<<
>>

4.2, НАПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРЕИМУЩЕСТВ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

Базовые стратегий конкуренции имеют существенные различия в характере достигаемых конкурентных преимуществ (рис. 4.6). В связи с этим возникает вопрос: возможно ли одновременное использование нескольких базовых стратегий в рамках одной производственной структуры или необходимо каждую из стратегий реализовывать в отдельных производственных подразделениях предприятия?

Стратегии конкуренции

оптирование рынка

снижение

себестоимости низкая се бестои мость и цена про дукции

уникальность продукции,ее

высокое качество и.или особенный дизайн

комплексное обслуживание Iсегмента рынка

внедрение новшеств

работа в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты немедленное рса- ігирование на пег ревности рынки

опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления

Рис.

4.6. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

М.Портер в работах [81], [82] предлагает сосредоточиться на одной из альтернатив из-за их фундаментальной несовместимости.

Его выводы касаются первых трех стратегий, но могут быть обобщены и для всех пяти представленных вариантов. В соответствие с рассуждениями М.Портера, если в стратегической ориентации предприятия присутствуют несколько стратегий, то это означает, что соответствующие конкурентные преимущества могут быть достигнуты концентрацией ресурсов предприятия на нескольких направлениях. Для этого все товары, используемые в рамках различных стратегий конкуренции, не должны производиться в одном и том же производственном подразделении. Их разделение на отдельные производственные программы по принципу «производство=>то- вар=>рынок» должно привести к выделению отдельных специализированных про119

изводств. Каждая из данных структур, таким образом, будет ориентирована на реализацию индивидуальных стратегий.

В дальнейшем предприятие, состоящие из специализированных производственных подразделений, должно особое внимание уделить координации работ для более полного выполнения целей, стоящих перед предприятием в целом.

При всей логической завэршенности подобных рассуждений, они не всегда могут быть реализованы на практике. Дело в том, что развитие этой идеи в конце концов должно привести к созданию множества различных производственных структур (отделений), ориентированных на различные стратегии конкуренции. Такое возможно в рамках крупных компаний, обладающих необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Нестабильность рынка, хроническая нехватка дешевых ресурсов, высокая инфляция издержек не позволяют большинству российских предприятий следовать этим рекомендациям.

Вместе с тем современные подходы производственного менеджмента свидетельствуют, что совмещение стратегий конкуренции в рамках одного предприятия не только возможны, но и в ряде случаев более эффективны. Во- первых, этого требует рынок и условия, в которых работает большинство производств. Во-вторых, современные технологические концепции и методы организации производства позволяют осуществить динамическое объединение различных стратегий в ходе проведения диверсификации, в рамках групповых технологий, гибких производственных систем, автономных рабочих групп. В результате при правильной организации возможно мультиплицирование эффекта и получение дополнительной конкурентной выгоды.

Если обратиться к опыту ведущих западных промышленных компаний и, в частности, исследованиям Х.Корстена и Т.Вилла [64, с. 318-321], Г.Десса и П.Дэвиса [70, с. 477-488], Ф.Фремери [71, с. 18-26], Д.Хамбрика [72, с. 689- 701], касающихся доказательств и опровержений возможности одновременного использования стратегий конкуренции, то можно выделить ряд обобщений.

Положение о «несовместимости» базовых стратегий конкуренции достаточно популярно и имеет далеко идущие последствия особенно для решения проблем проектирования производственной структуры предприятия.

Однако же в своей основе данное положение не представляется действенным, по крайней мере, как общая концепция развития производства, так как противоречит требованиям обеспечения и расширения арсенала разнородных конкурентных преимуществ предприятия.

Наиболее важной причиной, определяющей необходимость сосредоточения деятельности предприятия на различных стратегиях конкуренции в рамках единого производственного комплекса, является ограниченность производственных ресурсов и мощностей. Действительно, производственная сегментация, например, создание отдельных структур, работающих в рамках различных стратегий, не может продолжаться бесконечно, как этого требует рынок, из-за высокой капиталоемкости организации новых производств.

120

3. Практика доказывает, что для довольно большого количества предприятий (более 120 компаний, производящих станки и инструменты, гидравлические насосы, запасные части к автомобилям, сельскохозяйственную технику и другую промышленную продукцию) одновременное следование нескольким базовым стратегиям не поставило их в невыгодное конкурентное положение. Более того, в 70% случаев эти компании отличаются более высоким показателем прибыли на инвестированный капитал, нежели те конкуренты, которые предпочли реализацию доминирующей стратегии в рамках самостоятельных производственных подразделений.

Производственные структуры, одновременно использующие различные базовые стратегии конкуренции, должны быть диверсифицированы и строиться с использованием новых приемов и методов организации производства.

Диверсификация - как основа комплексного использования преимуществ базовых стратегий конкуренции

Диверсификация подразумевает разработку и согласование стратегий конкуренции для производственных подразделений и предприятия в целом. Если стратегия производственных подразделений рассматривает проблему конкурентных преимуществ в каждой области деятельности предприятия, то стратегия конкуренции предприятия — должна определять направления бизнеса и управлять их взаимодействием.

Таким образом, в условиях диверсификации стратегия конкуренции предприятия — это нечто большее, чем просто сумма стратегий отдельных подразделений.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом [83], а также отечественный опыт в этой области показал достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев, за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% - создания совместных предприятий и производств, и только 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различ-ным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаях распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации, помимо чисто экономических причин, часто связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства. Практика доказывает, что до тех пор, пока стратегия конкуренции не будет сосредотачиваться на достижение успеха каждым отдельным структурным подразделением, общая стратегия предприятия (компании) будет безуспешной, как бы тщательно она не была разработана. Эффективная страі

121 тегия конкуренции в диверсифицированной компании должна формироваться на основе стратегий конкуренции отдельных подразделений и усиливать их.

Также необходимо иметь в виду, что диверсификация имеет и ряд «подводных камней». Она неизбежно увеличивает расходы и повышает сложность управления, что является сдерживающим фактором для создаваемых структур-ных единиц. Кроме того, она может быть очень быстро сведена на нет непосредственно потребителями. Акционеры могут легко диверсифицироваться самостоятельно. Причем осуществить это более быстро и дешево.

Все это означает, что конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только в том случае, если она действительно выгода структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.

Для того, чтобы комплексное использование преимуществ различных базовых стратегий конкуренции действительно приносило прибыль при проведении диверсификации необходимо:

Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производства в существующих структурах.

Деятельность предприятия в действующих производственных структурах должна быть новаторской, чтобы создать крепкую основу для последующего разделения за счет множественности типов производства, разветвленности каналов распределения товаров, разнообразия систем стимулирования реализации и т.п. Это в свою очередь органически приведет к новым видам бизнеса и упростит будущие проблемы интеграции.

Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями.

Недостаточная связь между стадиями технологического процесса, отсутствие каких-либо звеньев в жизненном цикле выпускаемых товаров может указать на направления эффективной диверсификации.

Оценить возможности последующей эффективной реорганизации структуры нового бизнеса.

Если новый бизнес непосредственно не связан с существующим профилем предприятия, необходимо оценить возможные направления и глубину проведения реорганизации. Привлекательная область с высокой нормой прибыли сложна для организации бизнеса из-за высоких входных барьеров (см. гл. 2). Непривлекательные же отрасли имеют, как правило, сформировавшихся, чувствительных к ценам потребителей и интенсивную конкуренцию, причиной чего являются высокие постоянные издержки и наличие большого количества кон-курентов, многих из которых поддерживает государство. Таким образом, оба противоположных состояния не могут считаться эффективными с точки зрения конкуренции. Более предпочтительным является подход, основанный на последующем структурном развитии бизнеса. Это означает, что предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Предприятие может опередить конкурентов только в том случае, если вступает

122 в новую для него сферу бизнеса до того, как виден полный экономический потенциал этой сферы.

Диверсификация должна трансформировать структуру предполагаемой деятельности. В этом случае, как показывает практика, она особенно конкурентоспособна.

Многие предприятия игнорируют такую оценку привлекательности новой сферы бизнеса и ориентируются на более поверхностные критерии. В частности — на схожесть новой области с их собственным бизнесом. Надежда на то, что вследствие такого «комфорта», будут полностью использованы имеющиеся конкурентные преимущества, как правило, дает положительные результаты только при высокой степени идентичности структуры бизнеса и особенностей конкуренции старой и новой сфер деятельности. Если продолжить данную логику, то максимальное соответствие может быть только в полностью аналогичном бизнесе, что никак не связано с диверсификацией.

Другой критерий, часто используемый при выборе новой сферы бизнеса - низкие расходы на приобретение новой структурной единицы - тоже недостаточно обоснован. Необходимо учитывать, что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса. Чем привлекательнее новая индустрия, тем более капиталоемкое ее освоение.

Использовать при проведении диверсификации накопленный (в основном бизнесе) опыт и знания.

Предприятие может проводить данную политику в ходе приобретения новых предприятий, если уже существующие производственные единицы имеют важные наработки, которыми они могут поделиться. Вместе с тем предприятие должно избегать диверсификации, которая основывается только на передаче технологий, знаний и навыков. Новые области должны быть выбраны так, чтобы это привело к действительно другим видам бизнеса. Основная цель - построение связанных и взаимоукрепляющих структурных подразделений.

Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между подразделениями и их служащими с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (организационное объединение подразделений, создание региональных центров, экономическая мотивация сотрудничества и т.п.).

Учет перечисленных требований позволяет более полно использовать преимущества одновременной реализации базовых стратегий конкуренции в различных диверсифицированных сферах бизнеса. Вместе с тем из этого не следует, что совместная реализация различных стратегий возможна только в условиях диверсификации. Существуют специальные приемы, позволяющие проводить данную работу без расширения сферы и изменения профиля деятельности.

і

Переход от сегментации производства к групповой сегментации товаров

Производственная сегментация, как уже отмечалось, является базой для организации производственных структур по принципу «производство=>товар=>рынок». Исходной базой в подобных случаях является то, что товары сходны по назначению и структуре себестоимости. Различия, главным образом, касаются типоразмеров и объемов партий. С помощью анализа таких факторов, как объем выпуска, ассортимент, длительность производственного цикла, типоразмеры, конкурентная ориентация, выделяются различные производственные сегменты в качестве автономных производственных структур со всем необходимым комплексом функций управления.

Сегмент, характеризующийся относительно постоянным и большим объемом партий специализируется на «снижении издержек». Другой, менее емкий сегмент, с противоречивыми условиями производства и реализации, имеющий тенденцию к выпуску изделий мелкими, непостоянно заказываемыми партиями — на «дифференциации». И, наконец, третий сегмент, отличающийся разовыми, но срочными заказами — на стратегии «немедленного реагирования на потребности рынка». Одним из положительных итогов реорганизации, как правило, является сокращение производственного цикла и увеличение загрузки оборудования.

Вместе с тем, как показывает зарубежный опыт, а также примеры производственной сегментации в отечественном производстве автомобильных запасных частей и комплектующих изделий (АО «АвтоВАЗ», АО «Ярославский моторный завод», АО «УралАЗ») и некоторых оборонных предприятий, подобные реорганизации имеют и ряд отрицательных эффектов.

Во-первых, они создают значительные противоречия между необходимостью более полного использования ресурсов и автономностью производственных структур, так как требуют определенного дублирования функций разработки (проектирования), производственного планирования и контроля. Особые сложности возникают при необходимости сепаратного обслуживания подобных производственных единиц (транспортирование, складирование, упаковка, погрузка и т.п.). 4

Во-вторых, попытка избежать издержек, связанных с неполным использованием производственных мощностей, в конечном счете может привести к еще более глубокому дроблению производственных единиц. В этом случае возникают производственные конфликты с другими, менее специализированными производствами. В результате эффект автономного использования стратегий конкуренции существенно перекрывается затратами по координации производственного процесса.

Стремление избежать негативных последствий требует развития принципов производственной сегментации. В первую очередь это касается рационального сочетания универсализации и специализации производственных подразделений на основе группового принципа организации производства. В его основе лежит групповая технология изготовления товаров, базирующаяся на конструкционной схожести производимых изделий и требующая комбинирования производственных ресурсов в однородные группы для упрощения (удешевления) инфраструктуры производственного процесса.

Таким образом, групповой принцип можно рассматривать как комбинацию ресурсов для предметно-замкнутого производства товаров в рамках одной производственной структуры. Он позволяет осуществлять автономное планирование для большого количества товаров, эффективно осуществлять контроль производства.

Групповая сегментация товаров в рамках автономной производственной структуры требует изменения подходов к организации производства. Такие изменения происходят в ходе внедрения гибких производственных систем (ГПС), автономных рабочих групп.

Внедрение элементов гибких производственных систем

Не останавливаясь на широко известных принципах построения ГПС, необхо-димо отметить, что само по себе использование гибких систем обеспечивает высокий потенциал совместимости различных стратегий конкуренции за счет возможности сочетания цехового и поточно-конвейерного производств. В результате достигается высокая производительность и согласованность отдельных производственных звеньев.

В условиях широкой номенклатуры выпускаемых изделий аналогичный эффект достигается использованием специальных автоматизированных вариантов ГПС, основу которых составляют САПР и АСУТП. Разновидности таких систем в последнее время достаточно популярны на автосборочных предприятиях и в электротехнических комплексах.

На крупных диверсифицированных предприятиях Японии, США, Западной Европы уже давно используются системы: автоматизированного управления оборудованием (САМ — Computer Aided Machine), автоматизированного проек-тирования (CAD — Computer Aided Design), интегрированного управления производством (СІМ — Computer Integrated Manufacturing) и т.п. Подобные системы, организованные на базе быстро переналаживаемого оборудования, преследуют ту же цель одновременного учета и использования нескольких стратегических факторов успеха. Они представляют собой такой тип организации технологических процессов, который положительно влияет не только на себестоимость продукции, но и позволяет гибко реагировать на специфические запросы потребителей, повышать качество выпускаемых товаров.

Организация автономных рабочих групп

Помимо чисто технических и технологических факторов, обеспечивающих одновременное следование различным стратегиям конкуренции, немаловажное значение имеет социальный аспект рассматриваемого вопроса. Создание автономных рабочих групп (АРГ) — бригад, включающих рабочих и инженерно- технических работников, ориентированных на широкий комплекс работ по производству определенной товарной группы изделий. Как показывает практика мирового автомобилестроения, главным преимуществом АРГ является их потенциальная способность выполнять противоречивые требования различных стратегий конкуренции, таких как сокращение длительности производственного цикла, повышение качества производимых изделий, уменьшение издержек, расширение количества номенклатурных групп товаров, ориентированных на различных потребителей. Этот потенциал АРГ является результатом ряда причин.

Например, объединение нескольких производственных фаз в один законченный производственный цикл часто позволяет сократить его длительность. Это в свою очередь ведет к упрощению отдельных производственных процедур

и к меньшим потерям при переналадке, благодаря разносторонним навыкам

%

членов группы. Принцип «командной» работы позволяет охватить большой сегмент производственного процесса при сокращении времени реагирования на возникающие в ходе работы проблемы, улучшает условия труда и повышает удовлетворенность его результатами.

Более универсальные, то есть менее ориентированные на товарные группы, капиталовложения в оборудование и рабочие кадры увеличивают способность реагирования на новые потребности рынка. Поэтому при производстве товара, специально ориентированного на конкретную группу потребителей, требуется меньше капитальных вложений. В то же время АРГ достигают большей гибкости в рамках товарных и программных заданий. Наконец, сокращение персонала, уменьшение брака в ходе внедрения АРГ стимулируют дальнейшее сокращение издержек.

Справедливости ради необходимо отметить, что в настоящее время остаются открытыми ряд вопросов практического использования представленных элементов группового принципа организации производства. Несмотря на это, имеется большое количество примеров в пользу того, что применение группового принципа является одним из базовых, определяющих факторов, способных полностью удовлетворять большинству требований разнородных стратегий конкуренции. К этим соображениям можно отнести и кумулятивные эффекты, источником которых является заложенная в групповом принципе «прозрачность» высоко производительных систем, а также более высокая квалификация производителей, их заинтересованность и ответственность. Взятое в надлежащем сочетании, все это позволяет объединить и постоянно совершенствовать трудовые и производственные ресурсы, что делает более существен- ной разницу между одновременным использованием стратегий конкуренции и другими, менее конкурентоспособными вариантами.

В этой ситуации сомнительно, чтобы разделение технологической цепочки и/или производственных мощностей по критерию факторов конкуренции, выдвигаемой сторонниками чистой производственной сегментации, являлось бы шагом в нужном направлении. «Сосредоточенные» стратегические мероприятия, осмысленные по новому и направленные на одновременную поддержку разнородных конкурентных преимуществ, могут оказаться более эффективными для современного предприятия и обслуживаемого им рынка.

<< | >>
Источник: Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга. 1996

Еще по теме 4.2, НАПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРЕИМУЩЕСТВ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ:

  1. 4.1 ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
  2. 1.1. Формирование фондового рынка и базовые направления его исследований
  3. Одно из преимуществ использования идиомы
  4. ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
  5. ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ
  6. 4.4. АДАПТАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ К ОСОБЕННОСТЯМ ДИНАМИКИ РЫНКА
  7. Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга, 1996
  8. неожиданные направления использования
  9. 4.3. СИТУАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ С РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНЬЮ ДОМИНИРОВАНИЯ НА РЫНКЕ
  10. Стратегии категорийного менеджмента, особенности и порядок их использования
  11. 46. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ. ПРАВО СУБЪЕКТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА НА КОНКУРЕНЦИЮ
  12. Стратегия декомпозиции (пошаговая стратегия)
  13. БАЗОВЫЙ АКТИВ (АКЦИЯ) ПРОТИВ ФЬЮЧЕРСА
  14. 5-3. Развитие базовой теории
  15. 5-2. Базовая теория инвестиций