевых рынков.

Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции. Инновации могут оживить спрос за счет создания новых важных сегментов рынка. С точки зрения стратегии конкуренции, успешные инновации открывают возможности неценовой конкуренции. Кроме того, дифференциация, базирующаяся на успешных инновациях, имеет дополнительные преимущества — конкурентам становится сложнее и дороже копировать товары лидера.

Повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. Когда увеличение продаж не влечет за собой увеличение прибылей, альтернативой является увеличение маржинального дохода и повышение эффективности возврата инвестиций за счет снижения издержек производства. Пути достижения низких издержек в условиях стагнации рынка могут включать:

повышение эффективности производства путем его автоматизации и специализации;

совершенствование технологий переработки отходов;

использование большого числа различных каналов сбыта для снижения издержек реализации;

перемещение продаж с малообъемных, дорогих рынков сбыта на высокообъемные и дешевые.

Перечисленные три стратегических момента не являются взаимоисключающими. Попытки создания новой инновационной версии товара могут привести к формированию быстрорастущего сегмента рынка. Концентрация усилии на повышении эффективности производства может стимулировать появление растущих сегментов с большой чувствительностью к ценам. Указанные направления не являются единственными. Творческий подход состоит в их правильном применении в соответствии с возможностями предприятия и условиями конкурентной среды.

<< | >>
Источник: Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга. 1996

Еще по теме 4.4. АДАПТАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ К ОСОБЕННОСТЯМ ДИНАМИКИ РЫНКА:

  1. Факторы динамики фрахтового рынка
  2. 16-1. Институты рынка труда и динамика совокупного предложения
  3. ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
  4. ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ
  5. 4.1 ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
  6. Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга, 1996
  7. 4.2, НАПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРЕИМУЩЕСТВ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ
  8. Тема 7. МЕХАНИЗМ РЫНКА НЕСОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ
  9. Тема 6. МЕХАНИЗМ РЫНКА СОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ
  10. Глава 6. МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РЫНКА СОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ
  11. 4.3. СИТУАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ С РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНЬЮ ДОМИНИРОВАНИЯ НА РЫНКЕ
  12. 2.3. Анализ рынка сбыта и стратегия маркетинга.