<<
>>

4.3. Групповые и партисипативные методы принятия решений

Поскольку решения, которые принимают руководители, часто имеют далеко идущие последствия для подчиненных, важно, как оцениваются решения подчиненными и в какой мере они готовы их выполнять.

Проблема обостряется, когда решения требуют творческого, инициативного отношения подчиненных, когда подчиненные не приемлют жесткого, авторитарного или автократического стиля управления (что особенно характерно для организаций, ^ффектив- ность деятельности которых в решающей мере зависит от применения и качества интеллектуального капитала совокупности знаний и навыков персонала, обеспечивающих высокую результативность в достижении организационных целей). Возникают вопросы: насколько руководители должны учитывать мнения подчиненных при принятии решений и какова должна быть роль подчиненных в процессе принятия решений?

Модель В. Врума. Эти вопросы получили ответ в исследованиях В. Врума и его коллег [Vroom, Yetton, 1973; Vroom, Jago, 1988]. На основании изучения практики принятия решений в американских и канадских корпорациях исследователи предложили пять моделей принятия решений, которые обозначили как Al, AIL СІ, СІ1 и GIL Эти модели различаются следующим образом:

AI.

Менеджер самостоятельно (авторитарно) принимает решение, используя имеющуюся у него информацию.

АН. Менеджер получает необходимую информацию от подчиненных, затем находит решение проблемы самостоятельно. Он может сообщать, а может и не сообщать подчиненным, в чем заключается проблема, когда собирает информацию. При этом роль подчиненных в принятии решений сводится к снабжению его необходимой информацией, а не к поиску или оценке возможных решении.

С1. Менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирает их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем он принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать мнения подчиненных.

СП.

Менеджер делится проблемой с группой подчиненных, коллективно собирает их идеи и предложения. Затем он самостоятельно принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать мнения подчиненных.

GII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он осуществляет поиск и оценивает альтернативные решения и пытается достичь согласия (консенсуса) в каком-то варианте решения. Его роль напоминает роль председателя собрания. Он не пытается повлиять на группу с целью принятия собственного решения и готов принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.

Процессы А! и АН обозначаются как автократические, CI и CII как консультативные и GII как групповой процесс. (GI представляет собой случай, когда имеется только один подчиненный.) Определив таким образом все разнообразие отношений между руководителем и подчиненными в процессе принятия решений, В. Врум, Р. гтон и А. Яго разработали исследовательскую программу, которая включает поиск ответов на два основных вопроса:

Какие процессы принятия решений менеджеры должны использовать, чтобы эффективно работать с проблемами, которые встречаются в их работе? Это нормативный или директивный вопрос. Чтобы ответить на него, требуется построить логическую модель, предполагающую серию шагов или процедур, с помощью которых менеджеры могут рационально определять наиболее эффективный для использования процесс.

Какие процессы принятия решений менеджеры применяют при работе со своими проблемами и какие факторы влияют на их выбор процессов и степени участия подчиненных? Это описательный вопрос, и ответ на него важен для определения того, насколько менеджеры далеки от рационального подхода при осуществлении принятия решений. Также можно поставить вопрос о деятельности по развитию или обучению менеджеров, ведущих их к более эффективному стилю принятия решений.

Именно при ответе на первый вопрос В. Врум и его соратники внесли наибольший вклад. Они создали детальную нормативную модель процесса принятия решений, основанную на рациональных принципах, согласующихся с имеющимися доказательствами влияния последствий участия сотрудников в принятии решений на эффективность организации (рис.

4.5). Для начала они определили три класса последствий, которые влияют на эффективность решений:

качество или рациональность решения - ясно, что процесс, недооценивающий это, был бы неэффективным;

принятие ооязательства частью подчиненных для ^Афективного выполнения решения- если это обязательство необходимо, тогда процессы, которые не вызывают его принятия, несмотря на высокое качество решений, были бы неэффективными;

количество времени, требуемого для принятия решения - процесс решения, требующий меньше времени при равной эффективности предпочтительнее процесса, который занимает больше времени,

Эти следствия порождают ряд правил, определяющих модель, которая может быть затем применена к характеристикам рассматри ваемых управленческих проблем. Эта модель покажет, какой из процессов поиска решения соответствует определенному случаю. Модель Якигтся ли проблема сгрукчурнро- шшиой?

Поставлен* н требование о качестве, "бы предпоч-тение был» стлано одному ит решений''

Ой.т«дас! ли менеджер достаточной инфор-мацией, чтобы сформировать ка іественное решение?

Я«лягте» ли прннн іЩ реш

им» III. пинен

м принци-пиальным дій |ф( НИНОЮ

инедрсгжі''

Если мене шер ДОЇЖ, п фирмиро вать її. и., ие сам

ЄСТЬ JIH упер. ' HOCTL В ТОЫ. 'I ГО чи решение ' 7Д іриня I н. ными?

Рлиеляют ли под-чиненные мнение менеджера отно-сительно органита- ииоииих целей, которые должны бить достигнуты при решении пой проблемы','

В еро* ген ли конфликт ме».1\

ПОДЧИНСННЫМЬ

по выбранному решению? Ж'

СИ-8

ІЗ-С11

Рис. 4.5. Модель принятия решений

может быть представлена в виде дерева решений, как показано на рисунке. В модели принятия решения характеристики проблем представлены в виде вопросов.

Менеджер начинает с левой стороны и двигается вправо по пути, определенному ответами на вопросы над каждой точкой (А, В, С, D...). В конечном пункте линии модель показывает, какой процесс поиска решения следует использовать для достижения приемлемого качественного решения с наименьшими затратами времени.

Представим, что ответы менеджера будут следующими

Вопрос А: Да, необходимо высококачественное решение.

Вопрос В: Нет, руководитель не имеет достаточной информации для принятия высококачественного решения индивидуально.

Вопрос С- Нет, проблема не структурирована.

Вопрос D: Да, принятие решения подчиненными является решающим фактором его внедрения.

Вопрос Е: Нет, если руководитель принимает решение один, это может быть неприемлемо для подчиненных.

Вопрос F: Нет, подчиненные не разделяют целей организации.

Вопрос G: Да, конфликт с подчиненными является результатом принятия решений.

Из модели принятия решения можно увидеть, что все процессы поиска решения (автократический, консультативный и групповой подходы) приемлемы при определенных обстоятельствах, и как часто каждый из них следует использовать, зависит от типа решений, которые менеджеру приходится принимать.

Нормативная модель требует, чтобы все менеджеры, если они хотят быть эффективными и рациональными, должны быть способны действовать во всем диапазоне.

Исследования, предпринятые В. Врумом и его коллегами для поиска ответа на второй вопрос: «Как менеджеры в действительности действуют?» - основаны на двух методах. Во-первых, многим менеджерам предлагалось вспомнить решения проблемы и то, как они справлялись с ними с точки зрения вопросов модели поиска решения: во-вторых, многие менеджеры привлекались к рассмотрению набора стандартизированных описаний проблем и поиску предпочитаемых решений.

Наиболее поразительный результат этих описательных исследований заключается в том, что, хотя и были определенные различия в выборе менеджерами процессов принятия решения, эти различия были малы по сравнению с полным диапазоном процессов. Никто из менеджеров не указал, что он будет использовать один и тот же про- цесс для всех решений, и большинство из них использовало все пять процессов принятия решения при определенных обстоятельствах: «Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие» [Vroom, Jago, 1988, p. 38].

Исследования, проведенные В. Врумом с сотрудниками, позволили сравнить действия менеджеров и предписания модели в качестве рационального поведения. Обычно «типичный» менеджер, как оказалось, использует тот же процесс решения, какой требуется согласно модели принятия решения, в 40% ситуаций. В четверти других ситуа-ций они используют процесс, который, вероятно, удовлетворяет требованиям модели по приемлемому качеству решения и не всегда является удовлетворительным по затратам времени. Как показали эти исследования, только в одной трети ситуаций типичный менеджер действительно создает процесс, который допускает риск потери качества.

Исходя из своей теории, Врум и Яго сформулировали правила, на основании которых руководители могут исключить стиль принятия решений, который явно не эффективен в данной ситуации, и выбрать тот, который является более подходящим.

Эти правила объединены в две группы (см. табл. 4.6).

Модель Врума и Йеттона учитывает важность участия подчиненных в принятии решений и предлагает руководителям четкое направление для выбора подхода среди различных методов принятия решений. Однако, как и для любой другой теории менеджмента, относительно нее можно поставить вопросы: отражаются ли в ней существенные отношения, складывающиеся между начальниками и подчиненными при принятии решений; являются ли базисные принципы теории истинными?

Для ответа на эти вопросы впоследствии был предпринят ряд исследований в США и других странах, которые подтвердили истинность теории. В частности, было выяснено, что опытные менеджеры оценивают свой собственный стиль и опыт принятия решений как лучшие чаще в тех случаях, когда решения основаны на одном из возможных методов, указанных в данной теории, а не когда они приняты без учета возможностей и рекомендаций, предусмотренных теорией. Однако некоторые исследователи обнаружили, что эффективность принятия решений сильно связана с опытом руководителя, его индивидуальными навыками и чертами личности.

Таблица 4.6. Правила подбора стиля принятия решений 1. Правила, основанные на защите качества решений Правило хорошо

информированного

руководителя Если качество решения важно, а вы не имеете достаточной информации для самостоятельного решения проблемы, не используйте автократический стиль Правило согтасова- ния целей Если качество решения важно, а подчиненные, вероятнее всего, примут неверное решение, исключите партисипативный стиль Правило обращения с неструктурированными проблемами Если качество решения важно, но вам не хватает информации и задача не структурирована, исключите автократический стиль управления 2. Правила, основанные на согласии подчиненных Правило приемлемости Если одобрение подчиненными принятого решения является решающим условием достижения цели, исключите автократический стиль принятия решения Правило избежания конфликтов Если согласие подчиненных является определяющим фактором для осуществления решения, но они являются сторонниками конфликтующих вариантов решения, используйте автократический стиль Правило «справедли-вости» Если качество решения не столь важно, но важно одобрение данного решения подчиненными, используйте партисипативный стиль

Подобные факты привели к развитию теории; в настоящее время вместо семи ситуационных вопросов предлагается формулировать двенадцать и более и вместо простых ответов «да» или «нет» предлагается несколько ответов на выбор.

Такое большое число переменных требует применения компьютеров для разработки оптимальной схемы взаимоотношений менеджера и подчиненных в процессе принятия решений, и такие программы созданы.

Однако говорим ли мы о доработанной или исходной версии теории принятия решений В. Врума и соавторов, очевидно, что они внесли огромный вклад в наше понимание руководства, и на ее основе строится ряд практических рекомендаций. В качестве примера приведем рекомендации американских ученых Дж. Гринберга и Р. Бэрона по созданию в организации условий для активного выражения людьми • своих предпочтений, идей и заоот, чтооы руководители могли удосто-вериться, что подчиненные готовы, желают и спосооны участвовать в принятии решений.

Руководителям необходимо советоваться с подчиненными перед внедрением изменений, затрагивающих их интересы. Если opi анимационные изменения касаются непосредственно работников, полезно удостовериться, что они поняты и принимаются теми, на чье положение в организации данные изменения влияют. Имея это в виду, будет правильным устроить специальное собрание, чтобы обозначить изменения, которые могут произойти, и дать советы, которые помогут практически безболезненно пережить эти изменения. Люди более предрасположены к решениям, принятым с их участием.

Полезно представлять предложения как пробные (эксперимен-тальные). Людям не нравится участвовать в дискуссиях, где новация преподносится им как уже свершившийся факт. Если инновационное предложение представляется лишь для его формального утверждения, люди вряд ли будут серьезно критически его рассматривать и, тем более, отводить, Однако они с охотой примут участие в дискуссиях по предложениям, представленным как пробные и которые нуждаются в доработке. Полезно также вести запись выдвигаемых при обсуждении идей и предложений. Людям не нравится, когда их идеи игнорируются. Если они будут записаны на доске, они имеют меньше шансов быть забытыми

Попытайтесь основываться на существующих идеях и предположениях. Допустим, вы предлагаете идею только для «проформы», т.е. она не нуждается в особом рассмотрении. Если ваша идея понравится большинству, вы, возможно, почувствуете нежелание участвовать в дальнейшем обсуждении. Но если вы поступите таким образом, членам организации будет не очень приятно восхвалять ваши заслуги, ваши идеи. Чтобы избежать этого, старайтесь найти способы, используя которые, вы предоставите возможность для развития каждой идеи, достойной внимания. Рассматривайте способы улучшения каждой идеи.

Важно быть тактичным, выражал свои пожелания. Предполо-жим, вы не согласны с чем-то. Никому не понравилось бы, если бы вы встали и сказали «Это отвратительная идея». Вместо того чтобы задеть чьи-то чувства, опровергая его идеи как неправильные, поднимите вопросы, которые дадут оратору понять самому, какие проблемы могли бы возникнуть при внедрении его идеи в жизнь. Вы можете сказать, например: «Мне нравится ваша идея, но меня волнует вопрос цены. Существует ли менее дорогой способ ее осуществления?» Прием состоит в том, чтобы дать людям понять ограничения их идей, но не в том. чтобы заткнуть им DOT.

5 Необходимо уметь выслушивать критические идеи, не преры вая выступающего и не обороняясь. Нам неприятно слушать тех, кто противостоит нашим идеям. Но если мы начинаем обороняться, мы теряем внимание и можем пропустить что-нибудь из сказанного. Кроме всего, целью является не выигрыш в споре, а принятие наилучшего из возможных решений. Чтобы удостовериться, что вы понимаете, о чем говорит кто-либо постарайтесь вновь заявить о вашем видении проблем и средствах их решения Это поможет вам объективно рассматривать вопрос.

6. Также должно быть ясным, что надо выражать уважение к предложениям. Если для кого-то важно сотрудничество в принятии решений, необходимо усилить их вклад в этот процесс. Делайте людям комплименты за их предложения Это заставит их придумывать все новые и новые идеи.

Стили руководства Р, Лаикерта и принятие решений. Р. Лай- керт, американский социальный психолог, поставил перед собой цель выяснить, каким образом стиль руководства связан с качеством при-нимаемых в организации решений. Основные результаты его иссле-дований были изложены в книге «Новый тип менеджмента», вышедшей в свет в 1961 г.

Свой анализ Р. Лайкерт начинает с критической оценки состояния дел в теории менеджмента и существующей практики управления: «Менеджеры, достигающие наиболее высоких результатов в американском бизнесе и управлении, находятся на пути к значительно Ьолее эффективной системе управления, чем существующая ныне» [Likert, 1961, р. 24]. Исследования показали, что организации с низкой эффективностью имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров, сконцентрированных на раооте, т.е. они стремятся держать своих подчиненных постоянно занятыми на определенной раооте производственного цикла и при этом достигать удовлетворительного уровня стандартов времени. Руководители видят себя выполняющими работу за счет ресурсов (которые включают и людей), находящихся в их распоряжении.

Лайкертом было обнаружено, что руководители, достигающие наилучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения.

Такие руководители сконцентрированы на сотрудниках. Они рассмат ривают свою деятельность как работу с людьми, а не с производственными заданиями, пытаются узнать их как личностей и видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу высокоэффективной; осуществляют общий, а не детальный контроль и в большей степени сосредоточены на целях, а не на методах; допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений и способны организовать процесс принятия решений для их достижения. Суммируя эти результаты, Лайкерт выделил четыре системы руководства (лидерства).

Система 1 - эксплуататорско-авторитарная, лидер использует чувство страха и наказания, для того чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации в этом случае развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Система 2 - благосклонно-авторитарная; руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям; информация, идущая наверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система 3 - консультативно-демократическая, управление использует поощрения, а в некоторых случаях наказания, допускает некоторое участие подчиненных в принятии решений; коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторож-ностями. В этой системе подчиненные могут оказывать только уме-ренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а на более низких уровнях - лишь решения, касающиеся частных вопросов.

Система 4 характеризуется групповым управлением. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, и процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей (называемых Лайкертом «связующими булавками»)! которые являются членами более чем одной группы. Система 4, по оценке Лайкерта, обеспечивает высокую производительность, большее участие отдельных людей в делах организации как целого и лучшие отношения между лидерами-менецжерами и подчиненными. Лайкерт так описывает преимущества Системы 4: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то оцним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует. Взаимодействие человека с человекам на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения» [Likert, 1467, р. 57].

В целом высокопроизводительные лидеры - это те, кто собрал своих сотрудников в эффективные группы и подчиненные которых обладают согласованным поведением и высоким уровнем удовлетво рения от раооты, присущим системе четвертого типа. Но есть и исключения: технически компетентное, ориентированное на работу, жесткое управление может достигать высокой производительности (в частности, при поддержке жестких мер контроля). Однако члены групп, лидеры которых используют силовые методы, скорее всего, будут иметь безразличное отношение к качеству работы и) правления и вследствие этого высокую текучесть кадров и большое количество конфликтов межд> работниками и управлением, что проявляется в забастовках, жалобах и т. п.

Управление, согласно Лайкерту всегда взаимосвязанный процесс. Чтооы быть эффективным и иметь возможность общения, лидер всегда должен изменять свое поведение с учетом личностных качеств последователей. Нет специфических правил, которые хорошо бы работали во всех ситуациях - есть только оощие принципы, которые должны рассматриваться с учетом ожиданий, ценностей и навыков тех, с кем менеджер взаимодействует. Чувствительность к этим ценностям и ожиданиям - это решающее умение менеджера. Организации должны создать атмосферу и условия, поощряющие всех руководителей обращаться с людьми соответствующим их ценностям и ожиданиям образом.

При решении этой задачи менеджеры сейчас имеют ряд методов измерения параметров, релевантных задачам управления, которые были разработаны социологами. Имеются методы, позволяющие получить информацию по таким параметрам, как степень лояльности членов организации, степень, в которой цели групп и отдельных людей позволяют достичь целей организации, степень открытости и доверия между различными уровнями иерархии и между различными подотдетами, эффективность и адекватность процесса коммуникации, уровень информированности руководителей об ожиданиях, реакциях, проблемах и неудачах подчиненных, о помощи, которую они считают желательной и гарантиях, которые они хотели бы получить.

Лайкерт отмечает, что эти и другие подобные средства измерения дают возможность организации в любое время иметь представление о состоянии так называемой системы влияние-взаимодействие, о том, является ли эта система улучшающейся, и если нет, то почему, а также о том, что надо сделать, чтобы осуществить желаемые улучшения. Эта объективная информация о системе влияние-взаимодействие позволяет выявить проблемы лидерства и вывести на первый план «власть фактов». По мнению Лайкерта, теперь более широкий диапазон человеческого поведения может быть объективно измерен, в то время как прежде необходимо было пользоваться впечатлениями и оценками.

Существенная идея, предложенная Лайкертом, заключается в том, что современная организация, чтобы быть эффективной, должна рассматривать сеОя как взаимодействующую группу людей с «поддерживающими взаимоотношениями» между собой Этот знаменитый принцип поддержания отношений гласит: лидеры должны обеспечить максимальную возможность для того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаи-модополняющие и были направлены на формирование и поддержание достоинства и значимости сотрудников. В идеальном случае все члены будут чувствовать, что цени организации имеют для них личное значение, и будут рассматривать свою работу, вносящую вклад в достижение целей, как полную значения, необходимую и сложную. Следовательно, чтобы выполнять работу эффективно, они должны иметь поддержку и получать ее от руководства. Руководство, в свою очередь, видит свою главную функцию в предоставлении поддержки подчиненным, чтобы сделать их работу эффективной.

В своей последней крупной работе, написанной им совместно с женой, Лайкерт расширил классификацию систем с одной до четырех, определив Систему ч как «тотальную модель организации» (Система 4Т) [Likert, Likert, 1976]. Это обозначение относится к организациям, имеющим ряд характеристик в дополнение к характеристикам Системы 4, а именно: высокий уровень производственных целей, формулируемых лидером и передаваемых подчиненным; высокий уровень знаний и опыта руководителя относительно технических вопросов администрирования и решения проблем; способность руководителя осуществлять планирование, предоставлять ресурсы, оборудование, обучение и помощь подчиненным. Система 4Т характеризуется авторами также и как оптимальная структура с точки зрения дифференциации и связей между членами группы, а также стабильными раоочими внутригрупповыми взаимоотношениями.

Система 4Т способствует устранению межличностных конфликтов, благодаря ее идее сбора данных о групповых потребностях и вовлечения членов группы в процесс принятия решений с целью разрешения противоречий в интересах всей организации. Впоследствие практическая значимость достижений Пайкерта отмечалась многими исследователями, в том числе М. Месконом и его соавторами: «Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными и создавали отношения. основанные на взаимопомощи» [Мескон и др., 1995, с. 494].

Принятие решений в континууме лидерских стилей. А. Тан ненбаум и В. Шмидт адаптировали концепцию лидерских стилей к различным условиям, складывающимся в организации [Tannenbaum, Schmidt, 1958]. Эта концепция получила название «континуум лидерства» (см. рис. 4.6).

Как показано на рисунке, стили лидерства не дискретны, а представляют собой непрерывно меняющийся континуум - от лидерства, сосредоточенного на лидере, до лидерства, сосредоточенного на подчиненных. Стили лидерства изменяются в зависимости от степени свободы, которую менеджеры предоставляют своим подчиненным, и в зависимости от этого, подчиненные получают ту или иную степень свободы в принятии решений.

Теория континуума лидерских стилей предполагает, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменные и зависит от них:

руководитель - его личность и предпочитаемый им стиль;

подчиненные - потребности, отношения, навыки подчиненных или сотрудников;

задание - требования и цели работы, которую надо выполнить;

ситуация - организация, ее культура, требования и предрассудки. Использование власти менеджером Степень свободы подчиненных Руководи Руководи Руководи Руководи Руководи Руководи Руководи тель тель тель пред тель пре, тель пред тель опре тель прини должен лагает латает ставляет деляет и подчи мает «продать» решение задание, проблему, условия ненные решения решение и просит с которым сооирает выпол вместе самосто задавать можно предложе нения прини ятельно вопросы не согла ния и при задания, мают ситься нимает группа решения решение принимает решения Рис, 4.6 Континуум лидерских стилей

Танненбаум и Шмидт выделяют несколько стилей принятия решений руководителем, различающихся степенью власти, которая используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна подчиненным

Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения. В любом случае он не оставляет им возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решения. Иногда для выполнения свог го решения руководитель может использовать принуждение.

Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласшись с ним. В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто ооъявляет о своем решении, а пытается убедить рядовых сотрудников в том, что )то решение правильнее. Поступая таким образом, руководитель получает представление о степени сопротивления этому решению тех людей, которых оно непосредс-твенно касается. Получив такое представление, он может снизить или вообще устранить недовольство сотрудников, например, объясняя им, как и в чем они могут выиграть от этого решения.

Руководитель знакомит с решением рядовых сотруоников. но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением. Затем он предлагает сотрудникам задавать вопросы, чтобы они смогли лучше понять, на достижение каких целей направлено это решение. Подобная тактика позволяет самому руководителю более і лубоко осмыслить свое решение и детально разобраться с тем, как его следует выполнять.

Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с ряоовыми сотруОниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам ьлиять на содержание управленческих решений. Как и прежде, руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе и внимательно наблюдает за реакцией тех людей, которых это решение касается. Например, он может заявить следующее: «Мне хотелось бы знать, что вы думаете о плане, который был рззраоотан мной. Я приветствую ваши мысли по этому поводу, однаки окончательное решение оставляю за собой» После обсуждения пробное решение может быть изменено по усмотрению руководителя гр>ппы.

Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. Все предшествующие модели поведения предполагали, что руководитель выходит к своей группе уже с готовым решением. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя - сформулировать проблему. Например, он может сказать: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны общественного мнения и средств массовой информации по поводу качества наших услуг. Что происходит? Какие имеются идеи для решения этой проблемы?» В подобных случаях задача группы состоит в том, чтооы расширить представления руководителя относи-тельно возможных способов решения проблемы, Для vroro используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников Другими словами, руководителе обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.

Руководитель определяет границы, в пределах которых рядо-вые сотрудники принимают решение. В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Особенность данной модели руководства заключается в том, что группа делает выбор только среди тех альтернатив, которые предложены ей руководителем. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.

Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Эта модель руководства очень редко встречается в формальных организациях. Она отличается от предыдущих моделей наибольшей степенью свободы группы в процессе принятия решения. Как правило, подобный стиль характерен для деятельности творческих (например, научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками. Обычно руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику, осуществляет разработку альтернатив и принимает решение. Единственными ограничениями являются только такие, которые устанавливаются законами и решениями вышестоящего руководства. Эти ограничения отражают пределы полномочий руководителя и специфику деятельности его группы. Как и в предыдущей модели, руководитель соглашается с любым решением группы и организует его выполнение.

Принятие решений в модели Р. Блейка и Дж. Моутона. Р. Блейк и Дж. Моутон предложили, обосновали и показали практическую значимость модели лидерства, получившей название «управленческая решетка» [Блейк, Моутон, 19Q0]

Модель управленческой решетки ірис. 4.7) основывается на том, что деятельность лидера предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих: внимания к производству и внимания к людям.

«Внимание к...» не означает ни преданности каким-то особым целям, ни достижения результатов как таковых Это означает лишь общий подход к управлению, определяющий действия руководителей, а именно: как они определяют себя по отношению к производс-тву и по отношению к людям.

ч

1.9. У сельс іравле ким кл ние 9.9 Управ групп ление уоом • >h 5 такой стиль управления становится достаточно распро-страненным на всех уровнях управления - от директора до бригадира. Но и в нормальных условиях некоторые менеджеры используют такой стиль управления. Он характеризуется стремлением избежать ответственности и личного участия как руководителя. Такие руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать- «Я говорил ему, что делать Это — не моя ошибка». Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают неудовлетворенность из-за невозможности продвижения по службе.

Блейк и Моутон отмечают, что менеджеры часто колеблются между стилями 1.9 и 9.1. Они «затягивают гайки» для увеличения отдачи (стиль 9.1), а когда отношения между людьми начинают резко ухудшаться, маятник возвращается опять в положение 1.9.

В центре решетки расположен стиль 5.5 - «"Управление организацией людей». Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком сложна. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения метода «кнута и пряника» - справедливому и твердому. Они уверены в способности своих подчиненных достичь поставленных целей. Стиль 5.5 приводит к достижению компромисса, к сбалансированному решению, а не к наилучшему решению.

В отличие от стиля 5.5 и всех остальных стилей, стиль 9 9- «Управление группой» - демонстрирует высокое внимание к производству и высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Менеджмент направлен на интеграцию людей вокруї производства, человеческие отношения связаны с решаемой задачей В отличие от стиля 5.5, стиль US пытается обнаружить луч- шие и наиболее эффективные решения и ориентирован на достижение наибо іее высокой производите іьности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не чере? эпизодическое общение в стиле «сельского клуба». При стиле лидсргтв? 9 9 предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства. Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на нее свою ставку, не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны и, несмотря на требовательность, реальны. Конфликты могут возникать, но проблемы должны рассматриваться и обсуждаться прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Таким образом поощряется творчество. Устойчивая тенденция к развитию организации и улучшению ее дизайна являются целями и результатами использования лидерами стиля 9.9.

Согласно оценке Блейка и Моутона стиль 9.9 является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения. Руководитель, чьи подчиненные ожидают или хотят работать под руководством в стиле 9.1 или 1.9, должен обучить их гак, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9. в этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9 9 должен приме-няться с учетом многовариантности, но принципы должны быть четко сохранены.

Блейк и Моутон предлагают практические рекомендации для преобразования организационной культуры с целью создания наилучших условий для использования человеческого потенциала организации в процессе принятия решений. Согласно их логике, для наибольшей эффективности вся культура организации должна быть изменена в направлении 9.9 ча счет использования программы организационного развития, состоящей из шести этапов.

Этап 1. Управленческая решетка изучается как схема для понимания поведения в организации.

Этап 2. Тренинг в методах решения задач, актуальных для функционирования команды как целого.

Этап 3 Тренинг в межгрупповой работе отделов организации, где необходима кооперация и координация.

Этап 4. Определение групповых целей для достижения оптимальной работы всей организации

Этап 5 Внесение изменений на основе анализа результатов этапов 3 и 4.

Этап 6. Эти изменения измеряются с целью их закрепления и определения новых целей на будущее.

После выполнения этой программы в качестве результатов ее осуществления будут ясны пути к более успешной деятельности организации и к достижениям в карьере отдельных менеджеров.

Важнейшим результатом теоретического и экспериментального изучения лидерства шіейком и Моутоном стало то, что было показано, что можно научиться использовать людей в организации для повышения качества принимаемых решений и повышения исполнительской дисциплины.

# * #

Кроме указанных выше существует большое число других оснований для классификации стилей принятия решений Это объясняется чрезвычайной сложностью и разнообразием управленческих решений. Однако специалистов в области менеджмента и психологии управления всегда интересовал вопрос о существовании некоего общего критерия, который позволил бы дать наиболее полное и детальное описание стилевых различий в процессах принятия управ-ленческих решений.

В качестве такого критерия А.В. Карповым была предложена структурно-уровневая концепция управленческих решений, представляющая организацию управленческих решений в виде пяти уровней - автократического, автономного, локально-коллегиального, интегра- тивно-коллегиального и метаколлегиального [Карпов, 1998].

Как показали исследования, эти уровни тесно связаны со стилевыми различиями в принятии управленческих решений. Взаимосвязь состоит « том, что главной причиной стилевых различий служат различия индивидуальных свойств личности руководителей: менеджеры и руководители организаций предпочитают такие способы принятия решений, которые в наибольшей мере соответствуют их индивидуальным психическим свойствам. 10. Вместе с тем, по мнению Карпова, индивидуальные качества руководителей, и в частности их способность к принятию решений, проявляются «в разных субъективных предпочтениях способов при- нятия решений, принадлежащих к различным уровням [Карпов, 1499, с. 44]. В связи с этим напрашивается вывод, что все разнообразие способов принятия решений объясняется различиями в уровнях организации этих процессов. Каждый уровень предполагает тот или иной обобщенный способ поведения руководителя в ситуации выбора. Этот способ повторяется, развивается и затем фиксируется в деятельности руководителя как стиль принятия решений. Поэтому совокупность указанных уровней можно рассматривать как наиболее общий критерий классификации стилевых различий.

На основе данного критерия О.А. Кулагин выделяет следующие пять стилей, которые соответствуют уровням организации управленческих решений [Кулагин, 2001]:

диктаторский - характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность;

реализаторскиь характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно в тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые «все берут на себя» и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций;

организаторский - характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения .руководителя;

координаторский - характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает р деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руково-дитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и все большее число решений «перекладывает» на группу Поэтому при использовании такого стиля фактически все решения в организации принимаются коллегиально. «Власть подчиненных» становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить «власть руководителя»;

• маргинальный характерен цля руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение «командам сверху». Он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчиненных, а стремится получить указания свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Эта установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений «переносится» на вышестоящий уровень организации.

Итоги и выводы

Методы принятия решений можно разделить на технологии (тех-ники) собственно принятия решений и технологии построения взаи-моотношений руководителя и группы.

Выделяют следующие технологии принятия решений: составление списков, дерево решений, анализ «стоимость- эффективность», причинно-следственные диаграммы и планирование экспериментов.

Составление списков - простой метод, предполагающий фиксацию на бумаге основных вариантов решений. Платежная таблица поз воляет определить лучшее решение по критерию цены. В случае необходимости учета вероятности наступления тех или иных событий используется показатель «ожидаемое значение», определяемый как сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Дерево решений представляет собой графическую модель последовательности выбора направлений действий. Анализ «стоимость эффективность» позволяет выявить альтернативу решения, требующую минимальных инвестиций. Причинно-следственная диаграмма применяется для решения сложных проблем, когда причины возникновения проблемы не очевидны, множественны, распределены во времени и слабо взаимосвязаны. Метод предполагает проведение детальной реконструкции процесса, порождающего проблему, и выделения отдельных его элементов, влияющих на конечный результат Планирование экспериментов - аналитический метод, позволяющий установить, какие переменные имеют наибольшее влияние на общий результат.

Групповые и партисипативные методы принятия решений описываются моделью Врума и Йетгона, которые показали, что степень участия подчиненных в принятии решений зависит от требуемого качества решения; принятой на себя подчиненными ответственности за эффективность выполнения решений; необходимого для этого времени. На этом основании выделяются автократический, консультативный и групповой подходы к принятию решений.

Вопросы

Перечислите последовательность действий при принятии решений в модели А. Саржента.

В каких случаях целесообразно использовать платежную таблицу?

Как используется метод дерева решений для оценки альтернатив?

Для какого типа проблем целесообразно использовать причинно- следственные диаграммы?

Определите четыре модели принятия решений в системе руководитель—подчиненные .

Каковы условия эффективности партисипативного принятия решений?

Литература

Блейк P.P., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев, 10%.

Дункан В. Путеводитель в мир управления проектами. Екатеринбург. 1948.

Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М., 1948.

Карпов А.В. Психология менеджмента : учеб. М., 1999.

5 Кулагин О А. Принятие решений в организациях. Спб., 2001.

Ь. Ленгдон К. Принятие решений. М., 2007.

Мескон М., Альберт М, Xedovpu Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем. М., 1491.

9 Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. М., 2002.

Greenberg J., Baron R. Behavior in organization, L. 1997.

Likert R. The new patterns of management. N. Y., 1961.

Likert R. The human organization. N. Y., 19b7.

Likert R. Likert J. New way of managing conflict. N. Y. 1976.

Sargent A. Decision taking. L., 1976,

Tannenbawn R Schmidt W. How to choose a leadership pattern // Harvard business rev. 1958. № 3.

Vroom V., Yetton P. Leadership and decision making. Pittsburg, 1973.

Vroom V., Jago A. The new leadership: managing participat n in organization. L., 1°88.

<< | >>
Источник: А.Т. ЗУБ. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ. 2010

Еще по теме 4.3. Групповые и партисипативные методы принятия решений:

  1. 9.4. Методы принятия решений
  2. 9. СРАВНЕНИЕ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ, БЛИЗКИХ К ПРАКТИЧЕСКИМ
  3. 7.2. Право кассационного обжалования (обжалование решений всех судов в РФ,принятых по первой инстанции, за исключением решений мировых судей
  4. 20. ПРИНЯТИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  5. Реализация принятых решений
  6. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОМПЬЮТЕР
  7. 1.2. Классификация проблем принятия решений
  8. Глава 6. Элементы принятия решений
  9. Не спешите с принятием важных решений
  10. Глава 12. Принятие инвестиционных решений
  11. Процесс принятия решения о покупке
  12. Раздел 3. Информация для принятия решений
  13. 4-4. Принятие решений домашними хозяйствами
  14. ДВА ПРИМЕРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  15. ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  16. Как подвести мужчину к принятию решения?
  17. СТАТУС УЧАСТНИКА ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
  18. 7.3.Порядок принятия и исполнения решений по вопросам гражданства
  19. РЕШЕНИЯ, ПРИНЯТЫЕ НА ВОЛЕВОЙ ОСНОВЕ, ДОРОГО ОБХОДЯТСЯ
  20. ГЛАВА 11. Стимулирование клиента на принятие решения — завершение сделки