<<
>>

Порядок прс едения конкурса

2.1. Лица, желающие принять участие в конкурсе, представляют следующие документы:

заявление (форма произвольная);

документ, удостоверяющий личность (по прибытии на кон-курс);

анкету установленной формы с фотографией;

копии документов об образовании, ученой степени;

-записку или программу развития соответствующей отрасли,

основные направления деятельности структурного подразделения, на должность директора которого претендует кандидат.

Объем материалов не должен превышать десять страниц печатного текста.

Кандидаты проходят тестирование.

Гражданин не допускается на конкурс в случаях, установленных в статье 2о Закона области от 21 сентября 1998 г.

№ 11 3 «О муниципальной службе и муниципальных должностях в области» (прилагается).

Несвоевременное или неполное представление документов, указанных в пункте 2.1 настоящего Положения, является основанием для отказа гражданину в приеме документов.

Список кандидатов, допущенных к участию в конкурсе, рас-сматривается и утверждается на заседании конкурсной комиссии.

Председатель конкурсной комиссии не позднее чем за неделю до заседания конкурсной комиссии сообщает каждому участнику конкурса о дате, времени и месте ее проведения

2.7 При проведении конкурса кандидатам гарантируется равенство прав в соответствии с Конституцией РФ, федеральными и областными законами, Уставом города

Если в результате проведения конкурса не были выявлены кандидаты, отвечающие требованиям, предъявляемым по муниципальной должности, на замещение которой он был объявлен, глава города может принять решение о проведении повторного конкурса либо назначить на соответствующую муниципальную должность муниципальной службы по собственному усмотрению.

Конкурсная комиссия может привлекать к работе независимых экспертов.

Их оценка качеств кандидата является одним из аргументов, характеризующих кандидата.

3.

Подведение итогов конкурса

Итоги конкурса подводятся на заседании конкурсной комиссии.

Заседание конкурсной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее половины ее состава. Решения комиссии по результатам проведения конкурса принимаются скры-тым голосованием простым большинством голосов от числа ее членов, присутствующих на заседании.

При равенстве голосов членов конкурсной комиссии решающим является мнение ее председателя.

На заседании конкурсной комиссии заслушивается каждый кан; ,идат на муниципальную должность индивидуально, в отсутствие других кандидатов. Кандидат обязан разъяснить членам комиссии свое представление о деятельности соответствующего структурного подразделения и ответить на вопросы членов комиссии.

Решение комиссии может приниматься в отсутствие кандидата и является рекомендательным Конкурсная комиссия может представить главе города для утверждения на муниципальную должность одного или дву> кандидатов. Комиссия может принимать решение о включении того или иного кандидата в резерв на замещение вакантных муниципальных должностей муниципальной службы администрации города.

Решение по результатам конкурса принимает глава города (глава администрации города).

3.7 Результаты голосования и решение конкурсной комиссии заносятся в протокол, который подписывается председателем, секретарем и членами комиссии, принимавшими участие в ее заседании.

ПРИЛОЖЕНИЕ

к Положению о порядке проведения конкурсов

Пункт 3 статьи 26 Закона области от 21 сентября 1998 г. № 11 -3 «О муниципальной службе и муниципальных должностях в области»:

«Гражданин не может быть принят на муниципальную службу и находиться на муниципальной службе в следующих случаях:

признания его недееспособным или ограниченно дееспособным решением суда, вступившим в законную силу;

лишения его права занимать должности муниципальной службы в течение определенного срока решением суда, вступившим в законную силу;

наличия подтвержденного заключением медицинского учреж-дения заболевания, препятствующего исполнению им должностных обязанностей;

отказа от прохождения процедуры оформления допуска к све-дениям, составляющим государственную или иную охраняемую законом тайну, если исполнение должностных обязанностей по должности муниципальной службы, на которую претендует гражданин, связано с использованием таких сведений^

близкого родства или свойства (родители, супруги, братья, сестры, дети, а также братья, сестры, родители и дети супругов) с муниципальным служащим, если их муниципальная служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому;

наличия гражданства иностранного государства, за исключением случаев, если доступ к м> ниципальной службе урегулирован на взаимной основе межгосударственными соглашениями^ ражданин не может быть также принят нэ муниципальную службу, если он отка зался представить сведения, необходимые при поступлении на муни ципальную стужбу».

Никоіда еще процедура назначения чиновников не была такой открытой.

В советские времена руководитель выбирался из сформи рованного резерва. В постперестроечный период стали цениться опыт работы в соответствующей сфере, административный опыт, а также исполнительность.

Игорь изучал документы по мере их поступления. К 1 декабря стало известно, что на должность директора департамента экономики, промышленности и планирования претендуют трое:

Рахманов Иван Сергеевич - родился 3 октября ІЯ^О і. В 1994 г. закончил Академию управления им. С. Орджоникидзе. Аспирант Академии государственной службы. Работал в областной администрации - сначала ведущим специалистом, затем был назначен начальником управления инвестиционной и финансово-бюджетной политики. С 19Q8 г. - заместитель директора департамента экономики и прогнозирования администрации области. Член координационного совета автомобильного завода.

Пухин Игорь Михайлович - родился 5 декабря 1972 і. выпускник радиофизического факультета Государственного университета. Имеет 6-летний опыт работы в частном бизнесе. Стажировался в Международном центре менеджмента «Лованиум» в Бельгии. С 1996 г. возглавляет дилерскую фирму, специализирующуюся на продаже автомобилей.

Смирнов Михаил Павлович - родился 4 июля 1941 г. Заместитель главы Центрального района приволжского города. Трудовой путь начал в 1959 г. в качестве слесаря-сборщика на заводе «Металлист». В 1961—1966 гг - учеба в техническом институте (заводской стипендиат), в 1966-1982 гг. - инженер, ведущий инженер, начальник лаборатории, главный конструктор, заместитель главного инженера завода MBA (Master of Business Administration), имеет 20-летний опыт работы на административных должностях. Михаил Васильевич чрез-вычайно заинтересован в получении этой должности, и в первую очередь его привлекает возможность полностью реализовать свой управленческий потенциал и применить накопленные знания без жесткого контроля сверху.

Итак, господин Захаров начал раоотать в научном подразделении. Спустя некоторое время оказалось, что его знания и опыт как нельзя лучше подходят для поставленных задач.

Результат раЬоты Захарова превзошел все ожидания Георгия Александровича. После года совместного сотрудничества доктор Новиков увидел, что он почти пол-ностью может положиться на Захарова во всем, что касается административных решений. Профессор Новиков доволен тем, что он может полностью сконцентрироваться на научной работе и исследованиях. Михаил Васильевич всегда принимает активное участие в собраниях глав отделов, поскольку располагает всей необходимой информацией. Кроме того, Георгий Александрович доверяет ему пла-нирование программ и оценку результатов деятельности. Также доктор Новиков делегировал Захарову широкий ряд полномочий, связанных с составлением бюджета и кадровой политикой, взамен требуя лишь периодического составления отчетов. Михаил Васильевич доволен своей должностью, с радостью берет на себя все обязательства по выполнению административной работы Он чувствует, что занимается важной и нужной работой, позволяю щей доктору Новикову посвящать все свое время науке. Совместное сотрудничество удачно продолжается, в Министерстве здравоохране- ния научное подразделение ЦНИКВИ считается одним из самых эффективных.

После шести лет успешной работы в ЦНИКВИ профессору Новикову предложили должность в Министерстве здравоохранения, и он уволился с поста директора научного подразделения. Через несколько недель на его место был приглашен доктор Игнатьев Андрей Валерьевич, который раньше возглавлял отдел биохимии. Профессор Игнатьев приобрел в институте репутацию не только отличного специалиста, но и прекрасного администратора. Нэ эту должность его назна чил лично Соломон Абрамович Рубенштейн, который был рад возможности помочь молодому, подающему надежды специалисту.

Однако Михаил Васильевич Захаров вскоре осознал, что с приходом нового начальника изменится его роль в научном подразделении. Если профессор Новиков предоставлял ему полную свободу действий во всем, что касалось административной работы, то Андрей Валерьевич считает своей обязанностью следить за выполнением каждого задания, формально находящегося в ведении Захарова.

Более того, профессор Игнатьев сообщил Захарову, что планирование программ и оценка деятельности от него больше не требуется. Составление отчетов о деятельности сотрудников и проводимых программах также больше не входит в обязанности Михаила Васильевича. Лишь изредка доктору Игнатьеву требуется помощь Захарова.

Михаилу Васильевичу стало казаться, что Игнатьев намеренно принижает его роль в институте. Он сказал Андрею Валерьевичу, что чувствует бесполезность своей деятельности, указывая на список своих прежних обязанностей, которые были упразднены, и особо подчеркивая свое желание быть полезным доктору Игнатьеву. Тот, в свою очередь, уверяет Захарова в том, что нуждается в его помощи и хочет, чтобы он, как и прежде, занимался своими обязанностями, но просто считает необходимым лично контролировать организационную сторону процесса. Он не предложил делегировать Захарову дополнительные обязанности.

Спустя несколько месяцев, поскольку никаких изменений не произошло, Захаров принимает решение поговорить с профессором Рубенштейном - непосредственным начальником Игнатьева. По мнению Михаила Васильевича, доктор Игнатьев имеет слишком много административных обязанностей. Захаров не раз видел, как профес сор берет на дом для ночной работы огромное количество корреспон- денции и бумаг, с которыми вполне мог бы разоораться сам Михаил Васильевич.

Захаров подробно объясняет Соломону Абрамовичу сложившуюся ситуацию, подчеркивая, что он неоднократно просил доктора Игнатьева позволить ему выполнять тот же объем административных обязанностей, что и при профессоре Новикове, и уверяет, что он с радостью останется на занимаемой должности, если ему позволят выполнять больше заданий, но сейчас он чувствует себя бесполезным. Он также попросил перевод в другое подразделение, если ситуация в ближайшее время не изменится.

Профессор Рубенштейн чрезвычайно удивлен этими переменами. Он знал, что доктор Игнатьев всегда находится в курсе всех дел, но не предполагал, что это происходит из-за того, что гот считает своей личной обязанностью разрешение всех административных вопросов.

Соломон Абрамович уважает Михаила Васильевича за его отличные администраторские способности и хотел бы, чтобы он оставался на занимаемой должности. В то же время он чувствует, что Захарову нравится работать в ЦНИКВИ, но в другом отделе свободных мест пока нет.

Соломону Абрамовичу очень хочется удержать Михаила Васильевича в институте еще и потому, что он с самого начала знал, что такой блестящий ученый как профессор Игнатьев на посту директора подразделения надолго не задержится. Л следующий директор вряд ли будет также много внимания уделять административным аспектам деятельности. Поэтому помощь Захарова будет просто необходима.

Вопросы

Что должен предпринять Соломон Абрамович, чтобы достичь своих целей?

Следует ли сказать профессору Игнатьеву о том, что Нубенштейн его ценит? На основе результатов деятельности Игнатьева в ЦНИКВИ можно ли сделать вывод о том, что он вряд ли высоко продвинется по служебной лестнице?

Следует пи Соломону Абрамовичу позволить Игнатьеву руководить подразделением по своему усмотрению и не вмешиваться в конфликт, даже если это будет означать, что Захаров, скорее всего, уйдет с работы?

12. Взрыв в цехе № 13 ДТБ

Авиационно-гехническая база (АТБ) выполняет техническое обслуживание самолетов, находящихся в ее ведении, самолетов других предприятий, совершающих посадку в базовом и приписных аэропортах, а также самолетов других министерств, ведомств и иностранных авиакомпаний в соответствии со специальными положениями и указаниями Министерства гражданской авиации (МГА).

Структура АТБ определяется специальным Типовым положением об организационной структуре АТБ. В ее основу положена организация промышленных предприятий. Она обеспечивает применение наиболее прогрессивных и высокопроизводительных методов органи-зации труда, широкое использование современных и перспективных средств механизации и автоматизации процессов технического обслу-живания, рациональную специализацию инженерно-технический службы (ИТС), планирование и диспетчеризацию работ. При этом повышаются экономическая )ффективность и качество технического обслуживания, а следовательно, повышается безопасность и регулярность полетов.

Авиационно-техническая база возглавляется начальником (рис. 10.4). Он является заместителем руководителя эксплуатационного предприятия по инженерно-авиационной службе (ЙАС). Начальник АТБ имеет заместителей: по политико-воспитательной работе; главного инженера по применению авиации в народном хозяйстве (ПАНХ) и на местных воздушных линиях (MBJI); начальника производства. Начальнику АТБ непосредственно подчинены отделы: планово-экономический, административно-хозяйственный, охраны труда, первый отдел, технического контроля, канцелярия.

Основа всей производственной структуры АТБ цеха. В АТБ первой группы входят цеха: оперативного технического оЬслужива- ния (ТО), периодического ТО, лабораторной проверки АиРЭО, текущего ремонта, обслуживания бытового оборудования, главного механика, группа оЬслуживания аварийно-спасательного оборудования, подготовки производства.

В зависимости от числа обслуживаемых типов воздушных средств (ВС) в АТБ может быть создано по несколько цехов периодического и оперативного ТО. Цеха ТО состоят из участков по видам или по тинам обслуживаемой техники. Личный состав участков разделен на смены (как правило, из условий двухсменной работы в АТБ). Каждая смена делится на бригады (по специализации). Так, например, в цехе />Рис. 10.4. Структурная схема АТБ: PJIO - радиолокационное оборудование; РНО - радионавигационное оборудование; РСО - радиосвязочное оборудование;

САУ - система автоматического управления

периодического ГО могут Оыть организованы бригады для ТО: планера, силовых установок, шасси, электрооборудования, приборного оборудования, радиоэлектронного оборудования, автоматических систем управления потетом и др.

Численный состав бригад зависит от ооъема выполняемых работ и может изменяться в больших пределах - от трех до двадцати человек. В некоторых случаях бригады могут делиться на звенья. Во главе каждой бригады стоит техник-бригадир.

Основное назначение оперативного ТО - устранение возникших в полете и на земле отказов в бортовых системах и подготовка самолета к очередному полету. Существуют следующие формы оперативного ТО: работы по встрече самолета, по обеспечению стоянки самолета, по осмотру и обслуживанию, по обеспечению вылета.

Выполнение оперативных видов ТО осуществляется цехом оперативных регламентов АТБ. Бригады цеха размещаются вблизи перрона, обеспечиваются производственными и бытовыми помещениями, эксплуатационной документацией, необходимыми средствами наземного обслуживания (СНО) и связи.

Число ВС, подлежащих обслуживанию, сроки их поступления в цех и готовности к вылету, перечень дополнительных работ планирует производственно-диспетчерский отдел (ПДО) на основании суточного плана полетов. Для транзитных ВС ооъем оперативного ТО и дополнительных работ определяет бортинженер (бортмеханик) в соответствии с регламентом ТО и фактическим налетом ВС.

ПДО выдает начальнику цеха суточное производственное задание на ТО, в котором указываются перечисленные данные. Работы, предусмотренные этим заданием, начальник цеха распределяет по сменам. Соответственно начальник смены распределяет работу по бригадам, а последние - по исполнителям.

Начальник смены до начала работы своей смены получает производственное задание, выделяет бригадиров, ответственных за ТО ВС, производит внешний осмотр ВС, расположенных на стоянках цеха, организует прием ВС и средств наземного обслуживания вновь заступающим дежурным по стоянке, составляет план работы смены.

По прибытии смены ИТС начальник смены проводит краткий разбор работы за предыдущий день, знакомит личный состав с поступившими документами по вопросам эксплуатации, распределяет задания между бригадами и инженерами. Затем начальник и инженеры смены непосредственно руководят работами по ГО ВС.

Техник-бригадир, ответственны" м техническое обслуживание ВС, получает карту-наряд на ею обслуживание. Если новая смена принимает самолет от предьідуїці •< смены, то ей передается и соответствующая карта-наряд, в конурой отмечены уже выполненные работы. Карта-наряд -- основной доку мен і в котором задается и учитывается работа. Карты-наряды на техническое обслуживание выписываются, регистрируются в специальном журнале дежурным диспетчером ПДО или диспетчером цеха и выдаются авиатехникам- бригадирам в начале смены или непосредственно перед обслуживанием ВС

* * *

Цех №13 оперативного ТО АТ1> состоит из двух бригад, работающих в две смены и специализирующихся на всех видах оперативного ТО. Дневная смена приступает к работе в 7:00 и заканчивает ее в 1о:00. Ночная начинается в 15:00 и заканчивается в 23:00. За цехом закреплено восемь самолетов, нуждающихся в ежедневном обслуживании. Сергей Покрышкин- начальник цеха, его помощник - инженер Александр Закрылкин. В составе Ьригады дневной смены одиннадцать человек, включая начальника смены, инженера смены, техника-бригадира и девять специапистов по техобслуживанию. В состав бригады ночной смены входит двадцать человек: начальник смены, инженер смены, два техника-бригадира и шесть специалистов по техобслуживанию.

Основную работу выполняет ночная смена, так как ВС обычно находятся в эксплуатации весь день и возвращаются на аэродром к вечеру. Дневная смена раоотает над любым ВС, не завершенным ночной сменой, заказывает запчасти для ремонта оборудования и выполняет основную часть канцелярской работы. У цеха имеется склад, іде хранятся все часто использующиеся детали. Каждый раз, когда со склада берется деталь, необходимо немедленно заказать ей замену. На замену обычно уходит от тридцати до шестьдесяти дней.

Взаимоотношения между Оригадами довольно хорошие. Не обходится, конечно, без добродушного ворчания со стороны ночной смены по поводу того, что они делают основную работу, в то время как дневная смена просиживает штаны. Некоторые личности из дневной смены отвечают на это заявлениями о том, что им достаются все неприятные и трудные работы.

За каждым специалистом дневной смены закреплен отдельный самолет для ежедневной проверки и обслуживания. В дневной смене девять ВС и девять специалистов по обслуживанию. В отличие от дневной смены, один сотрудник ночной осуществляет уборку всех ВС, второй заправляет их, третий осуществляет проверку радиооборудования, еще один проверяет двигатели и т.д. Эта система хорошо себя зарекомендовала. Сотрудник, проверяющий работу двигателей, точно знает, что искать. Этот человек может найти самые небольшие трещины в цилиндрах или места утечки масла, т.е. все, что может поставить под угрозу их работу.

С 15:00 до 16:00 дневная смена накладывается на ночную. Это необходимо для ознакомления бригады ночной смены с картой-наря- дом, где указываются все самолеты, нуждающиеся в ремонте, перечни основных и дополнительных работ. Каждую пятницу промежуток с 15:00 до 16:00 используется для проведения плановых совместных собраний бригад с целью обсуждения проблем, возникших за неделю, рассмотрения жалоб и обмена информацией.

В начале 1971 г. Сергея Покрышкина и Александра Закрылкина перевели на новые должности. Новый начальник цеха Иван Таранов не имеет опыта по обслуживанию ВС. Его новый помощник, Михаил Ломакин, в течение пяти лет был специалистом по обслуживанию ВС на Дальнем Востоке. У него нет опыта работы руководящей должности, но он великолепный инженер-механик.

Мало знакомый с операциями по техобслуживанию, Иван Таранов предоставляет Михаилу полные полномочия по контролю над цехом № 13 АТБ. Он может вносить любые изменения в распорядок работ и рабочие часы. Первую неделю Михаил тратит на изучение ситуации, разговаривая со специалистами обеих бригад. После этого он начинает реорганизацию обеих смен. Во-первых, он переназначает тех, кто, по его мнению, жаловался больше всего, направляя их в бригаду другой смены. Во-вторых, он изменяет часы работы. Теперь дневная смена работает до 15:00, затем начинается ночная. В-третьих, так как на бригаду ночной смены ложится весь груз работ, Михаил Ломакин разрешает ей уходить домой, как только она закончит работу на вечер. Однако если она не успеет справиться с работой до 22:00, ей придется остаться. Это изменение нравится специалистам, так как у них редко хватает работы до 22:00. Это также означает, что в плохую погоду, когда самолеты не летают, бригада может уходить домой, как только закончит ежедневные проверки. В-четвертых, Ломакин прекращает собрания по пятницам. По его мнению, они превращаются не в обсуждение текущих технических проблем, а в пустую болтовню о футболе и пиве. В-пятых, обе смены теперь назначают людей для выполнения одного вида работ на всех ВС. Теперь к каждому специалисту уже не приставлен определенный самолет. По предположениям Михаила, это должно улучшить производительность.

Две следующие недели проходят нормально, но в течение третьей предполетный осмотр, проведенный двумя пилотами, обнаруживает несколько инструментов на дне колодца двигателя. Эти инструменты могли бы серьезно повредить двигатель в полете и даже привести к трагедии. В авиации такие ошибки непростительны. Определенно, кто-то из рук вон плохо провел дневное оперативное ТО. Несколько дней спустя при выполнении тренировочного полета пилот обнаружил, что давление масла в одном из двигателей упало ниже предельной отметки. Он немедленно выключил двигатель и благополучно приземлился. Недостаток масла в двигателе мог бы спалить его за тридцать секунд. Причиной тому была утечка масла, такие утечки обычно устраняются во время дневного оперативного ТО, прежде чем они смогли бы привести к чему-либо серьезному.

В тот же вечер Михаил Ломакин делает выговор бригаде ночной смены. Он требует более внимательного проведения ежедневных осмотров, на следующее утро он повторяет лекцию дневной бригаде. Похоже, что эти ободряющие разговоры приносят пользу, потому что следующие две недели проходят без происшествий.

Вскоре во время посадки самолета взрывается покрышка, и его заносит в кювет, правда без сильных повреждений. Расследование показывает, что покрышки надо было сменить еще до полета, так как они покрылись большими пятнами лысой резины еще во время пре-дыдущей посадки. Неясно, является это просчетом бригады дневной или ночной смены и в какой степени каждая из них несет за это ответственность. Возможно, повреждения появились после последней стандартной проверки, но перед последним полетом. Пилот отказывается впредь садиться на жестких покрытиях. На самом деле неважно, кто виноват в содеянном, так как покрышки все равно не заменили бы, ведь на складе не было запасных. Кто и при каких обстоятельствах использовал последние покрышки и не заказал новые, остается загадкой. За последние тридцать дней склад не заказывал ни одной новой детали. Похоже, что сотрудник, обычно заполняющий бланки заказа, был переведен в бригаду ночной смены, и никто не занял его место. Михаил Ломакин приказывает бригадиру дневной смены немедленно назначить человека, чтобы разобрать кипу накопившихся запросов. Положение ухудшается. Из-за недоработок или вообще не выполненной работы практически каждый день случаются неприятные происшествия. Дело дошло до того, что в один прекрасный день все самолеты были посажены из-за проблем с техобслуживанием. Между бригадами опять возникают разногласия, они обвиняют друг друга в невыполнении работы. Некоторые специалисты бригады дневной смены требуют перевести их в ночную, объясняя это тем, что ночная смена расходится по домам в 18:00—19:00 почти каждый вечер.

Иван Таранов и Михаил Ломакин начинают беспокоиться, но дело выходит из-под контроля. Самолет, на котором произошел взрыв около недели назад, был использован для доставки заместителя министра МГА. Заместитель узнает о взрыве, который повторился на следующий день после безопасного приземления самолета в месте назначения. Заместитель министра в шутливой форме рассказывает о происшествии начальнику АТБ, который совсем не обрадован происходящим. Он распоряжается немедленно провести подробное и незамедлительное расследование в цехе №13.

Задание

Вам поручили провести предварительное исследование для специальной

комиссии по расследованию произошедшего. Для этого:

обрисуйте в общих чертах основные сведения, обоснованные трактовки или выводы, которые можно сделать из приведенного выше отчета;

составьте подробный список вопросов, которые должны задать специалистам члены комиссии. Где возможно, конкретизируйте тех лиц, кому эти вопросы необходимо задать.

13. Определение приоритета фильма

Цель данной ситуации - дать возможность попрактиковаться в принятии решений относительно приоритета проектов при условии ранжирования предложенных проектов относительно их соответствия целям и стратегическому плану организации.

Краткая история компании. Компания является кинематографическим подразделением большого конгломерата по развлечениям. Главный офис находится в г. Анахайм, Калифорния. Кроме подразделения по художественным фильмам, конгломерат включает парки, домашнее видео, телеканалы, интерактивные игры, театральные пос- тановки. В течение десяти лет темпы роста компании остаются стабильными. В прошлом году общий доход компании увеличился на 12% и достиг 21,2 млрд долларов. Компания ведет переговоры по расширению своей империи парков на материк, в Польшу и Китай. Подразделение фильмов дало доход в 274 млн долларов, что на 7% больше прошлогоднего. Чистая прибыль снизилась на 3% - 16% из-за плохого отклика на три из пяти выпущенных фильмов за год.

Миссия компании. «Нашей важнейшей задачей является создание ценностей для акционеров, оставаясь первой в мире компанией по развлечениям с творческой, стратегической и финансовой точек зрения».

Подразделение кинематографии содействует этой задаче, выпуская в год от четырех до шести высококачественных развлекательных семейных фильмов для массового проката. В последние годы главный управляющий компании выступает за то, чтобы киноленты компании заняли лидирующее положение среди фильмов, созданных в защиту окружающей среды.

«Обязательные» цели компании. Каждый проект должен отвечать обязательным целям, определенным руководящими работниками. Важно, чтобы отооранные проекты фильмов не нарушали цели высокой стратегической важности. Существуют три обязательные цели:

Все проекты отвечают юридическим стандартам, стандартам безопасности и защиты окружающей среды.

Все проекты фильмов должны получить рейтинг PG или более высокую консультационную оценку.

Все проекты не должны оказывать вредного влияния на текущие или планируемые операции в рамках всей компании.

«Желаемые» цели компании получают оценку по их относительной важности. Высшее руководство отвечает за формулирование, ранжирование и оценку целей, для того чтобы обеспечить содействие проектов цедям и стратегии компании. Список желаемых целей компании:

ІІ Номинироваться и завоевать академическую наград) «Лучший фильм года».

2. Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале.

Создать дополнительные товары, приносящие приЬыль (дви-жущиеся фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD).

Повышать общественное сознание в сфере защиты окружающей среды.

Добиться повышения прибыли на 18%гПовышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы.

Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании.

Предположим, вы - член команды по определению приоритетов и

отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя предлагаемую форму для официальной оценки и ранжирования каж дого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его.

Все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают финансовые проекты театральных и видеопродаж: 80% шансов от ROI 50%, ROI 20%.

Например, для проекта № 1 есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в 50% случаев ROI составит 18% и только в 20% случаев ROI будет 24%.

Предлагаемые фильмы:

Проект 1: «Моя жизнь с залай-ламой» Анимационный биографический обзор детства далай ламы на Тибете основанный на популярной детской книге «Сказки Непала». Жизнь далай-ламы представлена глазами Гуоды - полевой змеи - и других животных, которые дружили с далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма.

Вероятность: 80% 50% 20%;

ROI: 8% 18% 24%.

Проект 2: «Heidi». Ремейк классической детской истории с музы кой композиторов, получивших награды «Syskle» и «Obert». Фильм с большим бюджетом, с участием звезд и с захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп.

Вероятность: 80% 50% 20%;

ROI: 2% 20% 30%.

Проект 3: «Год "Echo"». Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор новой волны Эллиот Чзнери. Фильм будет соединять снятые концерты и интервью, охватывающие 25-летнюю историю группы «Echos». Кроме великолепной музыки, в фильме будет показана смерть от передозировки героина одного из основных музыкантов. Он обнажит такие негативные черты индустрии музыки, как ложь, наркотики, порно.

Вероятность: 80% 50% 20%;

ROI: 12% 14% 18%.

Проект 4: «Побег от Рио Джапани». Действие происходит в тропических лесах Амазонки. В центре событий Пабло, молодой ягуар, который пытается убедить воюющих животных джунглей объединиться и убежать от опустошительной вырубки лесов.

Вероятность: 80% 50% 20%;

ROI: 15% 20% 24%.

Проект 5: «Ольга*» История Ольги Корбут, известной российской гимнастки, которая завоевала три золотые медали на летних Олимпийских играх в 1471 г. Малобюджетный фильм, повествующий о ее жизни в России и о том, как она была выбрана советскими властями для проведения государственной атлетической программы и смогла сохранить независимость и любовь к гимнастике, несмотря на жесткую программу тренировок.

Вероятность: 80% 50% 20%;

ROI: 8% 15% 20%.

Проект 6: «Кейко». История Кейко, известного кита-убийцы, 6;-дет рассказана его вымышленным потомком Сейко, которая в далеком будущем рассказывает своим детям об их знаменитом дедушке. Фильм с большим бюджетом объединит реалистические съемки о ките с анимационным окружением, используя художественную ком- пьютерную графику. История покажет, как Кейко отреагировал на отношение к нему людей.

Вероятность: 80% 50% 20%;

ROI: 6% 18% 25%.

Проект 7: «Большой остров». Правдивая история о группе начинающих студентов-биологов, обнаруживших, что завод по производству удобрений сбрасывает токсичные отходы в реку. Фильм со средним бюджетом показывает, как студенты организовали кампанию борьбы с местной бюрократией и в конечном итоге заставили завод возместить ущерб, нанесенный местной экосистеме.

Вероятность: 80% 50% 20%;

ROI: 9% 15% 20%.

Задание

Оцените приоритеты проекта и заполните нижеприведенную таблицу (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Оценивание приоритета проекта Обязательные цели Удовлетворить, если есть воздействие 1 2 3 4 5 6 7 Отвечает всем стандартам безопасности и окружающей среды да нет

не приемлемы Рейтинг PG или G да нет

не приемлемы Нет вредного влияния на другие операции да нет

не приемлемы

Окончание табл. 10.1

Желаемые цели Относи-тельная важность Влияние отдельного проекта 1 2 3 4 5 6 7 Номинироваться на лучший фильм года 60 0 < нет потенциала

> низкий потенциал

> высокий потенциал Создать дополни-тельные товары/ продукты 10 0 < нет потенциала

> низкий потенциал

> высокий потенциал Создать новый анимационный персонаж 20 0 < нет потенциала

> низкий потенциал

> высокий потенциал Повысить обще-ственное сознание о защите окружающей среды 55 0 < нет потенциала

> низкий потенциал

> высокий потенциал Получить на 18% больше прибыли 70 0< 18% 1 > 18% 2 > 22% Повысить художе-ственный уровень анимационных фильмов 40 0 < нет влияния

> небольшое влияние

> большое влияние Создать базу для новых проектов 10 0 < нет потенциала

> низкий потенциал

> высокий потенциал v їбщее количество баллов Приоритет

<< | >>
Источник: А.Т. ЗУБ. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ. 2010

Еще по теме Порядок прс едения конкурса:

  1. 15.2. Основания и порядок проведения аукциона и конкурса
  2. Глава 57. ПУБЛИЧНЫЙ КОНКУРС
  3. 19.2. Обязательства из публичного конкурса
  4. Организация конкурса
  5. Сроки проведения конкурса
  6. Организаторы и заказчики конкурса
  7. КОНКУРСЫ
  8. КОНКУРС на МЕНЕДЖЕРОВпо продажам
  9. 6.3. Нарушения при проведении конкурса и аукциона
  10. 5.1. Способы строительства и подрядные торги (конкурсы)
  11. Презентация компании, обоснование и цель конкурса
  12. § 4. Правовая природа конкурса на должность судьи
  13. 21. 2. Субъекты и порядок апелляционного и кассационного обжалования. Порядок производства в суде второй инстанции