<<
>>

Партнеры

Идея, что компания будет называться Adventure Races, пришла мне сама собой. И была поддержана моим самым главным партнером и остальными партнерами. Оно комментировалось многими экспертами рынка впоследствии как очень удачное.

Не раз в англоязычных каталогах всех тренинговых компаний мы значились на самом первом месте. Не раз меня спрашивали многие уважаемые люди: где находится головной офис нашей компании — в Англии или в США? «У меня дома», — думала я ©. Мы застолбили за собой целую отрасль — муль- тиспорт и приключенческие гонки в России. К тому времени уже два года я возглавляла сайт федерации мультиспорта www.adventureraces. ru и название логично вписывалось в сутцествуютЦий электронный ресурс. Сайт компании решили открыть под доменным именем www. adventureraces.spb.ru и по максимуму задействовать оба ресурса для продвижения компании. Самый главный вывод, который мы делаем из этого, — всегда надо стоять в начале большого пути!

И вот мы подходим, пожалуй, к основному вопросу.

С кем? Партнеры. И этому я позволю себе уделить особое внимание. Господин случай? Нет. Наша команда, развивающая Федерацию, сложилась уже в 2002 году.

Главным партнером и другом, человеком, без которого все это не было бы возможным, стал мой дорогой тренер, профессор Санкт- Петербургского университета. Мы впервые встретились с ним в 1993 году в Санкт-Петербурге, куда приехали на организованные им первые международные семейные соревнования по спортивному ориентированию Family Games 1993. В 1995 году, после окончания школы, мы с моей сестренкой-близнецом приняли решение поступать в Санкт-Петербургский государственный университет. С 1995 по 2001 год Борис Алексеевич был нашим личным тренером, и под его руководством мы получили звание мастеров спорта по спортивному ориентированию и вошли в сборную России, юниорскую, а потом и во взрослую, и приняли участие в юниорском и основном Чемпионатах мира.

После 2001 года я полностью ушла в мультиспорт и мы стали сотрудничать в новом виде.

С первого дня знакомства мы не прерывали нашего сотрудни-чества.

Трудно, наверно, было найти более удачную связку, которая образовалась у нас с ним. Я не верю сильно в астрологию, но дни рож-дения у нас в один день, 12 июня. Я была мотором и энергией нашей деятельности, я приносила миллионы новых идей, замыслов, потрясающих проектов. Я общалась с людьми, строила отношения, накапливала связи. Он был мозгом и сердцем нашей деятельности. У него был громадный колоссальный опыт экстрима, альпинистских походов, путешествий и работы в команде в экстремальных условиях почти во всех районах бывшего громадного Советского Союза. Он никогда не принимал только эмоциональных решений. Он был физик. И все решения ему было необходимо тща тельно взвесить, продумать, обосновать. Он ко всему находил творческий научный подход. И наш союз, в котором мы идеально дополняли друг друга, могделатьи делал большие вещи, и мы были уверены, что вместе можем все!

Идея развития экстрим-тренингов и экстрим-гонок сильно вдохновила нас, и мы приняли решение двигаться вместе дальше в этом направлении.

Итак, нас было четверо, мы с моим тренером и двое молодых подключившихся к процессу ребят-мультиспортсменов. Мы вместе тренировались и проводили время, каждую неделю мы парились вместе в сауне, обсуждая проекты и будущие идеи. Ребята сильно поддерживали нас с Б. А., и нам была очень важна их поддержка. Мы уже были не вдвоем, нас стало в два раза больше, нас стало четверо.

Это будет самый главный вопрос в будущем, когда я буду открывать свою новую компанию. Вопрос партнеров. Я, как всегда, спешила. Я не желала продумывать и моделировать все возможные последствия принимаемых мною скоропалительных решений. Сейчас я не жалею, что поступила тогда так. Однако очень важный урок на будущее извлечен. Фундаментальные решения требуют очень спокойного хладнокровного подхода и анализа. Всегда.

Сотни раз уже задала себе вопрос, почему я не стала руководить бизнесом сама, а стала искать партнеров.

Я должна была понять тогда, что мне надо быть единоличным владельцем бизнеса! И тут же нахожу ответ: тогда, в конце лета 2004 года, когда казалось, что мир рушится и земля уходит из-под ног, больше всего нужна была команда рядом и живые люди. Нужна была невероятная надежная поддержка и ощущение причастности к чему-то общему. Второй вариант — я не была готова тогда управлять бизнесом одна. Во-первых, идея единоличного получения прибыли, как я уже упоминала выше, не входила в спектр моих основных ценностей и интересов и при принятии решений тщательно не рассматривалась. Я не очень хорошо разбиралась еще в различных бизнес-структурах и имела очень незначительный опыт реального управления.

Основой моих бизнес-ценностей были порядочные и человеческие отношения с .людьми, построение доверительных и уважи-тельных отношений, активное саморазвитие и постоянная самореализация. Каждая из ценностей хорошо вписывалась в партнерскую структуру бизнеса, її противоречий не возникало.

Однако вс^ же стоит признать, что тогда, во-первых, я не была готова к жесткому и директивному управлению компанией, я не хотела и не готова была использовать власть и управлять, я не была го-това войти в статус настоящего единоличного генерального директора и всю себя на ) 00% посвятить бизнесу. Я не готова была к жестким и строгим решениям, к хладнокровному ведению бизнеса, построению его день за днем, невзирая ни на какие препятствия. Я не умела вести трудные переговоры и контролировать свое эмоциональное состояние. Я не была тогда таким лидером и таким руководителем, который бы мог стать единоличным владельцем тимбилдинг-компании. Все эти мысли и опыт приходили со временем. Но тогда мы были просто группой друзей и единомышленников. Мы сильно выделялись своей активностью, предприимчивостью, желанием идти вперед, завоевывать и побеждать! Итак, я приняла решение, что мы регистрируем компанию и начинаем вести бизнес все вместе. Не было много времени думать, начался сентябрь 2004 года, надо было быстро впрягаться и начинать работать.

Вот где была совершена та роковая ошибка, которая привела впоследствии к сложившемуся стилю ведения бизнеса и принятию решения выхода из своего бизнеса.

Начиная бизнес, ты, как руководитель, должен четко знать и принципиально выбирать и подбирать людей для своего бизнеса. Если это не случайная сходка, то вопрос подбора своих сподвижников является ключевым для любого бизнеса. Я позже прочитала истинные слова: «С лучшими людьми ты можешь реализовать любую идею, а с любыми людьми ты не реализуешь лучшую идею». Знала ли я и понимала ли тогда, кто они эти люди, с кем я готова идти в бой? Вот какой список я составила для себя сейчас, список тех ценностей и характеристик, которыми должен обладать человек, чтобы работать в моей компании:

«Честность, целеустремленность, профессионализм и хоро-шее образование, стремление к постоянному развитию и совершенствованию, оптимизм, решительность, надежность, трудолюбие, способность много и напряженно работать, отдаваться делу на 100%, азарт и стремление бороться, стремление бьипь первым, уникальность в чем-то».

Тогда, приняв участие во многих международных гонках, имея опыт многих экстремальных проектов и ситуаций, я считала, что уже знаю жизнь. И не предполагала, что за поворотом меня могут ждать непредвиденные ситуации.

Основное, что я не понимала тогда и поняла благодаря опыту сотрудничества с ребятами, следующее: взаимные отношения, взаимный статус и субординация. Успешно может работать только тот бизнес, в котором четко выстроена структура и субординация сотрудников. Когда каждый сотрудник четко занимает свою статусную позицию и выполняет свои статусные роли. Когда положение и статус каждого сотрудника ему очевидны и отсутствует двуязычие в эюй сфере.

Однако в нашей молодой компании Adventure Races все было не так. Здесь я не вправе критиковать моего главного и самого важного партнера, потому что не считаю возможным давать ему оценку. С самого первого дня нашего знакомства и сотрудничества в 1995 году он стал надежным и верным другом и наставником.

У нас сложились особые доверительные отношения и свой творческий союз. Несмотря ни на какие проблемы, тяжелые поражения, ссоры, непонимание, мы снова продолжали работать вместе, и эта совместная работа приносила очень большое удовлетворение и радость. Я хочу поблаго-дарить судьбу, что она подарила встречу и эту сложную, но яркую дорогу вместе, которую мы прошли с 1995 года по 2001 год втроем вместе с Наташкой, а потом с 2001 по 2007 год вдвоем. И я надеюсь, что в будущем, несмотря на мой текущий норвежский отьезд, мы сможем еще сотрудничать в реализации новых захватывающих общих идей!

Но вернемся к двум другим моим партнерам. Наши дороги пересеклись. На земном шаре 6 миллиардов людей, и далеко не со всеми у нас пересекаются пуги. И я не верю в случайность этого пересе-чения. Несмотря на то что сейчас каждый из нас уверенно и успешно идет своей дорогой, годы нашего экстрим-взаимодействия дали очень много каждому из нас. Несмотря на проблемы, противоречия, отсутствие нужных решений, мы смело продвигались вперед. И может быть, именно тогда это был единственный путь, и другого просто не было.

У меня к тому времени был весомый шлейф достижений, и не меньшего я требовала от каждого, кто находился рядом.

Первый из этих двух партнеров был чуть постарше, точно моего возраста, окончил юридический факультет института, имел третий разряд по спелеологии и парашютному спорту. Он был очень энергичен и активен, его многие считали очень привлекательным внешне, он был очень спортивным и амбициозным. Именно он сам несколько раз звонил мне и интересовался деятельностью Федерации и возможным ярким вкладом в ее развитие. Так не делал больше никто. И это притягивало. Мы встретились на одной из тренировок зимой 2003 года, и после этого началось наше сотрудничество. Как сейчас, помню тот зимний февральский день. Проходил зимний триатлон в Петербурге. Он шел по зимнему стадиону с роликами, веревками, катил велосипед и нес лыжи. Почему-то тогда это сильно заинтересовало, показалось, что такой человек не согнется под первыми трудностями.

С другим моим будущим партнером мы познакомились на той же тренировке.

Запомнились его энергичный взгляд и веселый смех. Он был крепким, плотным, высоким, вел себя более сдержанно, меньше говорил. Но так же азартно горели его глаза, движения были смелыми и решительными, он был готов бороться и идти вперед. Он занимался альпинизмом, и у него был к тому времени второй разряд. Он входил в юношескую сборную Питера и подрабатывал на промальпе18. Уже на первой встрече он вручил свою первую смешную, но все же визитку — очень крупно «Имя. Фамилия. Промальп. Телефон». Тогда, возвращаясь с соревнований, я впервые подумала, что, может быть, получится сотрудничество с ребятами.

Не лишним будет сказать, что искать людей для сотрудничества было нелегко тогда. У всех уже была своя работа, свой бизнес, свои семьи, свои мечты. Было много советов, рекомендаций, но не было тех, кто был готов сорваться, бросить все и с головой прыгнуть в новый очень рискованный бизнес!

Потом шли дни. Тренировки, совместные проекты. Зимой 2003 года мы впервые выиграли зимнюю гонку с молодым будущим партнером по бизнесу. В мае 2003 года мы приняли участие в жесточайшей 200-километровой Латвийской гонке VX, которую организовывал известный латвийский альпинист и мультиспортсмен Кри- стапс Лиепинш. Мы участвовали вместе командой RED FOX — Андрей Казаков, два моих будущих партнера и я. Мы дошли до финиша, став четвертыми. Мы были последней командой, дошедшей до финиша из стартовавших 57 команд! Мы переплывали ледяные реки и не спали два дня. Комментариев не требовалось. Мы стали героями

,в Промальп (сокр. от Промышленный альпинизм) — это специальная технология выполнения высотных работ на промышленных и других объектах, при которых рабочей место достигается с помощью подъема или спуска по веревке или с использованием других альпинистских методов продвижения и страховки.

и друзьями. Это чертовски СПЛОТИЛО нас. Мы вчетвером ІШЛИ кофе в кофейне в старой Риге и строили грандиозные планы на будущее. Потом был насыщенный 2003 год, наступил 2004-й. В 2004 году ребята при поддержке президента Федерации провели первую зимнюю гонку Winter Extreme. У гонки был большой успех, и авторитет ребят сильно вырос. Так приближалась и наступала осень 2004 года

Однако вернусь к анализу. Исходя из истории взаимоотношений, я не считала ребят по-настоящему равными партнерами. Одна ко нужно было действовать, и не было времени искать и выбирать, они были рядом, они так же били копытом и были готовы двинуться вперед.

Когда самолет должен стартовать, не всегда бывает рядом взлетная полоса необходимой длины, опытные летчики могут взлетать и с более коротких, зато сразу на высоту. Этот образ «взлетной полосы» очень четко описывает, что если тогда и были какие-то сомнения, то они разбивались на частицы под силой жажды деятельности и результатов.

Мы разделили между собой акции компании, но, не имея практического опыта акционерства, я считала, что это все теория, а на практике все равно опыт и знания у меня и я буду главной. Меня назначили генеральным директором, нашего старшего партнера — директором по развитию, ребят-партнеров — финансовым и исполнительным директором соответственно. Однако я не придала тогда значения тому, что именно в этот момент подписания бумаг я теряла свою полноту власти, полную прибыль, теперь это была ограниченная власть в рамках количества моих акций. Внутри я не была тогда с этим полностью согласна. Но для меня самым главным в тот момент было действовать!

Ребята были активные, энергичные, решительные, дерзкие и деятельные. Тогда я еще недостаточно хорошо разбиралась в при-роде менеджеров. По природе своей ребята были лидерами. Сперва я не отдавала себе в этом отчета. Но они были из той породы людей, кто не готов подчиняться. Они видели во мне партнера, но не руководителя. А я действительно не осознавала тогда, что, подписывая документ, я принимаю правила нашей бизнес-игры и беру на себя все обязательства по равенству позиций и мнений в компании. Они имели свои позиции и мнения и не хотели подчиняться. Они не хотели и не готовы были быть подчиненными. А я не видела в них опасности. И легкомысленно пускалась в новое предприятие. Вывод, извлеченный из ситуации, говорит о том, что нанимать на работу нужно только тех людей, которые готовы работать на тебя, которые не имеют завышенных амбиций руководства и лидерства, тех, кто не амбициозные лидеры по природе. Но все же, исходя из прежнего опыта, создание личной компании, где я являюсь владельцем, кажется мне самой естественной и подходящей для меня. Тогда я лидер и лицо компании. Бренд компании и ее душа! Я лицо номер один! И я провожу свою линию, свою идеологию в жизнь!

Хорошим катализатором процесса была тогда Аня Медведева, мой давний друг, коллега и конкурент по гонкам. Она после двух лет работы директором питерского филиала крупной московской тимбилдинго- вой компании открыла в 2004 году свою компанию IJCAN и стала в ней генеральным директором. У нее было очень много блестящих качеств! Ее сильнее мотивировала прибыль, и она могла быть более практичной и деловой в бизнес-вопросах, чем я. Я рада, что у меня был такой сильный конкурент! Это единственное, что сильно держиг на плаву, и не дает расслабиться ни на минуту, и постоянно продвигает тебя вперед. И я рада, что, несмотря на конкуренцию в бизнесе, мы могли отвлечься от этого и бегать в одной команде гонки в разных странах мира. Самой яркой для нашей двойки была победа в динамичной урбанистической 24-часовой гонке в Хельсинки. Аня была сильным штурманом, и я помню, мы переплывали с одного острова на другой ранним утром, уже после 10 или 15 часов гонки, когда в фарватере на нашем пути по-явился паром Silja Line. Аня, усмехнувшись задорно, сказала: «Ничего, объедет©///», и мы продолжили несгибаемо плыть по нашему курсу. И в этом была она и ее фантастический драйв!

..Ни я все равно была одна. Да, появились ребята, команда. Но мне казалось, что все я делаю одна. Я сидела на Васильевском острове и делала все сама. Я не принимала их в команду. Я не искала новых людей, я делала все сама. Во-первых, я не представляла, что кто-то еще так же гениально может справиться с работой, как я. Во-вторых, я реализовывала ошибочный путь подобных мне руководителей. Делать все самой. Я не была готова растить команду, воспитывать людей, развивать, учить их и вдохновлять. Мне важно было все делать самой.

Я сидела в своем доме-офисе на пятом этаже старого петербургского дома и работала. Я писала письма в компании и потенциальным клиентам, договаривалась с партнерами, создавала рекламу и распро-страняла ее, придумывала и изобретала новые программы, выступала на конференциях и семинарах, представляла свою компанию на вы-ставках, писала статьи и материалы, жила жизнью своей компании.

Но я не была руководителем. Руководитель четко формирует область деятельности каждого сотрудника. Ставит четкие задачи, контролирует их выполнение, выносит свою оценку. Этого у нас не было. Мне это казалось неважным, и у меня не было на это времени.

Мы работали поодиночке и два раза в неделю встречались дома у нашего старшего партнера за его бархатным красным столом. Я не уделяла значительного внимания этим встречам. Это были встречи- беседы с друзьями, не больше.

Я должна была отстоять вопросы, которые не обсуждаются всеми, а по которым я сообщаю подготовленные решения и принимаю комментарии в виде совещательного голоса, не более. Я не отстояла свое право на бескомпромиссность своих решений, мне не хватило твердости отстаивать долго и упорно свои интересы, продвигать свою линию несмотря ни на что. Я еще не умела вести переговоры и совещания. Я еще не умела быть хладнокровной и спокойной, когда задевали самые больные области. Я не была твердым и харизма- тичным руководителем, который мог вести за собой и не отступать от намеченного плана.

Всем этим я не была. И все это, как вода, нужно было от меня в те засушливые дни, когда мы в потемках двигались вперед, к светло-му будущему.

Лидерство — это внутри. Это когда тебе не нужно ничего доказывать другим. Это когда ты первый идешь вперед и за тобой идут следом. Есть индивидуализм, а есть лидерство. Если у тебя нет последователей, ты не лидер. Я слишком поздно это поняла. Мне не хватило опыта построить систему, построить ежедневную систему и структуру наших взаимоотношений, внести порядок и четкость, контроль и системность в нашу работу, я все пустила на самотек, потому что были более важные, как мне казалось на тот момент, дела.

Следующей моей серьезной ошибкой было смешение понятий. Я очень бережно относилась к друзьям и очень старалась сохранить очень теплые и хорошие отношения. Однако в бизнесе так нельзя, В бизнесе нет друзей. В бизнесе есть надежные коллеги, разделяющие единые ценности. Вы можете быть больше чем коллегами, НС) отношения не должны мешать бизнесу. Если руководитель позволяет себе роскошь работать с друзьями, то он должен иметь твердость ставить четкие задачи и твердость спрашивать результат. Иная дорога в тупик. Потому что в критической ситуации теряешь вдвойне — и деньги, и друзей. У меня тогда, в 26 лет, когда я начала свой первый бизнес, не было этой твердости, не было этого убеждения.

<< | >>
Источник: Астахова М.. Тимбилдинг. 2010

Еще по теме Партнеры:

  1. Партнеры
  2. Выбор партнера
  3. Партнеры
  4. Проверка возможного партнера
  5. III. Как превратить противников в партнеров
  6. Безотказный партнер. Инструкция прилагается
  7. Превратить противников в партнеров
  8. Глава 5Анализ вашего партнера
  9. Как пережить ситуацию расставания с партнером
  10. Тест: Подходите ли вы друг другу как половые партнеры?
  11. «СПАСТИ ЛИЦО»: ВАШИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДОЛЖНЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ ВОЗМОЖНОСТЯМ ПАРТНЕРОВ
  12. КАЖДЫЙ УЧАСТНИК ПЕРЕГОВОРОВ ПРЕСЛЕДУЕТ ДВОЙНОЙ ИНТЕРЕС: ОТНОСИТЕЛЬНО СУЩЕСТВА ДЕЛА И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ПАРТНЕРАМИ
  13. Характеристика товарищества
  14. Ревность
  15. Совершенно секретно
  16. Поиск нового семейного счастья
  17. Антиконфронтационная стратегия (психологическое единоборство)
  18. «Звезда эффективности