<<
>>

5.5. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В УСЛОВИЯХ УСИЛЕНИЯ КОНКУРЕНЦИИ

Активное противоборство конкурентов на рынке легковых автомобилей явилось причиной смещения акцентов в построении организационных структур управления компаниями. Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно стабильный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка.

Структурные поглощения предприятий и появление координирующих

органов на высшем уровне управления компанией

Одним из проявлений конкурентной борьбы являются непрекращающиеся структурные поглощения, объединения и слияния предприятий в мировой автомобильной промышленности (рис.

5.12). Стремление обезопасить свой бизнес, создать мощный и одновременно гибкий механизм реакции на действия конкурентов и изменения внешней среды заставляют компанию создавать альянсы, группы, поглощать слабых конкурентов. В качестве трамплина для поглощения, как правило, используется проникновение в акционерный капитал конкурента. Перекрестное владение акциями позволяет не только оказывать влияние (в отдельных случаях давление) на конкурента, но и сближает стиль и методы управления, структурное построение компаний.

Лансия -ни Фит

Ауди гМ Фвлькевагсн

Дженерал Мгоус 1 ф#м Ягуар | Пом «4- Ситро ся | БМВ 1 Ровер

Хяно -ц Ttftm Рис. 5.12. Структурные поглощения, объединения и слияния в мировой автомобильной промышленности за последнее десятилетие

В отдельных случаях проникновение осуществляется не прямыми, а косвенными путями, например, за счет зависимости слабого конкурента от поставок стандартных комплектующих изделий, производимых более мощным предприятием. Особенно характерен уакой прием для группы Toyota. В нее входит один из крупнейших в мире производителей электротехнических и электронных комплектующих изделий к автомобилю - предприятие Nippondenso, на котором занято 40100 работающих.

За счет больших объемов производства это предприятие достигло относительно низкой себестоимости изделий при стабильно высоком их качестве. При этом производственная мощность Nippondenso почти в 2 раза превышает потребности сборочных заводов Toyota в ком- плектующих изделиях этого класса. Весь «остаток» продукции реализуется предприятиям-конкурентам, расположенным на территории Японии (за исключением ближайшего конкурента - Nissan), а также в США. Для многих японских компаний данные поставки являются основными, а для групп Daihatsu и Нупо практически единственными. Именно за счет монопоставки Toyota в конце концов поглотила эти компании. д

Аналогичные тенденции слияния автомобильных предприятий, продляются и в отечественной промышленности. Одна из первых финансово-промышленных групп (ФПГ) была создана на базе российских автогигантов АО «АвтоВАЗ» и «КамАЗ». Главными целями стратегического альянса стали: консолидация ресурсов для более активного отстаивания интересов отечественных автопроизводителей на российском рынке, реализация совместных проектов, взаимопомощь и сотрудничество в условиях обострения конкуренции с зарубежными производителями.

В процессе формирования ФПГ «Нижегородские автомобили» АО «АвтоГАЗ» стремится объединиться с незагруженными конверсионными предприятиями Нижегородской области для размещения на них производства запасных частей, полуфабрикатов и комплектующих изделий с целью уклонения от ценового давления существующих поставщиков. Последние, пользуясь сложившейся ситуацией монопоставки, постоянно взвинчивают цены, что ведет в конечном итоге к непрерывному удорожанию автомобиля.

В целом тенденции поглощения, объединения и слияния автомобильных компаний являются реакцией на усложнение рынка автомобилей, увеличения интенсивности конкуренции. Данная тенденция, в свою очередь, ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации специальных координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов.

В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете является пропорциональным капитализации компаний. При поглощении оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требует более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Диверсификация и повышение степени разнообразия структур

управления отделениями компании

Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

Достаточно отметить, что для абсолютного большинства зарубежных автомобильных компаний, исключая General Motors, объем прибыли, получаемой от производства и реализации автомобилей, составляет менее половины всей прибыли. Toyota получает от продажи автомобилей только 30% распределяемой прибыли, Nissan - около 35%, Mersedes-Benz — 41%, Fiat - 42% (табл. 5.6), что свидетельствует о высокой степени их диверсификации.

Таблица 5.6

Источники формирования прибыли концерна Fiat в 1995 г. № Виды деятельности, продукции Доля п/п получаемой прибыли, % 1 Автомобили 42,1 2 Промышленные машины 12,3 3 Сельскохозяйственные и строительные машины 9,6 4 Комплектующие изделия и запасные части к автомобилям 6,9 5 Финансовая деятельность 4,9 6 Городское хозяйство 4,6 7 Полуфабрикаты и комплектующие изделия для отраслей промышленности 3,8 8 Страховая деятельность 3,8 9 Авиация 2,8 10 Станки и оборудование для механообработки 2,1 11 Металлургическая продукция 21 12 Полиграфия U.

13 Железнодорожные системы 0,5 14 Прочее 2,1 ИТОГО 100 В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В этой ситуации усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры. Так, на Toyota созданы специальные исследовательские лаборатории, производство и реализация механообрабатывающих станков, хозяйственных товаров, оборудования для строительных работ, производство х/б тканей, управление недвижимостью. Вместе с тем развивается и традиционное для Toyota производство прядильного и ткацкого оборудования — бизнес, с которого начиналась деятельность компании. В целом количество работающих на предприятиях, непосредственно не занятых в основном производственном процессе Toyota, превышает 107 тыс. чел. (рис. 5.13).

Появление диверсифицированных структур характерно и для российских автомобильных компаний. Как правило, это банковские, финансовые, страховые организации, а также фирмы, осуществляющие экспортно-импортные операции по широкой гамме товаров. АО «АвтоВАЗ» создало одноименный банк, страховые компании, дистрибьюторский концерн «ЛогоВАЗ». Аналогичные структуры организованы и на других автомобильных предприятиях.

Укрепление линейно-функциональной и предметной организации производственных единиц

Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной, заставляющей предприятие изменять и формы организации управления. Этот процесс, как правило, требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо, поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными, бюрократическими линейно-функциональными структурами.

Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым, отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции. Ярким примером такой организации является структура управления упомянутой выше компании Nippondenso (рис. 5.14).

І ірсдприятня группы TOY UIА I Toyods Automatic Loom Works, Ltd.

7200 чел. Toyota Central Research ic DevdofMKnt Lab, lac.

864) чел. Toyoda МасЫве Works, Ltd.

4400 чел. Производство и реи- лизация прядильмо- ткацкого оборудования и автомоби-ле! Фундаментальные технические исследования для предприятий группы Toyota ] Производство и реализация мгхан обрабатывающих станков и з/ч к автомобилям ¦Ч - Toyoda Tsusbo Corporation

1700 чел. Toyoda Boehoku Corporation

1100 чел. Toyoda Auto Body Co. Ltd.

6800 чел. Импорт, экспорт и торговля сырьем и материалами Производство х/б тканей и изделий для а/м, хозтоваров Производство автокорпусов и з/ч к ним Nippondeoao Co.t Ltd 40100 чел. A lain Setkl Co., Ltd.

9700 чел. Towa Real Eatate Co., Ltd.

100 чел. Производство и реализация электрооборудования для а/м, хозтоваров Производство и реализация з/ч х а/м, хозтоваров и штам-пованных изделий Управление недвижимостью Aichi Steel Works, Ltd.

3500 чел. Kaato Auto Works, Ltd.

6000 чел. Toyoda Goeei Co., Ltd.

6000 чел. Производство и реализация стали и штампованных стальных изделий Производство авто з/ч и оборудования для строительства домов Производство и реализация синтетической резины и изделий из нее Hioo Motors, Ltd.

8200 чел.

Daihatsu Motor Co., Ltd.

11700 чел. Производст во и реализация крупнотоннажных грузовых а/м, автобусов Производство и реализация автомобиллей

Рис. 5.13. Состав предприятий группы Toyota, непосредственно не занятых в основном производственном процессе

Значительные экономические потрясения последних лет, которые, казалось бы, должны были опрокинуть представления об эффективности линейно- функциональных и предметных структур в условиях усиления конкуренции, существенно не изменили мнение практиков о том, как должна быть организована структура управления на предприятии. И, как будет показано, не случайно. Аудиторский центр

Центр стратегического планирования развития корпорации

Центр планирования затрат на управление

Центр бизнес администрейшн

Секретариат

Отдел общего администрирования

Центр планирования развития филиалов Отдел работы с персоналом Отдел заработной платы и пособий

Отдел здоровья, окружающей среды и безопасности труда Отдел медицинского обеспечения Отдел финансов и бух.учета Отдел информационных систем управления

Группа маркетинга

Отдел снабжения сырьем и материалами Отдел снабжения комплект, изделиями Центр планирования маркетинга Административный отдел сбыта

Отделы сбыта компаниям Toyota и Chubu -9 Отдел сбы та

окийский

Сбытовые офисы в городах Японии ис Nippondenso

СОВЕТ /(Ц ректоров

Группа зарубежной деятельное.

Административный отдел Отдел планирования Инженерный отдел

Отделы сбыта I, 2 Отдел проектов Отдел технического обучения Центр повышения квалификации Отдел контроля качества Отдел вспомогательных служб Административный инженерный отдел Центр проектирования коммуникационных систем Центр планирования технического развития корпорации Исследовательские лаборатории планирования Отдел НИОКР

Отдел патентоведения и лицензий

Техничес- кая

группа

Отдел проектирования прототипов Отдел производственного контроля Отдел управления распределением продукции Отдел строительства

Административные офисы шести заводов на террит. Японии

V #

192

Отдел тех. подготовки производства Отдел техн. подготовки опытного образца Отдел станков и оборудования

Отделение электроники

Центр планирования

Отдел^снабжения, контроля качества и НИОКР

Технический отдел Производственный отдел

Отделение

систем зажигания

Центр планирования I группы Отделы снабжения и НИОКР I группы

Отделение впрыска топлива¦

Отдел контроля качества Тех. отделы 1, 2 Производственный отдел Отдел контроля качества Тех.отделы систем контроля двигателя, впрыска дизельного топлива и бензина Произв. отделы в

впрыска бензина, компрессоров и з/ч Отдел контроля качества Технический отдел Производственный отдел Центр планирования II группы

о

Технические отделы 1, 2

Производственные отделы 1, 2

Тех.отдел систем контроля а/м и реле

Производственный отдел

Технический отдел Производственный отдел

Отделы снабжения, контроля качества и НИОКР II группы Отделение

эл .приборов двигателя

Отделение

систем

контроля

инструмент

Центр планирования IIJ группы Отделы снабжения, контроля качества и НИОКР III груп. Отделение —• Технические отделы 1, 2, 3

Производственные отделы 1, 2, 3

Огделение радиаторов

Отделение керамики

Технический отдел

Производственный отдел

Ценф планирования

Отдел контроля качества

Тех.отделы керамики и запальных свечей

Производственный отдел ¦

t

Отделение сопутств. электронной продукции Для промышленных предприятий в структуре инновационного цикла большую часть времени занимают проектная и производственная стадии. Эти стадии в большинстве случаев реализуются производственными единицами, организованными по линейно-функциональному принципу. Отказ от таких структур и переход к более гибким, ориентированным на нововведения матричным и проектным структурам, означает увеличение затрат на осуществление более сложных информационных взаимосвязей и координацию работ, а также дополнительные расходы, которые возникнут при отказе от организации, основанной на качестве, надежности и пунктуальности.

Необходимо принимать во внимание и то, что любые нововведения через определенное время переходят в повседневную практику. Успех инновации констатируется лишь тогда, когда новшество становится обыденным делом. Как только его эффективность начинает проявляться, на первый план выдвигаются проблемы своевременности, ритмичности, качества, которые эффективно решаются в рамках линейно-функциональных структур.

Вместе с тем этап внедрения новшества в линейно-функциональных структурах затягивается на долгое время. Система с четким распределением прав и ответственности пытается отторгнуть любые серьезные изменения, что приводит к увеличению длительности инновационного цикла и не позволяет последовательно реализовывать разрабатываемые схемы конкурентного поведения. Кроме того линейно-функциональный принцип распределения полномочий замыкает систему на саму себя. В ее рамках трудно организовать эффективное информационное взаимодействие с конкурентной средой. В сущности такое взаимодействие можно культивировать различными средствами, в том числе созданием специальных служб. Однако результаты такого «встраивания», как правило, не оправдывают надежд. Принятые (официальные) процедуры регулирования обязанностей и ответственности в других службах (а их абсолютное большинство) не позволяют полностью реализовать эффект инновационной структуры, даже если данное подразделение курирует один из руководителей предприятия.

Некоторые специалисты видят выход из данной противоречивой ситуации во временной (на период внедрения новшества) перестройке структуры, введения в нее большого количества элементов матричных и проектных структур. И через определенное время после адаптации к новшеству и перехода к полномасштабной производственной работе - возврат к линейно-функциональной организации. Часто в качестве современного примера приводится планируемая реорганизация в автомобильной компании Ford. Проект ее «переходной» структуры представлен на рис. 5.15.

Главными недостатками действующей структуры, состоящей из двух крупных линейно-функциональных блоков американского и европейского отделений, по мнению руководителей Ford, является высокая степень дублирования и недостаточная координация программ данных отделении. Их слияние и органи- зация переходной матричной структуры должны в соответствии с проектом снизить производственные расходы на $ 2-3 млрд. в год. Причем основу новой структуры должно составить объединение двух групп инженерного и управленческого штата, находящегося в США и Европе, в пять программных центра: стратегического планирования, производства, маркетинга, снабжения и обеспечивающих служб.

Самая радикальная (за всю 92-летнюю историю компании) реорганизация представляет нечто иное, как результат кризиса сбыта и роста производственных издержек и является вынужденным шагом. Она доказывает, что переход к матричной структуре в масштабах всей компании является следствием систематических ошибок, допускаемых в прошлом. И, следовательно, не может служить примером планомерной работы в области совершенствования организации управления. Аналогичная по целям, но гораздо менее крупная реорганизация General Motors в 1984 году привела к полному хаосу в управлении, на несколько лет парализовавшему компанию.

Проект реструктуризации Ford нельзя рассматривать как план перестройки структуры управления. Это принципиальный (а не рабочий) документ, описывающий акценты в организации информационных потоков на корпоративном уровне и, по всей видимости, не предусматривающий радикальной перестройки самой структуры производственных отделений. Это становится очевидным, если обратить внимание на изменения, происходящие непосредственно в

структурах ведущих производителей автомобилей.

«

Создание «буферных» структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией

Как и многие другие компании, Ford пришел к необходимости создания так называемых «буферных* структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя «удары» рыночной среды, с другой - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы — качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.

Особенностью данного подхода является выделение из «классических» линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных случаях и материально-технического снабжения) в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его замести и»лю и отвечает зв своевременную реакцию на изменение конъюнктуры, в том числе и конкурентной ситуации. Деятельность такой группы иапраилеме ил op

ганизацию связей предприятия с внешней средой и, таким образом, она выступает в качестве «буфера, фильтра», способствующего одновременно и стабильной работе производства и планомерной его переориентации на новые цеFord Automotive Operat ions

|Управление развитием производства 1

г

т Отдел стратегии еского планирования

Контроль за

качеством

управления

Производственные связи

\ Дизайн

Чїїь

Технические

сси

гаї

игатели

службы Финансовые

службы

Производство

Сбцт и маркетинг

-^Снабжение ~1 ¦ Таким образом, усиление конкуренции оказывает влияние в первую очередь на общую компоновку структуры управления. Традиционная генеральная схема управления компанией, построенная на сочетании линейно- функционального и предметного (товарного) подходов, не позволяет организовать полноценные и достаточные информационные потоки о состоянии и динамике рынка. Происходит это, главным образом, из-за отсутствия в схеме управления, с одной стороны, налаженных связей с рыночной средой, с другой - неправильной ориентации отношений соподчиненности. Так, например, подразделения непосредственно занятые продвижением и реализацией продук- ичи, находятся «внутри» структуры и подчиняются одному из функциональных руководителей предприятия (как правило, заместителю генерального директора по экономике). Это значительно сужает возможности таких служб, так как не позволяет им полностью отслеживать весь жизненный цикл товара. Вместе с тем маркетинг предприятия должен устанавливать на постоянной основе систему обратной связи и контроля рыночной информации, о чем указывается в рекомендациях по применению ГОСТ 40.9001-88 (ИСО 9001-87), ГОСТ 40.9002-88 (ИСО 9002-87) и ГОСТ 40.9003-88 (ИСО 9003-87).

Поэтому часть маркетинговых функций должна быть вынесена за пределы основной структуры предприятия. В первую очередь, это касается непосредственно процесса реализации продукции и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.

Механизм маркетинговой связи может быть создан в системе оптовой и розничной реализации продукции. Огромный опыт такой работы имеют японские автомейкеры. Генеральные схемы управления компаниями Toyota и Nissan (рис. 5.16, 5.17) представляют собой рыночно ориентированные структуры, отражающие основные этапы производства и сбыта автомобилей. Причем верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящая из дилерских контор и торговых групп. Ее главенствующее положение в генеральной схеме управления не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом. Это, конечно же, не означает, что сеть реализации является определяющим звеном в стратегии управления компанией. Стратегия развития разрабатывается и утверждается высшим управляющим органом компании. Однако, существенная часть информации для принятия стратегических решений готовится на основе дан- ных, полученных непосредственно из сети реализации.

197

і

і"

Центр Центр Центр зап.частей в зап.частей в зап.частей в r.Haruhi • r.lnasava r.Oguchi Iі ДОчел,| ! і ПОчел.1 I 1Ячел.| I

Портовый Центр центр в поставки в r.Nagoya r.Tobishima

I

производство узлов в агрегатов,

сборка автомобвлсй

г і - і і 1 Сборочный Сборочный Сборочный Сборочный Сборочный завод завод завод завод завод Honsha Motomachi Talcaoka Tsutsumi Tahara ™ Тиятл. олдЬел.' "" Ьіи^чел. Грузовые Легковые Легковые Легковые Грузовые, а/м, а/м: Crown, а/м: Tercel, а/м: Vista, легковые автобусы Cressida Corsa, Camry, а/м: LS400, Corolla, Corona, Lexus. Супов ES250 Supra,Celica провзводсгво и сборка узлов

в агрегатов

Завод Завод Завод з/ч к Завод двигателей ходовой двигателям двигателей и Kamigo 1 части и ходовой приборов Miyochi части контроля Miyochi Shimoyama 1 ЗІШЬел.І 1 19Ц0ЧСЛ.І 1 ПООчел. | 1 ПиРчел.І L і і т і Завод Завод Тех.центр в Тех.центр в Teiho Hirose ^rTfigashi r.Shibetsu ІНИчел. 4УЦЧЄЛ. ММчел. Шыл. Станки для Электри Лаборато Лаборато механообра ческое обо рии безо рии тести ботки, обо рудование и пасности, рования а/м рудование компоненты тестирова в экстре для литья и ние двига мальных штамповки телей условиях Завод функциональных з/ч Kinu-ura

1

Пред при ятия группы Toyota

Завод в r.Tochi

Сборные

дома

Рис. 5.16. Генеральная схема управления группой Toyota (японские подразделения) ряиішищі продукции

поставка продукции, упаковка и поставка запасных частей

6 382 дилера

]

Порт-Ниссан в г.Оппама

Порт-Ниссан в г.Хонмоки

Государствен ные порты Японии

Центр поставки продукции за рубеж

в г.Киушу * производство комплектующих изделий и сборка автомобилей t

f Сборочный заводв г.Оппама

Сборочный завод в г.Зама

Сборочный

заводв г.Мураяма

Сборочный заводв г.Точиги

Сборочный заводв г.Киушу Leopard (Infmiti МЗО), Maxima, Bluebird (Stanza), Primera (Infmiti G20)

Presea, Sunny (Sentra/Sunny)

Laurel, Ceflro (Cefiro/Laurd Altima), Skyline, March (Міста), Fork lifts

President, Infmiti Q45, Cedric/Gloria Cima, Pulsar (Sunny/Pulsar)

Silvia, I80SX (240SX/200SX), Sunny (Sentra), Pulsar (Sunny), Safari (Patrol), Terrano I

T

J производство и сборка агрегатов и комплектующих изделий

t

Рис. 5.17. Генеральная схема управления группой Nissan (японские подразделения)

199

Такой подход, правда не в полной мере, реализуется и на некоторых отечественных предприятиях. В структуре АО «УралАЗ» создано самостоятельное структурное подразделение — маркетинговый центр. Оно взяло на себя ответственность за сбыт автомобилей и подготовку рекомендаций по совершенствованию структуры управления всего акционерного общества. При этом маркетинговый центр вынужден решать и побочные задачи, связанные с организацией бартерных операций, без которых в условиях неплатежей предприятие не может в полном объеме реализовывать весь производственный и управленческий циклы.

Специализация служб маркетинга на группах товаров

Построение непосредственно структуры управления маркетинговой службой в автомобильных компаниях имеет тенденцию к специализации на отдельных, самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, запасные части, сервисное и диагностическое оборудование и т.п.), В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения автомобилей различного класса на целевые группы потребителей.

Обычно в каждой из продуктовых групп выделяются специалисты по исследованию рынка, сбыту, рекламе и планированию продукта. Несмотря на неэкономичность подобных структур (в них изначально предусмотрено дублирование функций по различным группам товаров), а также, в отдельных случаях, слабую координацию работ на уровне всей компании, управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж. Классическим примером такой структуры является маркетинговая служба компании General Motors (рис. 5.18).

Вместе с тем, параллельно с продуктовыми структурами, создаваемыми на уровне компании в целом, широкое распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в региональные представительства компании и предназначены для выполнения всего комплекса маркетинговых работ с учетом и для конкретного рынка сбыта. Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор представительства, методическое — продуктовые службы маркетинга головного офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов и сервисных центров, которые, как правило, не входят в штат сотрудников компании.

Рис. 5.18. Построение маркетинговой службы в компании General Motors (фрагмент)

*

W

щ

201

<< | >>
Источник: Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга. 1996

Еще по теме 5.5. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В УСЛОВИЯХ УСИЛЕНИЯ КОНКУРЕНЦИИ:

  1. Развитие организационных структур
  2. РАЗДЕЛ 3. Основные условия и факторы развития международных экономических отношений. Структура, важнейшие виды и формы
  3. 18.5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
  4. Организационная структура
  5. РАЗДЕЛ IIIПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 12.2. Рынок труда в условиях несовершенной конкуренции.
  8. Глава 13. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ СОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ
  9. Глава 15. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ НЕСОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ
  10. 2. Организационная структура Центрального банка
  11. 3.3. Организационная структура Федеральнойтаможенной службы
  12. 31. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФОНДОВОЙ БИРЖИ
  13. Тема 6. Структура как организационная характеристика системы
  14. ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  15. Раздел 1. Организационная и психологическая структура коллектива
  16. Выбор организационной структуры службы сбыта
  17. 6. Рыночные структуры: ценообразование, производство. Совершенная конкуренция.