<<
>>

3.2. Адекватные решения

Другой психологический фактор, который необходимо рассмотреть, - это стремление людей к принятию «адекватных» решений. Вместо поиска и выбора лучших решений многие руководители принимают решения, которые просто «удовлетворительны», «приемлемы».

Например, бизнесмены часто принимают решения инвестиро вать в новые предприятия, если ожидают «приемлемой» прибыли, не утруждая себя проведением сравнения всех открытых перед ними возможностей для инвестирования. Вопрос ими ставится так: «Принесет ли проект достаточно хорошую отдачу?» Работник, ищущий новую работу, скорее всего, остановится на первом попавшемся ему на глаза приемлемом предложении, удовлетворяющим минимальным требованиям по зарплате, возможностям роста, условиям труда, удаленности от дома и т.п. Американские исследователи И. Дженис и JT. Манн замечают, что люди в магазинах или супермаркетах часто совершают покупки импульсивно, без предварительного плана или обдумывания. Человек видит что-либо привлекательное, что ему хотелось бы иметь, и, если цена воспринимается им как приемлемая, немедленно принимает решение о покупке.
Такая стратегия поиска приемлемого, или адекватного, решения не ставит во главу угла оптимизацию самого процесса принятия решений: все что треоуетст - это перебрать несколько вариантов возможных решений, пока не появится тот, который выглядит приемлемым.

Удовлетворительные решения и ограниченная р пиона іь- ность. В противоположность определению оптимального выбора принятие удовлетворительных решений - это принятие просто «достаточно хороших» решений. Американский теоретик менеджмента, лауреат Нобелевской премии Герберт Г. Саймон убедительно показал, что люди принимают удовлетворительные решения вследствие ограниченной способности людей к обработке информации.

По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, кої да сталкиваются с необходимостью принятия решений по сложным вопросам.

Присущие человеку ограниченные возможности предвидения последствий принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют его принимать за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим. Он пишет: «Человек не склонен утруждать себя сбором информации обо всех факторах, которые могут повлиять на последствия сделанного выбора, оценкой рисков и установлением приоритетов для всех имеющихся альтернатив. Человек склонен полагаться на радикально упрощенную модель шумного разрастающегося беспорядка, из которого состоит реальный мир» [Simon, 1976, р. ххіх].

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором, который кажется лучшим, что предпочитают заоыть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности не исключает рассмотрения большого числа вариантоь, которые исследуются поочередно, и попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается.

Рассматривая предложение по решению или альтернативу, менеджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?» Удовлетворяющее условиям решение принимается по нескольким причинам:

сжатые временные сроки для принятия решения;

желание разрешить данную проолему и перейти к другим вопросам;

нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации.

Руководители также часто прибегают к решениям, удовлетворяю щим заданным условиям, чтобы избежать неудач и ошибок, которые могут помешать повышению заработной платы или продвижению по службе.

Многие считают, что удовлетворительные решения хотя и не желательны, но иногда необходимы. Зачастую принятие решения откладывается в ожидании большего количества информации и из-за опасения принять худшее из решений. Такое промедление может дорого стоить и чревато усложнением ситуации, в которой находится организация.

Принятие удовлетворительного решения - что уже шаі к достижению цели при продолжающихся поисках лучшего решения и если все альтернативы имеют негативные последствия, удовлетворительное решение, дает возможность не выбирать лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтернативы.

Ч. Линдблом назвал удовлетворительные решения «наукой кое- как довести дело до конца» [Lindblom, р. 34]. Этот метод принятия решения может быть применен в любой ситуации и дает менеджерам возможность приспособиться к любым условиям. Это реалистичный подход. В действительности большинство решений, принимаемых человеком, — удовлетворительные решения, так как существуют огра-ничения, с которыми он постоянно сталкивается. Однако менеджеры должны пытаться найти лучшее решение в условиях ограничений.

Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность, человеческое мышление ограниченно, так как человеческий ум не способен пере-работать и распределить слишком большой объем информации, поэтому тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в достаточно ограниченных пределах.

Ограниченные возможности познания, денежные ограничения, нехватка времени, недостаточная или избыточная информация, бес порядочные сведения о конкурентах и неясные цели организации- все это приводит к ограниченно рациональным решениям.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться, иначе от избытка информации ваш мозг может быть перегружен. Так как невозможно логически и рационально рассмотреть слишком много деталей, необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмот-рения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание абсолютно все факторы.

Поэтому хотя могут оказаться упущенными важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению, это решение будет все-таки «адек

Рис. 3.1. Схема принятия удовлетворительного решения

ватным» и при данных обстоятельствах. На рис. 3.1 приведены те составляющие, которыми обусловлена ограниченная рациональность.

Эвристический подход к принятию адекватных решений.

Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с КОТОРЫМИ они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретившуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными способами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие позиции на большее число ходов вперед, чем новички, но их главное преимущество перед новичками заключается не в глубине анализа, а в способности распознать тип позиции и отыскать в своей памяти правила действий, подходящих именно к ней. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения проблем менее изучены, они, по-види- мому, аналогичны действиям опытных шахматистов. Другой пример эвристического подхода: большинстви людей не умеют рассчитывать вероятность будущих событий с помощью сложных «деревьев» вари- антов. Тем не менее они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, насколько часто то или иное событие происходило в прошлом. Люди используют собственную память в качестве заменителя теории вероятности.

Подобные способы решения проблем или принятия решений в литературе принято называть эвристическими Эвристические методы принятия решений обычно упоминаются при обсуждении ограниченной рациональности, поскольку они могут интерпретироваться как реакции на познавательные ограничения, но столь же легко они могут быть интерпретированы и как разновидность запрограммированного поведения, следующего логике, весьма отличной от послетователь- ной логики.

Декомпозиция проблемы.

Адекватные решения могут быть получены путем декомпозиции проблемы. Люди, принимающие решения, стремятся разложить проолему на части, т.е. свести сложную проолему к нескольким более простым Неявное предположение, лежащее в основе этого приема, заключается в том, что совокупность решений отдельных элементов проблемы представляет собой приемлемое решение общей проблемы. Например, люди, принимающие решение относительно распределения ресурсов, выделяемых на рекламу товаров фирмы, могут сначала разделить рекламную программу на рекламные подпрограммы, связанные с отдельными продуктами, а затем разделить каждую такую подпрограмму на части, связанные с отдельными регионами.

Одной из разновидностей приема разложения является метод обратного ходаJ решение некоторых проблем проще отыскать, двигаясь в обратном направлении, - от желаемого финала к началу, поскольку число возможных альтернатив на заключительных этапах значительно меньше, чем на начальных. Обратный ход особенно привлекателен для людей активных, руководствующихся при поиске решений принципом «нет ничего невозможного». Продвигаясь в обратном направлении, на каждом очередном этапе сначала определяют, что желательно получить, а уже затем пытаются найти способы добиться желаемого.

Разложение связано с такими ключевыми концепциями управления, как разделение труда, специализация, децентрализация и иерархия Важная причина эффективности современных организаций заключается в возможности разделения сложных задач на малые, независимо решаемые задачи. Для успешного применения стратегии разложения необходимо, чтобы задача не была внутренне монолит- ной. Например, если результаты одних действий в процессе рекламной кампании сильно влияют на результаты других действий, планирование рекламной кампании поэлементно приведет к затруднениям Стратегия раз южения основывается на предположении, что мир может быть представлен состоящим из слабо связанных между собой частей. Следовательно, частные проблемы, состав іяющие сложные проблемы, можно решать независимо.

Обрамление.

Этим термином Дж. Марч ооозначает угол зрения, под которым индивид склонен рассматривать проолему (March, 1944). Решения окружены верованиями, влияющими на постановку проблемы, которую следует решить, на информацию, которую считается необходимым собрать, и на факторы, которые считается необходимым учесть. Люди, принимающие решения, создают и используют парадигмы, подсказывающие им, под каким углом зрения следует рассматривать проблему, на какие вопросы следует искать ответы и какими способами. Подобные рамки помогают сконцентрировать внимание на особо важном и упрощают анализ. Это и есть процесс обрамления. Он определяет состав альтернатив и предпочтений. Например, путь к решению проблемы роста прибыли будет одним, если решается проблема сохранения прибыльности- и другим, если решается проблема сохранения доли рынка. Какой путь будет выоран, зависит от обрамления проолемы, т.е. того устойчивого стереотипа, посредством которого эта проблема может получить адекватное решение. Одна и та же ситуация приведет к различным решениям в зави симости от того, что считать более важным - «ценность инновации» или «необходимость сохранить лицо».

Люди, принимающие решения, обычно стремятся до предела сузить контекст или окружение проблемы. Они стремятся ограничить круг предпочтений и вариантов решения без рассмотрения всех про тиворечий или возможностей. Люди склонны искать удовлетворительные условия для решения проблемы, но не наилучший набор условий. Присвоение правильных весов рамкам в зависимости от пространственной, времені й или причинной удаленности от предпринимаемых действий - главная проблема принятия действительно осмысленных решений. Противоречия между разными рамками или схемами лежат в основе типичного конфликта между участниками процесса принятия решения, обладающими широким кругозором и видением перспективы, и их оппонентами, способными видеть только ближайшие последствия принимаемых решений. • Рамки или схемы, используемые людьми, принимающими решения, являются частью их сознательного и подсознательного наборов парадигм (представлений о «правилах» решения проблем того или иного класса). Частично они закрепляются на ранних этапах развития индивида, когда начинают формироваться индивидуальные подходы к решению проблем, частично являются результатом той конкретной последовательности ситуаций принятия решений, с которой сталкивается индивид. Известна также склонность людей применять одни и те же схемы в последовательности проблемных ситуаций. Ранее примененные схемы занимают привилегированное положение отчасти потому, что они первыми более или менее автоматически оказываются востребованными в каждой следующей проблемной ситуации. Кроме того, частое обращение к ним способствует совершенствованию навыков использования предпочтительных схем и оттачива нию мастерства доказательства окружающим правильности своих действий.

Эти внутренние процессы развития и применения рамок или схем подкрепляются активным рынком этих схем. Менеджеры, принимаю щие решения, осваивают схемы, предлагаемые консультантами, исследователями, друзьями. Они особенно часто копируют схемы, используемые их коллегами по профессии, ассоциации или организации. Разумеется, последовательное принятие решений само по себе также является одной из таких схем. Описательные теории принятия решений призваны найти обоснования последовательной схемы рас-смотрения решений, согласно которой сначала выясняются возможные альтернативы, затем прогнозируются их последствия и, наконец. определяются предпочтения людей, принимающих решения.

Редактирование Люди, принимающие решения, стремятся упростить проблему, прежде чем приняться за ее решение. Они ограничиваются сравнительно малым числом фактов, составляя из них простые комбинации. Таким образом, сложные проблемы или ситуации воспринимаются в упрощенном виде. Этот процесс получил название редактирование. Поиск решения может быть облегчен посредством отбрасывания некоторой имеющейся информации или упрощения процедур обработки информации. Например, при принятии решения можно, делая выбор, рассмотреть факторы или параметры последовательно и исключить все альтернативы, не удовлетворяющие неким стандартам по первому параметру, прежде чем обратиться к информации, связанной с остальными параметрами. В иных ситуациях оказывается возможным рассмотреть всю информацию, касаю- щ) юся всех альтернатив, уравнивая значения всех параметров, вместо того чтобы рассматривать их последовательно, в порядке убывания важности.

<< | >>
Источник: А.Т. ЗУБ. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ. 2010

Еще по теме 3.2. Адекватные решения:

  1. 7.2. Право кассационного обжалования (обжалование решений всех судов в РФ,принятых по первой инстанции, за исключением решений мировых судей
  2. 7.8. Сроки рассмотрения жалобы и решение таможенного органа по жалобе на решение, действие (бездействие) таможенного органа или его должностного лица
  3. Решение
  4. 1.6. Вербальный анализ решений
  5. § 2. Предварительные решения
  6. 6.3. Предварительное решение
  7. 1. РЕШЕНИЕ ОБ ОТКРЫТИИ
  8. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ
  9. ЛИСТ РЕШЕНИЙ
  10. Традиционное решение
  11. Задание с решением
  12. 9.4. Методы принятия решений
  13. РАЗДЕЛ ІІ СУДЕБНЫЕ РЕШЕНИЯ
  14. 1. ВЕРБАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕШЕНИЙ
  15. Не увиливать от решений!
  16. 85. РЕШЕНИЯ КОНСТИТУЦИОННОГО СУДА РФ