<<
>>

2.3 Основные финансовые показатели в системе бизнес-планирования


В современных условиях успех дея-тельности фирмы в значительной степени определяется тем, насколько профессионально подходит руководство к выбору стратегии и тактики ее ведения, т.е. насколько грамотно оно реализует процесс внутрифирменного планирования.
Одним из важнейших элементов процесса планирования в целом является составление бизнес-планов.
В зависимости от масштаба и значимости вопросов, затронутых в конкретном бизнес-плане, его можно трактовать и как стратегический план развития компании, и как лишь отдельный элемент более широкого плана действий. Подобные планы нужны, прежде всего, для обоснования нового направления развития, т.е. нередко они носят разовый, а не регулярный характер. Бизнес-план — это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. Отсутствие такого документа приводит к неэффективному распределению ограниченных финансовых и материальных ресурсов; не позволяет сконцентрировать усилия всего персонала на решении наиболее перспективных задач; создает сложности для проведения эффективного контроля из-за отсутствия другого обобщающего документа, позволяющего оценить степень отклонения фактически достигнутых результатов от запланированных.
Прежде чем начать предпринимательскую деятельность, надо быть уверенным, что она будет приносить доход, достаточный для обеспечения нормальной жизни предприятия, обслуживания текущих расчетов с поставщиками и кредиторами и расширения производства. Бизнес-план не только дает возможность обосновать, сколько потребуется средств для этого, но и служит некоторым эталоном, относительно которого оценивается деятельность данной фирмы. С позиции экономической теории этот до-кумент выполняет четыре функции.
Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима в период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятельности. В этом случае бизнес-план используется как формализованное средство качественного и количественного обоснования целесообразности и правильности выбран-ного курса. Вторая функция — собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направления деятельности и иденти-фикации ключевых ориентиров, а в случае реализации бизнес-плана — для контроля за его выполнением. Третья функция — привлечение займов и кредитов. Чтобы застраховать себя от вполне возможного невозврата предоставляемых кредитов, банки, как правило, требуют — и их требова-ния следует признать обоснованными — не только гарантий и реального залога, но и тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса. Ни один кредитор или банк не выдаст под новое дело кредиты, если ему не будет предоставлен убедительный и обоснованный план работы фирмы. Поэтому хорошо подготовленный бизнес-план становится одним из клю-чевых факторов в решении вопроса о привлечении источников финанси-рования. Четвертая функция — рекламно-пропагандистская. Она необхо-дима для привлечения к новому делу потенциальных партнеров, которые могут вложить в намечаемый проект собственный капитал или содейство-вать мобилизации иных источников.
В этом случае бизнес-план может разрабатываться как документ, предназначенный для того, чтобы убедить потенциальных партнеров либо инвесторов в перспективности будущего дела и возможности личного участия в нем.
Кроме общего плана бу-дущей деятельности фирмы могут разрабатывать частные бизнес-планы, отражающие те или иные ее аспекты (реализация определенной идеи, вы-движение на рынок конкретных видов товаров, услуг и т.д.). Необходи-мость подобных планов определяется, в частности, идеей диверсификации деятельности, как известно, являющейся одним из основных способов обеспечения стабильности функционирования компании, страхования ее владельцев от финансовых потерь в связи с возможным спадом спроса на продукцию в той или иной конкретной сфере производства. Таким образом, бизнес-план используется как внутренний документ, являющийся ориентиром для принятия решений на всех уровнях управления.
Объем, степень детализации и структура бизнес-плана определяются назначением и спецификой хозяйственного объекта, его размерами, сферой деятельности. Однако в любом его варианте должны присутствовать ответы на наиболее общие вопросы: кто, что, когда, каким образом, за счет каких средств и насколько эффективно будет осуществлять свой бизнес?
Бизнес-план разрабатывается на год или на более длительный период в зависимости от масштаба целевого проекта. Чем короче планируемый период, тем более детальной должна быть проработка основных аспектов деятельности. В том случае, если проект рассчитан на несколько лет, ключевые показатели и ориентиры для первого года даются в разбивке по месяцам; для последующих лет обычно ограничиваются годовыми данными.
Прежде чем приступить к планированию будущей деятельности, необходимо четко определить направления развития своего дела; разработать стратегические цели, сформулировать концепцию бизнеса, наметить стратегию поведения на рынке. Необходимо также решить, на кого будет рассчитана предпринимательская деятельность (массовый потребитель или отдельные группы потребителей), специализированным или неким типовым видом деятельности будет заниматься фирма. Лишь после этого целесообразно приступать к составлению плана.
Предшествующий оформлению бизнес-плана анализ можно представить в виде последова-тельности следующих процедур:
формирование информационного файла (о внешней среде и о потенциальных партнерах фирмы);
прогноз положения фирмы на рынке;
постановка стратегических целей;
формулирование концепции бизнеса;
выработка страте-гии поведения фирмы на рынке;
детальная проработка путей реали-зации выбранной стратегии.
Дадим краткую характеристику данных процедур.
Формирование информационного файла. Для обоснован-ного выбора стратегии необходимо, прежде всего, определить перечень, объем и каналы поступления сведений о состоянии внешней среды. Дня этого должны быть предусмотрены в необходимом объеме расходы. В противном, случае выводы, обусловленные недостаточной или недосто-верной информацией, могут свести на нет все дальнейшие усилия администрации, направленные на успешную реализацию начатого дела. Исходные данные о внешней среде, необходимые для разработки бизнес-плана, можно условно разделить на пять блоков: общеэкономические и социальные сведения, данные о рынке сбыта, сведения о доступных или специальных технологиях и их производственных характеристиках, данные о конкурентной среде; сведения о потенциальных партнерах.
К сведениям, имеющим общеэкономическую и социальную направленность, можно отнести прогнозы цен, процентных ставок по кре-дитам, валютных курсов, а также сведения демографического характера.
Прогноз цен осуществляется на основе анализа тенденций динамики оптовых и розничных цен за предыдущие периоды, правительственных прогнозов и экспертных оценок уровня инфляции в стране в прогнозируемом периоде. Особое внимание уделяется ожидаемой динамике цен на выпускаемые фирмой товары (услуги), их заменители и дополнители, сырье и материалы, используемые при выпуске продукции, тарифы на электроэнергию и транспортные услуги.
Прогноз процентных ставок по кредитам выполняется на основе анализа тенденций динамики цен, ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации, ставок по кредитам различной длительности на межбанковском рынке. Необходимые сведе-ния и экспертные оценки могут быть получены из финансовых газет либо приобретены у агентов, специализирующихся на анализе и прогнозе си-туации на финансовых рынках.
Прогноз валютных курсов необходим организациям, экспортирующим или импортирующим продукцию, сырье и материалы, а также тем хозяйствующим субъектам, товары которых конкурируют с импортной продукцией на российском рынке. Прогноз осуществляется на основе анализа тенденций курса базовой валюты (например, доллара) за предыдущие периоды, а также данных о фьючерсных контрактах на покупку-продажу валюты на 1,2,3 и более месяцев вперед.
Сведения демографического характера используются в том случае, если фирма ориентирует свой бизнес на определенную группу населения (дети, молодожены, пожилые люди) либо на ее деятельность оказывают влияние демографические процессы. Для этих целей необходим прогноз динамики численности соответствующей группы населения на прогнозируемый период, прогноз изменения демографической ситуации.
Такие прогнозы зависят от специфики и объема бизнеса. С их помощью можно проводить углубленный анализ состояния экономики, отслеживать нормативные документы местных органов управления и федерального руководства, изучать распределение уровня дохода населения и ряд других социально-экономических показателей, перечень которых уточняется в каждом конкретном случае.
Формирование информационного поля о рынке сбыта дает возможность оценить ожидаемый спрос на товары или услуги, которые будут предложены потребителям. Для сбора такой информации можно пользоваться услугами специализированных исследовательских организаций, но чаще всего (особенно если речь идет о небольших фирмах) исследования проводятся сотрудниками данной фирмы. Помимо специально организованных обследований рынка целесообразно привлекать и готовую информацию, публикуемую в периодической печа-ти: статьи в отраслевых и научных журналах, данные статистических сборников и бюллетеней, справочные сведения. Собранные материалы будут в дальнейшем использоваться для разработки одного из разделов разрабатываемого документа — плана маркетинга.
Сведения техно-логической или производственной направленности дают представление об основных особенностях производства будущей продукции либо предоставления услуг. Они позволяют выявить: требования к организации производства, перечень необходимых технологических операций и целесообразность привлечения для их выполнения субподрядчиков, современные виды необходимого оборудования, сырья, материалов и упаковок. С помощью такой информации определяются необходимый контингент специалистов и требуемая квалификация производственного персонала, требования к производственным помещениям. Все эти сведения также в дальнейшем будут отражены в бизнес-плане.
Данные о конкурентной среде должны дать представление о сле-дующем: кто, в каких объемах и как реализует аналогичный бизнес в ин-тересующем руководителей фирмы направлении работы; какие наиболее вероятные изменения могут произойти в стратегии и тактике поведения на рынке конкурентов; в чем заключаются наиболее слабые и сильные стороны конкурентов.
Сведения о потенциальных партнерах должны помочь в выборе наиболее эффективных поставщиков оборудования, сырья и материалов, возможных субподрядчиков, а также компаний, которые целесообразно привлечь к осуществлению совместной деятельности в различных областях.
Прогноз положения фирмы на рынке. Информация о внешней среде дополняется сведениями о потенциальных возможностях, предоставляемых рынком для осуществления определенных видов деятельности. Эти сведения сопоставляются с данными о имеющихся материальных, технических, кадровых и финансовых ресурсах фирмы. Далее задача заключается в том, чтобы не только оценить целесообразность и существующие возможности реализации того или иного вида деятельности, но и использовать потенциальные возможности на три, пять или десять лет вперед (срок устанавливается в зависимости от размеров и содержания бизнеса). Для разработки этого этапа привлекается бухгалтерская и оперативная от-четность фирмы. Очень эффективным источником информации являются различного рода опросы руководителей всех уровней и рядового персонала.
Постановка стратегических целей. Основное предназна-чение предварительного этапа формирования бизнес-плана — четко сформулировать общие, стратегические цели работы фирмы на установ-ленный промежуток времени и на их основе определить концепцию биз-неса и выработать стратегию поведения на рынке. В последующем гра-мотная реализация этого плана позволит фирме, добиться определенных конкурентных преимуществ, получить дополнительную прибыль. Выра-ботка стратегии представляет собой не только составление определенного перечня действий, необходимых для реализации поставленных целей фирмы и концепции ее бизнеса, но и предусматривает их ресурсное обос-нование.
Формулирование концепции бизнеса. На следующем этапе формулируются конкретные цели, связанные с реализацией выработанной стратегии деятельности фирмы. Таких целей может быть, как правило, 4—6. Однако их число не должно быть большим, иначе руководители и персонал фирмы не смогут сконцентрировать свои усилия на наиболее важных направлениях деятельности. Выбранные цели должны быть ранжированы по значимости для установления очередности их реализации. Целесообразно установить ориентировочные сроки их реализации.
Выработка стратегии поведения фирмы на рынке. На основе установленных конкретных целей (концепции бизнеса) начинается разработка функциональных стратегий фирмы на рынке и затем — стратегий отдельных ее подразделений. Как показывают обследования, этому этапу планирования уделяется, как правило, недостаточное внимание. Между тем именно здесь могут быть скрыты наиболее значительные резервы повышения доходности от предпринимательской деятельности. Важно грамотно подойти к реализации данного этапа планирования.
Детальная проработка путей реализации выбранной стратегии. Здесь эффективным может оказаться использование метода, получившего в управленческой практике название «Управление по целям». (Его концепция была впервые опубликована Друкером.) Метод дает возможность широко привлечь пер-сонал фирмы к выработке конкретных стратегий. Это позволяет:
выявить скрытые резервы повышения эффективности деятельности хо-зяйствующего субъекта;
сделать планы более обоснованными;
сконцентрировать усилия всех подразделений на реализации конкрет-ных целей;
существенно упростить процесс их реализации;
связать планирование с контролем;
повысить мотивацию подчи-ненных.
Суть метода заключается в том, что, исходя из общих целей, доведенных до руководителей линейных и функциональных подразделе-ний, им предлагается сформулировать свои локальные цели и определить средства их реализации. Эта работа проводится руководителем совместно с персоналом подразделения путем всестороннего обсуждения проблем и предложений по их решению. В процессе обсуждений должны быть выяс-нены следующие вопросы:
Вклад данного подразделения в реализа-цию общих целей — предполагаемые задачи и пути их реализации.
Перечень конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков их реализации.
Кадровый потенциал с указанием конкретной квалификации, который привлекается для реализации поставленных задач (действий).
Определение ресурсов, привлечение которых необходимо для реализации действий.
После координации планов подразделений и согласования их с руководителями фирмы эти материалы становятся одними из основных источников информации для разработки целого ряда разделов бизнес-плана и, прежде всего, производственного, организационного и финансового планов.
Закончив такую подготовительную работу, можно приступать непосредственно к детальной проработке отдельных разделов бизнес-плана.
Жестко регламентируемых формы и структуры бизнес-плана, естественно, не существует. Они зависят от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и ряда других факторов. Однако любой бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса:
сущность бизнеса (проекта);
материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспечение;
мероприятия в области маркетинга;
организация дела, включая его кадровое обеспечение;
степень надежности и мероприятия по ее повышению;
финансовое обеспечение.
Учитывая многоцелевое предназначение бизнес-плана, целесообразно избрать такую его структуру, которая давала бы возможность руководителям всех уровней использовать бизнес-план как ориентир для осуществления деятельности своих подразделений, а сторонним потенциальным контрагентам—понять экономическую привлекательность участия в описываемом проекте.
Примером такой структуры может служить следующая:
Титульный лист
1. Вводная часть
2. Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса
3. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта)
4. Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины
5. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг в зависимости от сферы деятельно-сти)
6. План маркетинга
7. Администрирование (организацион-ный план)
8. Оценка предпринимательских рисков и их страхова-ние
9. Финансовый раздел бизнес-плана
10. Стратегия финан-сирования.
Остановимся более подробно на содержании и порядке разработки каждого из перечисленных разделов.
Титульный лист. Содержит наименование фирмы, название плана, номер и дату подготов-ки, уведомление о степени конфиденциальности.
Вводная часть. Как и любое введение и заключение, этот раздел оформляется в последнюю очередь, т.е. после составления всех разделов, и включает в себя общие характеристики предполагаемого бизнеса, наиболее важные положения основных разделов бизнес-плана. В нем целесообразно указать сферу дея-тельности хозяйствующего субъекта, его стратегические цели, концепцию бизнеса, стратегию поведения на рынке, конкретные цели реализации стратегии, объемы предстоящей деятельности, в чем заключаются основные конкурентные преимущества. Весьма полезной, а часто и необходимой является информация о персоналиях в руководстве фирмы. Необходимо также отразить ожидаемую рентабельность предпринимательской деятельности и планируемые источники ее дости-жения.
Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса. Назначение данного раздела — дать обоснование целесообразности осуществления бизнеса в выбранном направлении. Ответ на этот вопрос в значительной степени зависит от логики развития соответствующей отрасли производства или сферы предоставления услуг. Понимание этого аспекта позволяет ответить на вопрос — какие факторы являются основными для успешной деятельности фирмы в выбранном направлении. Подобное изучение логики развития можно проводить по пяти основным направлениям: социальная значимость отрасли; продукция и технология производства; обслуживаемый рынок; состояние конкурентной среды; потенциальная прибыльность будущей деятельности. Охарактеризуем их.
Социальная значимость отрасли. Здесь необходимо определить и указать: насколько заинтересовано общество в развитии данной области предпринимательской деятельности, сможет ли этот вид бизнеса рассчи-тывать на поддержку федерального правительства и местных органов вла-сти.
Продукция и технология производства. Здесь следует сформулировать ответы на следующие вопросы:
Какими основными характеристиками обладает продукция (предоставляемые услуги)?
Какие из этих характеристик способствуют наибольшему успеху реализации продукции (услуг) на рынке?
На какой стадии жизненного цикла находится данная продукция фирмы?
Какова степень соотношения спроса и предложения?
Каковы возможности удовлетворения спроса за счет местных ресурсов, поставок из других регионов и импорта?
Каковы требования, предъявляемые к качеству продукции?
Каковы требования, предъявляемые к номенклатуре и ассортименту продукции?
Каково влияние достижений научно-технического прогресса на изменение качественных характеристик товара и технологии его производства?
С появлением каких новых видов товаров данной группы связано это влияние?
Какова динамика продаж товара в регионе?
Каковы колебание средней продажной цены товара за последние k лет (без учета инфляции) и тенденции ее изменения?
Обслуживаемый рынок. Это направление анализа должно дать ответы на следующие вопросы:
На какой сегмент рынка рассчитана продукция фирмы?
Какова емкость этого рынка?
С какой частотой осуществляются покупки?
Каким потребностям отвечает данная продукция?
Какова степень устойчивости данной потребности на прогнозируемый период времени?
Существует ли сезонность спроса на продукцию?
Какие нюансы спроса не учтены в характеристиках предлагаемой на рынке продукции?
Состояние конкурентной среды. Здесь важно охарактеризовать основных конкурентов данной фирмы: их имидж, устойчивость положения и занимаемую квоту на рынке, особенности рекламной деятельности, ассортиментную и ценовую политику, качество предлагаемой продукции, уровень обслуживания, возможности сотрудничества. Кроме того, следует показать сильные и слабые стороны конкурентов, а также потенциальные возможности фирмы в конкурентной борьбе на данном сегменте рынка.
Потенциальная прибыльность будущей деятельности. Дается обобщающая характеристика финансовой привлекательности будущего бизнеса. Для этого целесообразно привести такие показатели, как средний по отрасли уровень дохода на инвестиции, другие среднеотраслевые показатели рентабельности, рассмотренные в предыдущем разделе книги и т.д.
Сущность предполагаемого бизне-са (проекта). Этот раздел бизнес-плана дает представление о специализа-ции и размерах деятельности фирмы или ее нового подразделения. В нем находят отражение характеристика финансовой устойчивости (если фирма уже действует), показатели ликвидности, рентабельности и деловой активности. В разделе даются подробное описание особенностей данной фирмы, ее сильные и слабые стороны, обоснование выбранной стратегии и конкретных целей деятельности. Приводятся различные сведения о выпускаемой продукции (предоставляемых услугах): ассортимент, основные ее характеристики, отличие от предлагаемых товаров другими фирмами, особая привлекательность для потенциальных покупателей, основные недостатки и возможные пути их устранения, возможность адаптации характеристик потребностям рынка. Целесообразно также охарактеризовать помещения, которыми распо-лагает фирма для производства, хранения и реализации продукции, указать, в чьей собственности они находятся, и привести их характеристики. Дополнить материалы раздела можно данными о предыдущей деятельности фирмы и ее результатах, имеющемся опыте работы в выбранном направлении, существующих долговременных связях с поставщиками и т.п.
Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины. В данном разделе необходимо привести обоснование пред-полагаемого объема продаж в натуральном и стоимостном выражении и его прогноз. Для первого года прогнозные данные по всем видам новой продукции рекомендуется приводить в разрезе кварталов; для последую-щих лет такая детализация не является обязательной. При этом следует дать ответ на следующие вопросы:
Есть ли возможность для роста объема продаж?
На какой период времени будет приходиться пик объема продаж?
Когда целесообразно прекратить продажу определенных товаров и по каким причинам?
Какими товарами и с какими свойствами их следует заменить?
Кроме того, следует привести среднюю цену реализации товарной продукции, определить по возможности, к какой группе доходности населения относятся потребители данного товара, оценить величину этой группы. Данный раздел бизнес-плана требует особенно тщательной проработки. Ошибки и необоснованные прогнозы, допущенные в нем, могут привести к непоправимым последствиям.
План основной (производственной) деятельности. Этот раздел дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех составляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из них, которые предполагается поручить суб-подрядчикам. Далее целесообразно привести схему производственных по-токов в табличной форме или в графическом виде, в которой отражаются основные этапы производственного процесса.
В плане основной дея-тельности даются описание основных производственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их состояния, перечень сырья и мате-риалов, которые будут использованы в производстве, с указанием кон-кретных сроков поставки с поквартальной разбивкой на первый год, нали-чие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобили-зации. Приводится описание системы контроля качества производимой продукции.
Важное значение имеет составление плана издержек производства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей расходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалификации привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повыше-ние.
План маркетинга. Его назначение — описание системы меро-приятий, формирующих спрос на предлагаемую продукцию и обеспечи-вающих ее реализацию. Основными элементами плана маркетинга явля-ются:
Формулирование стратегии маркетинга.
Описание про-дукции или услуг с точки зрения их рыночной привлекательности: харак-теристики товара, определяющие конкретные преимущества фирмы, опи-сания особенностей дизайна, упаковки, сервисного обслуживания.
Указание ценовой политики бизнеса. Здесь приводятся обоснования це-новой политики фирмы и цен, предлагаемых потребителям видов продук-ции.
Описание системы сбыта продукции. В нем необходимо указать перечень каналов сбыта (тип каждого их них и степень разветвленности); определить возможность привлечения посредников, их количество, конкретные фирмы (лица), а также пути стимулирования торговых агентов в увеличении объема продаж.
Описание системы рекламных мероприятий, их формы.
Описание методов формирования общественного мнения, высокой репутации фирмы в глазах общественности.
В этом разделе даются также описание функций и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга, их финансовое обеспечение вместе с системой контроля за реализацией основных положений плана.
Администрирование. В данном разделе бизнес-плана должны быть освещены все организационные вопросы, связанные с осуществлением бизнеса (проекта). Прежде всего, указывается организационно-правовая форма хозяйственного объекта и распределение собственности в уставном ка-питале. Приводится схема и дается описание организационной структуры управления с ее обоснованием. Разрабатывается штатное расписание, ука-зываются фамилии, адреса и краткие сведения о руководителях высшего уровня управления. Приводятся наиболее общие сведения об отделах и должностные инструкции для руководящего состава, а также основные информационные взаимосвязи.
Далее целесообразно описать основ-ные принципы кадровой политики, которыми должны руководствоваться менеджеры всех уровней управления; сформулировать основы организа-ции системы найма, повышения квалификации, планирования потребно-сти в трудовых ресурсах, аттестации работников. При этом указывается, какие специалисты (профиль, образование, опыт) и для выполнения каких работ будут привлечены в фирму.
В заключение дается описание системы стимулирования, которая будет применена для достижения персоналом ориентиров бизнес-плана. Приводятся формы стимулирования с обоснованием целесообразности их применения. Дается подробное описание структуры общего размера вознаграждения работников: тарифные сетки оклада, дополнительные выплаты, премирование, социальные выплаты и т.д.
Приводимые сведения должны ясно показывать, насколько применяемая система стимулирует работников на достижение целей фирмы, возможности ее быстрой адаптации к изменяющимся условиям.
Оценка предпринимательских рисков и их страхование. Принятие руководителем решений в условиях неопределенности неизбежно сопровождается наличием определенных рисков, ущерб от которых может поставить фирму в тяжелые условия. Поэтому в бизнес-плане должны быть учтены наиболее вероятные риски и предусмотрены меры по их устранению или снижению потерь от них. Анализ возможных рисков осуществляется экспертным путем с привлечением как собственных специалистов, так и специалистов со стороны.
Основным результатом такого анализа должно быть получение ответов на следующие вопросы:
типы рисков, их источники, время возникновения, вероятность осуществления и величина возможных потерь;
меры по предупреждению и снижению вероятности рисков, уменьшению потерь.
На основе по-лученной информации разрабатывается программа страхования предпри-нимательских рисков. Для этого, кроме информации по нестрахуемым рискам, в разделе приводятся сведения о страхуемых рисках; страховых компаниях, услугами которых будет пользоваться фирма. Указываются типы договоров, хеджирование, сроки и суммы затрат по страхованию рисков. В заключение подсчитываются затраты на реализацию програм-мы, которые будут учтены в финансовой части бизнес-плана.
Финансовый раздел бизнес-плана. Особое место в структуре бизнес-плана занимает финансовый раздел, так как он представляет собой обоб-щение всех предыдущих этапов планирования в денежном выражении. Назначением этого раздела являются:
определение размера и сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана;
расчет пла-нируемой прибыли по годам (кварталам);
определение и прогноз прибыльности представленного варианта бирнес-плана;
построение прогнозной отчетности.
Источником информации для данного раздела служат данные бухгалтерского учета и отчетности, сведения отдельных разделов бизнес-плана и прежде всего прогнозы объемов продаж и издержек производства и обращения. Ключевыми результатами этого этапа планирования, т.е. сутью раздела, являются построенные по годам прогнозные варианты отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. Техника построения подобных прогнозов будет приведена в последующих разделах книги. В процессе расчетов используются данные о планируемых объемах реализации, издержках производства в разрезе отдельных статей, коммерческих расходах и т.д. Рекомендуется дополнительно исчислить точку критического объема продаж (окупаемости) проекта. Это позволит установить зависимость между прибылью, объемом реализации и себестоимостью реализованной продукции. Основная идея производимых при этом расчетов заключается в определении минимального объема продаж, обеспечивающего безубыточность производства и реализации данного вида продукции. Расчет может выполняться либо графическим, либо аналитическим путем.
Прогноз движения денежных средств необходим, поскольку изменение прибыли необязательно сопровождается соответствующим изменением средств на счете. (Момент реализации продукции не всегда совпадает с реальным поступлением денег; часть платежей осуществляется поквартально или раз в год; амортизация уменьшает прибыль, но на размере денежных средств это не отражается.) Поэтому для эффективного управления важно планировать не только размер прибыли, но и движение наличности. Это позволяет скоординировать реальную потребность в деньгах с их наличием.
Стратегия финансирования. Это заключительный сводный раздел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей разрабатывается прогноз источников средств для осуществления планируемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие вопросы:
сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;
каковы источники, формы и динамика финансирования;
каковы сроки окупаемости вложений.
Бизнес-план может использоваться для разных целей, од-нако основными его пользователями являются: а) потенциальные партне-ры и инвесторы, б) собственный управленческий персонал фирмы. Ис-пользование бизнес-плана в качестве документа, предназначенного заин-тересовать потенциальных партнеров и инвесторов в будущих контактах, предопределяет определенные требования к его оформлению. Жесткая регламентация отсутствует, однако все разделы в более сжатой форме должны присутствовать. К ним относятся: описание фирмы и ее потен-циала, оценка внутренней и внешней среды в бизнесе, конкретные сведе-ния о развитии бизнеса.
При составлении бизнес-плана необходимо помнить и учесть следующие основные требования:
информация в нем должна быть четкой, емкой и одновременно краткой;
материал должен быть написан деловым языком, понятным партнерам и финанси-стам;
план должен быть подготовлен с учетом существующих стан-дартов и особенностей организаций и лиц, которым он вручается;
план, как правило, разрабатывает руководитель с возможным привлече-нием сотрудников фирмы, а в необходимых случаях используются спе-циалисты со стороны;
в плане следует отметить наличие риска, т.е. показать, что инициаторам проекта известно о существовании такового, равно как и предложены пути его нивелирования.
Объем бизнес-плана зависит от цели его разработки. Если для внутрифирменного планирования план не регламентируется ни по объему, ни по структуре разделов, то план для инвесторов и кредиторов имеет определенные ограничения. Бизнес-план, представленный для получения небольших кредитов и ссуд, обычно не превышает 20 страниц машинописного текста. Документ, призванный привлечь крупного инвестора, должен быть изложен не более чем на 50—80 страницах. В этот объем не включаются приложения, которые должны органично вписаться в бизнес-план и подтвердить его реальность. Нередко может готовиться несколько вариантов плана: а) в достаточно укрупненном виде на трех — пяти страницах (в некотором смысле — это бизнес-проспект плана, предназначение которого заинтересовать потенциальных инвесторов и партнеров); б) в детализированном виде (предназначение — дать подробную информацию, если такая заинтересованность имеет место).
Процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и требует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сторонней проектной организации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную, его часть. Все они увязаны двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемыми по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т.п.
<< | >>
Источник: Збинякова Е.А. Корпоративный финансовый ме-неджмент: учебное пособие. 2005

Еще по теме 2.3 Основные финансовые показатели в системе бизнес-планирования:

  1. 2.5 Методы прогнозирования основных финансовых показателей
  2. Тема 16. ОСНОВНЫЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ И СИСТЕМА НАЦИОНАЛЬНЫХ СЧЕТОВ
  3. 2.4 Финансовое планирование в системе бюджетирования текущей деятельности
  4. Глава 10. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
  5. Преимущества бизнес-планирования
  6. Десять шагов бизнес-планирования
  7. Аргументы против бизнес-планирования
  8. 5.6. Планирование поступления сырья и товаров в предприятия питания. Продуктовый баланс ресторанного хозяйства, его показатели
  9. 44. Основные показатели план производства
  10. Задание финансовых целевых показателей
  11. 10.3. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ