<<
>>

Почему вы должны знать своих клиентов и конкурентов

Возможно, я слегка ввел вас в заблуждение в гл. 5У если у в ас создалось впечатление что основная часть бизнес- плана — финансовые прогнозы. На самом деле это только глазурь на пироге при условии, что пирог испечен по всем правилам. Главное для вашего успеха — хорошее знание клиентов и конкурентов. Тот, кто будет читать ваш бизнес-план, должен убедиться, что вы выполнили домашнее задание, т.е, тщательно изучили все факты и сформулировали убедительные доводы.

Этот раздел очень важен. Не располагая качественной маркетинговой информацией, вы не сможете обосновать свое деловое предложение, а ваши финансовые проектировки останутся всего лишь догадкой.

Особенно трудно придется,если ваша компания новая. У нее нет прошлого, так как же читающий поверит в ваши цифры ожидаемых продаж? Мой опыт анализа бизнес-планов показывает, что но крайней мере в 70% случаев раздел маркетинга оказывается совершенно неубедительным.

Возможно, вы помните, что ранее я рассказывал вам о грех молодых людях* решивших открыть в Галифаксе ночной клуб. Возможно, вы также помните, что я сказал:

«Идея была хороша, и я поверил, что они действительно сумеют ее реализовать. Анализ рынка был выполнен безупречно». Надеюсь, что когда вы напишете о рынках и конкурентах, то произведете на читающих такое же впечатление.

Итак> разрешите мне развеять несколько заблуждений. Многие компании подкрепляют цифры своих продаж одним из следующих аргументов.

ґ

«Нас вполне устроит и 0,5%-ная доля британского рынка»— обычно так говорят новые компании на новом рынке, предлагая новую продукцию или новые услуги. Однако если весь британский ры нок их продукции оценивается, скажем, в 1 трлн ф. ст., то этот аргумент используется для обоснования 5-миллионных продаж в первом: же году] Какая самонадеянность! Мы уже видели недавно, к чему приводит этот подход, когда лопнул М|ыльный пузырь компании е-бизнеса. У этого аргумента два недостатка. Во-первых, эти компании не уверены

в размере британского рынка и потому строят планы завоевать долю рынка, который для них во многом: неизвестен. Во-вторых, если они правильно определили свою рыночную долю,то,учитывая постепенный рост продаж (поскольку обычно так и бывает), продажи в первом месяце должны быть практически нулевыми, а в двенадцатом: — близкими к 6 или 7 млн ф. ст. А это почти на 40% больше их первоначального прогноза и, возможно, намного больше, чем они смогут произвести.

«Б прошлом году продажи увеличились на 10%,так будет и в этом году» — обычно говорят уже сложившиеся компании, считая, что о будущем можно судить по прошлому. Скажите это управляющим Реггіег, которые прекрасно чувствовали себя за год до того, как у них возникли проблемы с загрязнением продукции: на следующий год их продажи упал и до нескольких процентов от уровня предыдущего года. Как я уже сказал, ни одной компании никто не гарантировал, что она будет расти прежними темпами. Слишком: многое может этому помешать; ваша продукция, ваши клиенты, ваши конкуренты, да и весь остальной мир. Если в прошлом году вы росли, то это прекрасно. Подумайте, почему это происходило, и решите, сможете ли вы повторить этот успех в следующем году, но только нужно хорошо понять, как вы этого добились.

¦ «Мы увеличили свои производственные мощности на 20%, поэтому сможем продать, скажем, процентов на 15 больше» — почему рост производственных мощностей должен сопровождаться ростом продаж? Рост продаж обеспечивают только дополнительные усилия в области маркетинга и сбыта, > ^

Надеюсь, я сумел вас убедить, что нужно потратить достаточно много времени на анализ клиентов конкурентов и внешних условий.

<< | >>
Источник: Пол Барроу. Бизнес-план, который работает. 2007

Еще по теме Почему вы должны знать своих клиентов и конкурентов:

  1. 2.4. Классификация клиентов, или Все, что вы должны знать о клиенте
  2. Что вы должны знать
  3. Что вы должны знать о первом свидании?
  4. Все, что вы должны знать о Веревочном курсе
  5. Роза Раифовна Сябитова. Как влюбить в себя кого угодно. Секреты мужчин, которые должна знать каждая женщина. Советы первой свахи России, 2010
  6. И в life-коучинге, и в бизнес-коучинге вы должны дать клиентам возможность личностного роста
  7. 2.1. Что должно и что не должно попадать в поле зрения бухгалтера
  8. Какие клиенты на самом деле вам нужны. Три типа клиентов
  9. Кто же он ваш - идеальный клиент? Как вы его себе представляете, и какие 3 типа клиентов существует
  10. ВСЕ О КЛИЕНТАХ. КЛИЕНТ (лат. cliens, род. п. clientis - зависимый, подчи-ненный; англ. client
  11. Исследуем рынок на своих двоих
  12. Любовь любит своих
  13. Глава 3 Учитесь на своих ошибках
  14. Как организовать эффективность своих продаж
  15. Осознание ДМ актуальности своих потребностей: развиваем и усиливаем
  16. ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
  17. 4.4. КОНКУРЕНТЫ
  18. 2.1. От каких случаев можно застраховать себя и своих близких
  19. Изучение конкурентов