<<
>>

Куда вы хотите прийти



До сих пор мы говорили о прошлом —о том, чего вы до бились до сих пор. Давайте теперь подумаем о будущем: куда вы хотите прийти? Мне не раз доводилось спрашивать своих клиентов, какими они видят себя и свою ком панию, например, через год, и обычно они отвечали, что не знают.
Пример из практики
Несколько лет назад я задал тот же вопрос Биллу Уор реллу, который посещал курсы для собственников- управляющих Центра по изучению мелких и средних предприятий Университета Уорвика.
Билл обожал решать проблемы своих клиентов.
Компанию George Worrall Engineering Limited основал его отец, теперь ею управлял Билл. Это была типич ная семейная фирма, финансово благополучная, но> на мой взгляд, слишком сильно зависящая от Билла.
Слушателей этих курсов попросили рассказать, к какому результату они хотят прийти — как в личном плане, так и вместе со своими компаниями. «СУкей, Билл, — сказал я, — теперь ваша очередь. Так чего бы
ВЫ Аи і еЛИ ДиииТьоі через гиДї» Чес1\НО ГОВОрЯ, eiO ответ меня не впечатлил: как мне показалось, в нем не прозвучала настоящая убежденность, да и вообще какие-либо эмоции. Деталей я уже пе помню, но, кажется, он хотел решить какие-то маркетинговые вопросы и немного повысить рентабельность.
Не удовлетворенный ответом Билла, я спросил его, чего бы он хотел через пять лет лично для себя. И тут неожиданно последовал взрыв эмоций: «Я хотел бы выйти из этого чертова бизнеса. Я чувствую, что сам себя загнал в ловушку, и сыт всем этим по горло. Я хочу продать свою компанию, потому что в этой жизни есть другие дела, которыми я мог бы заниматься». Внезапно наша дискуссия снова обрела смысл, так как Билл наконец понял, что должен сделать со своей компанией:
во-первых, ему нужно было сделать так> чтобы через два года его компания больше в нем не нуждалась, т. е. необходимо найти управляющих, которые могли бы прийти ему на смену;
во-вторых, ему нужно было через три-пять лет сделать компанию такой привлекательной> чтобы ее можно было продать, т.е. не зависящей от своего владельца и гораздо более прибыльной.
Таким образом, подумав о более долгосрочной перспективе, Билл сумел более четко сформулировать, что ему необходимо сделать в году первом, втором, третьем, четвертом и т. д.
Поэтому я советую вам, формулируя цели компании, подумать сначала о долгосрочной перспективе. Как любил говорить один мой коллега, «если вы хотите решить, что вам делать в следующем году, то должны сначала заглянуть несколько дальше и понять, куда хотите прийти через пять лет, а затем вернуться назад, чтобы установить
и^НиВНЫс И нриМсжу іичнЬіс Цс ЛИ., KOiOpbic Вам ІірИДеТОІ
достичь, чтобы туда добраться».
Многие бизнес-планы составляются на слишком ко-роткий срок. Сплошь и рядом они устанавливают такие цели, как рост продаж и прибыли в ближайшие два года; увеличение денежного потока, заключение договора аренды, получение поддержки совета директоров и т.д, Не поймите меня превратно — с этими целями все в порядке, но нередко из-за них вы забываете о более долгосрочных целях. Поясним это на примере.
Стабильно растущая компания составила бизнес-план, ориентированный на рост. Этот план (назовем его «план А») предусматривал рост продаж, инвестиций в машины и оборудование, разработку новой продукции или услуг и расширение штата сотрудников. Если этот план будет принят, то денежные потоки и рентабельность в ближай шей перспективе могут уменьшиться, поскольку компания будет расти. Однако согласно этому плану через два- три года прибыль и денежный поток увеличатся, так что игра стоит свеч. Допустим, через три года чистая годовая прибыль должна увеличиться со 100 тыс. до 133,1 тыс. ф. ст. (в среднем на 10% ежегодно).
Но добавим к этому еще кое-какую информацию. Предположим, что владелец этой компании хочет продать ее через пять лет за 1 млн ф. ст. и купить другую компанию. Ему сказали, что для этого его компания должна ежегодно генерировать около 200 тыс. ф. ст. чистой прибыли, т.е. ежегодно ее прибыль должна увеличиваться примерно на 15%. Тогда компании потребуется совершенно другой план — план Б, или план максимизации прибыли. Этот план должен предусматривать рост отпускных цен и производительности труда, снижение накладных расходов и более жесткое управление финансовыми ресурсами.
Надеюсь, вы поняли мою мысль. Нельзя составить план на первый год, пока не поймешь, чего собираешься
ДОСТИЧБ ВТОДу OHIUM., r.LJJR иы руководство этшпшжпк1нии приняло план А, то все было бы хорошо, но оно не сумело бы добиться своей долгосрочной цели и подготовить свою компанию к продаже за 1 млн ф. ст.
<< | >>
Источник: Пол Барроу. Бизнес-план, который работает. 2007 {original}

Еще по теме Куда вы хотите прийти:

  1. куда подавать иск?
  2. ГЛАВА З. Чего вы хотите
  3. Кем Вы хотите стать, когда Вы растете?
  4. Что делать, если хотите выработать в себе обаяние
  5. Записывайте точно все, чего вы хотите достичь и к какомусроку
  6. Ценность № 4: Ценность вложения капитала в те же инвестиции, куда вкладывают капитал богатые
  7. Как контролировать рост бизнеса. Измерения
  8. Выводы
  9. УПРАЖНЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИНГА НА САМОВНУШЕНИЕ
  10. Открытое сознание — кратчайший путь к успеху
  11. ТРЕХМИНУТНЫЙ СЕМИНАР
  12. Проблема «амортизации концептуальных схем
  13. Есть ли у вас сайт
  14. Содержание
  15. Дозировка реальности