<<
>>

7. Компания «Гранит»

Исходное состояние организации

Едва ли ни каждая компания после августовского кризиса 1998 г. провела структурную реорганизацию, т.е. изменила количество, состав звеньев и ступеней управления организацией, их соподчинен- ность и взаимные связи.

Фирмы побогаче приглашали для этих целей менеджеров со стороны или консультантов. Компании же, не имеющие финансовых возможностей сделать это, производили перемены собственными силами, и это им нередко удавалось сделать эффективнее, чем с привлечением внешней помощи.

Краткая история компании

Компания «Гранит» - один из крупнейших производителей баз данных по законодательству. Фирма занимает примерно 35% этого рынка. Около 70% ее сотрудников - выпускники МГУ им. М.В. Ломоносова. Этим во многом объясняется творческая атмосфера, царящая в компании.

В 1990 г. выпускник факультета вычислительной математики и кибернетики Дмитрий Поршнев, ставший впоследствии генеральным директором компании «Гранит», и три его приятеля почти случайно получили первый заказ: во Владивостоке нашелся человек, который был готов заплатить 3 тыс.

тогдашних рублей (несколько сотен долларов) за создание электронной версии КЗОТа и дополнений к нему. «Почему бы не поискать других покупателей на этот продукт?»- подумали университетские кибернетики. Первым маркетинговым ходом стало снижение цены до 2995 руб.

Впоследствии вместо КЗОТа фирма «Гранит» стала продавать более совершенный продукт, создав постоянно обновляемую компьютерную правовую базу данных. Сейчас она содержит более 80 тыс. документов. Количество клиентов за десять лет работы превысило 400 тыс. Продажи ведутся из офисов, расположенных более чем в двухстах российских городах. В одном только головном офисе компании сейчас трудится около пятьсот человек.

Система управления компании

Дмитрий Поршнев, генеральный директор компании «Гранит», на протяжении всех докризисных восьми лет придерживался при- нципа: «Ьыгь как можно ближе к клиенту».

При этом в компании была реализована линейно-функциональная форма организационной структуры управления, к недостаткам которой, как известно, относится отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями и чрез-мерно развитая система взаимодействия по вертикали, т.е подчинение по иерархии управления. На практике это привело к тому, что генеральный директор компании не смог регулярно контролировать огромный поток информации от всех структурных подразделений и их руководителям были делегированы полномочия самостоятельно формировать штат подразделений, распределять обязанности между подчиненными, лишь соблюдая заданные экономические показатели - объема продаж, рентабельности и т.п. Например, в компании имелось сразу два отдела по работе с региональными дилерами, за каждым из которых была закреплена своя группа регионов. В результате каждый отдел создал свою систему достижения заданных показателей, но оба достигли примерно одинаковых результатов в ооласти объема продаж.

К началу 1998 г. компания насчитывала двадцать шесть отделов, каждый из которых подчинялся непосредственно генеральному директору. Формализованная система горизонтальных связей в компании практически отсутствовала. «Отделы росли и становились все менее управляемыми - вспоминает ведущий специалист отдела маркетинга Андрей Булыгин - Одним только производством занималось семь подразделений. Связи между ними в основном строились на устной основе. Почти все здесь свои, университетские, и понимают друг друга с полуслова». Таким образом, в компании отсутствовала документация, регламентирующая и регулирующая отношения между подразделениями и внутри их.

К лету 1198 г. нагромождение отделов и неотрегулированность внутренних формальных связей окончательно перестали устраивать Дмитрия Поршнева, и он издал приказ о реорганизации «Гранита»: «В целях повышения эффективности работы компании «Гранит» приказываю создать рабочую го>ппу по выработке идеологии перемен и управления в составе Результаты работы доложить не позднее 1 августа ) 998 г.».

Услуги консультантов

Члены рабочей группы, испытывая недостаток знаний в области стратегического управления, предложили генеральному директору воспользоваться услугами профессиональных консультантов по управлению. Проведя предварительные переговоры с представителями российских и зарубежных консалтинговых фирм, руководство компании не решилось доверить им реструктуризацию фирмы.

«Внешние методики - довольно опасный продукт, - говорит директор по маркетингу Наталья Гусева. - Консультанты обычно предлагают достаточно радикальные средства Торговая компания, наверное, может позволить себе на время остановить продажи и провести основательную реконструкцию. У нас же непрерывное производство база данных должна обновляться еженедельно. Остановки невозможны».

Найти консалтинговую компанию, способную учесть специфику работы «Гранита», руководителям фирмы не удалось ни среди отечественных, ни среди иностранных агентств. Услуги иностранных агентств оказались слишком дорогими, а отечественные агентства не вызвали доверия по психологическим мотивам. «У нас самих много людей с университетской кафедры системного анализа. - говорит Наталья Гусева - Конечно, у них нет специального управленческого образования, но их профессия строить системы. А атмосфера внутри нашей фирмы во многом сохранилась с тех времен, когда нас было гораздо меньше. И ее пи бы вдруг здесь появился специально приглашенный со стороны человек, который сказал бы: «Я буду все перестраивать», - сотрудники могли бы воспротивиться, так как «советы постороннего» редко воспринимаются коллективами благосклонно». Кроме психологических причин, сдерживающим фактором для приглашения консультантов явилось убеждение руководства компании в том, что они не смогут быстро вырабатывать стратегические решения (для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только руководитель компании) и давать окончательный вариант решения (вместо этого они предлагают набор возможных вариантов). Поэтому генеральный директор решил с 1 августа 1998 г. провести реорганизацию компании своими силами.

Первым решительным шагом в перестройке «Гранита» стало укрупнение подразделений. На базе прежних 26 было образовано 9 новых управлений с использованием, как и ранее, линейно-функци- онального принципа (рис. 10.3). Исчезли из штатного расписания

Рис. 10.3. Линейно-функциональная структура компании

такие специфические подразделения, как отдел почтовых обновлений.

отдел подготовки дистрибутивов и учебный центр. Новая структура включила в себя управления с вполне традиционными для любой компании названиями: финансовое, маркетинговое, два сбытовых (московское и региональное), производственное, контрольно-инфор- мационное, инженерно-техническое, кадровое и управление по внешним связям.

Вторым важным шагом на пути повышения эффективности управления стало упоиядочение внутренних информационных потоков путем разработки собственной внутрифирменной информационной системы, из которой любой допущенный к ней сотрудник может получить информацию.

Все управления, как и прежде, напрямую подчинены генеральному директору. В компании «Гранит» не захотели множить уровни управления, полагая, что благодаря укрупнению подразделений и упорядочению внутренних информационных потоков генеральный директор сможет эффективно управлять компанией.

Вопросы

Какая структура управления для данной организации более эффективна?

Какую стратегию реорганизации можно порекомендс ать руководству организации?

Какие проблемы могут возникнуть на пути реализации вашего плана реорганизации структуры управления данной организации, какие предупредительные меры можно принять, чтобы их избежать?

<< | >>
Источник: А.Т. ЗУБ. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ. 2010

Еще по теме 7. Компания «Гранит»:

  1. 34.4. ФАКТОРИНГОВЫЕ КОМПАНИИ
  2. Этапы развития компании
  3. 30.5. ФИНАНСОВЫЕ КОМПАНИИ
  4. ???????? ?? ?????? ?., ?????? ??.. ????????? ????????, 2005
  5. §1. Организация оффшорных компаний
  6. 4.2. ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ
  7. Размер компании
  8. Е. Продавая компанию
  9. 2.2. Классификация компаний
  10. 20. Платежеспособность страховой компании
  11. Застрахуйте свою компанию
  12. Типичные цели компании
  13. Средства управления компанией
  14. 37.2. СТРАХОВЫЕ КОМПАНИИ
  15. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА КОМПАНИИ