<<
>>

КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ РАЗМЕР ФИРМЫ

В условиях административно-командной системы организа-ционные структуры управления служили инструментом для од- носторонней передачи директив из центра хозяй-ственным единицам.

Проявляющееся внимание к совер-шенствованию организационных структур управления маскировало общую неэффективность управленческого механизма. В результате такого "совершенствования" возникли лишенные индивидуальности модели, копиро-вавшие структуру вышестоящих органов. Естественно, что подобные организационные структуры не способствовали решению новых проблем и задач, выдвигаемых в связи с переходом к рыночной экономике.

Опыт крупнейших зарубежных фирм показывает, что организационные ре-шения неразрывно связаны с концепциями общего разви-тия предприятия. Далее приводятся десять основных принципов, которыми на протяжении последних 20 лет руководствуются в своей деятельности наиболее процве-тающие компании США:

ориентация на немедленное практическое решение возникающих проблем;

стремление быть ближе к заказчику;

членение предприятия на мелкие подразделения и филиалы, обла-дающие значительной самостоятельностью;

создание на предприятии атмосферы, когда каждый работник соз-нает значимость своего вклада в повышение произ-водительности и качества продукции;

максимальная вовлеченность руководящих кадров в жизнь предпри-ятия;

воспитание у работников чувства гордости за выпускаемую продукцию и свою компанию;

минимальное количество уровней управления, наи-меньшая численность управляющих высшего звена;

сочетание централизации (в верхнем управленческом эшелоне) и децентрализации (на уровне подразделений, рабочих групп и др.);

краткость передаваемой ин-формации;

опора на человеческий фактор, эффек-тивную кадровую политику.

Переход к рыночной экономике выдвигает новые требования к организацион-ным структурам управления предприятиями.

Так, обеспе-чение широких возможностей для предприимчивости обусловливает необходимость таких изменений в орга-низационной структуре: усиления функций, связанных с маркетингом;

повышения роли стратегического планирования, кон-цептуального управления (в противовес преобладающим в настоящее время функциям оперативного управления) в верхних эшелонах руководства;

осуществления системной оценки руководящих кадров с учетом ком-плексных результатов их труда, а также мотивации; тесного взаимодействия между торгово-сбытовыми подразделениями, отделами, занимающимися техниче-ским развитием, и руководством предприятия.

Оценка эффективности предприятия по сравнению с мировым уровнем подразумевает охват организаци-онными структурами таких функций:

систематического сопоставления уровня развития предприятия с уровнем, достигнутым фирма-ми-конкурентами;

сравнения техни-ко-экономического уровня продукции предприятия с мировыми стандартами;

системного анализа и оценки эффективности собственного производства, внедрения прогрессивных принципов управления по целям;

средне- и краткосрочного планирования с опорой на финансовый план, который приобретает пер-востепенное значение по сравнению с другими формами планирования.

Требование повышения гибкости реагирования на потребности рынка связано с осуще-ствлением новых функций:

динамичной ком-плексной оценкой новых перспектив и имеющихся воз-можностей с использованием автоматизации;

постоянным взаимодействием отделов сбыта и техни-ческого развития;

уменьшением количества управ-ленческих звеньев с целью создания предпосылок для автоматизации управления производством;

объективным рассмотрением инвестиционных про-блем с учетом критерия гибкости и его технической подготовки;

внедрением автоматизации в сферы управления производством и подготовки производст-ва;

созданием эффективно действующих "после-производствен- ных" подразделений, включая службу информации об удовлетворении требований заказчи-ка.

Интернационализация производства, подклю-чение к системе международного разделения труда диктуют необходимость:

организационного оформления функций, обеспечивающих присоединение предприятия к международным банкам данных и ис-пользование этих данных для нужд предприятия;

усиления функций по комплексной подготовке пред-приятия к участию в различных формах международного сотрудничества;

осуществления ускоренного раз-вития автоматизированного производства, внедрение которого является предпосылкой успешной производ-ственной кооперации в международных масштабах;

сокращения сроков протекания производственного процесса в соответствии с принципами концепции "точно в срок".

Требование повышения качества продукции означает:

выдвижение управления ка-чеством в ранг одной из основных сфер деятельности руководства высшего звена;

делегирование пол-номочий по повышению качества во все подразделения предприятия, работники которых имеют возможность воздействовать на уровень качества; подключение к этой работе всего персонала предприятия;

улучшение взаимодействия между высшим и средним звеньями управления;

включение в функции АСУ автомати-зированного управления качеством.

Повышение производительности управленческого труда

влечет за собой такие изменения в организационной структу-ре:

сокращение количества управленческих звень-ев, особенно в сфере управления производством;

снижение трудоемкости конторских работ за счет их автоматизации;

замену некоторых форм организа-ционных структур формами гибкой организации, рас-ширение неформальных контактов, особенно по гори-зонтали;

рационализацию организационного про-ектирования с использованием вычислительной техни-ки.

Требование функциональности означает, что проекты организационных структур должны строиться с учетом опреде- ленных задач развития организации и способствовать их решению.

Несомненно, важ-нейшую роль в функционировании организационных структур играет человеческий фактор. Возможны два способа увязки организационной структуры с кон-кретными исполнителями (руководителями):

выбор кандидатур на конкретные должности с учетом заданной организационной структуры и определенных критериев;

проектирование организационной структуры, которое осуществляет сам руководитель ис-ходя из своих представлений, опыта и стиля управле-ния.

Проведенная работа по анализу и проектиро-ванию организационных структур управления для большого количества предприятий различных отраслей экономики позволила выявить такие основные недос-татки действующих организационных структур:

слабую дифференцированность как отражение адми-нистративно-командных методов управления;

неумеренную централизацию управления, нежелание делегировать полномочия, переводить работников ап-парата управления ближе к производству;

чрезмерную численность и малую эффективность штабного аппарата;

отсутствие внимания к анализу рынка;

неудовлетворительный уровень стратеги-ческого планирования (отсутствуют соответствующие подразделения, руководящие кадры высшего звена не чувствуют ответственности за осуществление стратеги-ческих функций);

недостаточную связь отделов сбыта и технического развития;

отсутствие четкого распределения функций и полномочий между подраз-делениями организационной структуры;

слабую мотивацию работников;

низкую эффективность технико-экономического планирования.

Предлагается такая модель совершенствования ор-ганизационных структур и системы управления на предприятии.

1.

Установление направлений разви-тия предприятия в качестве исходных пунктов для из-менения организационной структуры. На этом этапе следует использовать объективные методы оценки про-дукции, экономического и финансового положения предприятия.

Определение целей и задач. На этом этапе проводятся анализ и оценка движения материалов в ходе производственного процесса, проектируется его оптимальная организация, выделяются конкретные зве-нья (подразделения) для реализации управленческих функций.

Разработка круга полномочий и ответ-ственности по каждой выделенной цели и задаче, рас-пределение целей и задач по ячейкам структуры.

Оценка полномочий по степени ответственности, сложности решаемых проблем, уровню требований и др., разработка механизма мотивации руководящих кад-ров.

Разработка альтернативных вариантов соче-тания централизации и децентрализации. Оценка и выбор оптимального варианта.

Разработка альтернативных вариантов организационной структуры, их оценка и выбор оптимального варианта.

Разработка системы социально-экономического управления предприятием, включая систему матери-ального стимулирования работников конкретных под-разделений в составе организационной структуры.

При формировании оптимальной структуры управ-ления большое значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руководителю, так как возможности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограниченны. Общее количество самостоятельных структурных подразделений и отдельных работников (Сд), подчиненных непосредственно директору пред-приятия или другому линейному руководителю, можно рассчитать по следующей формуле:

С = 7,87 + 0,00019 Р ,

д п.п

где Рпп — численность про-мышленно-производственного персонала.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Опишите основные этапы регистрации предприятия и перечислите

необходимые для этого документы.

Как должны быть оформлены устав и учредительный договор создаваемого предприятия?

Что представ-ляет собой уставный фонд предприятия?

Опишите порядок лицензирования предпринимательской деятель-ности.

Назовите основные принципы "проектиро-вания" названия организации.

Опишите основные принципы построения организационных структур управления предприятием.

ИСТОЧНИКИ

Жиляев И. Б., Щур А. В. Первые шаги в бизнесе: Справочник. — К.: Либра, 1994.

Москалев А. Н., Говорков С. А. // Экономика и организация про-мышленного производства. — 1991. — № 7.

Труд и социальные вопросы // Экспресс-информация ВЦП. — 1991. — Вып. 4(172).

<< | >>
Источник: Г. В. ЩЁ-КИН. УПРАВ-ЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ. 2004

Еще по теме КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ РАЗМЕР ФИРМЫ:

  1. Секрет 3:Будьте таким,каким вы можете быть
  2. Определение экономически оптимального размера заказа
  3. Если ты на тридцатый день смог спонсировать пять СЕРЬЕЗНЫХ распространителей, то должен быть способен помочь им также спонсировать пять человек в конце третьего месяца.
  4. Каким образом изменить себя
  5. Каким образом достигнуть успеха
  6. Оптимальное количество дистрибьюторов
  7. Глава 20. ОПТИМАЛЬНОЕ НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
  8. 11.3. Оптимальное соотношение ресурсов
  9. 3.3. Анализ методов оптимального ценообразования
  10. 20-3. Выбор оптимального портфеля ценных бумаг агентом, не склонным к риску
  11. 10.3. Теория оптимального объема выпуска продукции. Определение предельных издержек производства
  12. * Бог, каким его сотворил Павел, есть отрицание бога (лат.) ** На практике (лат.).
  13. На сколько доллар должен упасть
  14. ДЕБЕТ (лат. debet - он должен
  15. Вопросы, на которые должен отвечать концептуалист
  16. Кто должен прочесть эту книгу
  17. Пирог должен стать еще больше
  18. 2. Какие условия должен содержать трудовой договор?