<<
>>

4.3. СИТУАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ С РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНЬЮ ДОМИНИРОВАНИЯ НА РЫНКЕ


й
Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы предприятий. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу предприятия и, в первую очередь, к степени его доминирования на рынке.
В этой связи заслуживают внимания четыре стандартные ситуации.
Аутсайдер рынка
Цель проектирования стратегии - обнаружить источники кризисной ситуации и предложить методы их ликвидации в кратчайшее время. Первая задача — постановка диагноза: что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации? может ли бизнес быть сохранен? что необходимо изменить? Можно предложить несколько направлений поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние:
1. Радикальная реорганизация предприятия и его перепозиционирование на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции.
Многое зависит от условий, преобладающих в отрасли, прошлых действий предприятия и состояния конкурентов. Это определяет необходимость осуществления интенсивного анализа ситуации на рынке в отношении большинства конкурентов, исследования собственной конкурентной позиции предприятия, его опыта и ресурсов. Обычно успешная реорганизация базируется на:
переходе к новым методам конкуренции и, таким образом, перепозиционировании бизнеса на рынке;
ревизии внутренней среды предприятия для изыскания резервов поддержки используемой стратегии конкуренции;
слиянии с другой фирмой;
сокращении ассортимента товаров до наиболее соответствующих профилю предприятия.
Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг.
Высокой ценой обеспечивается значительная прибыль, а большие усилия по
стимулированию сбыта позволяют увеличить долю предприятия на рынке. Попытки увеличения дохода с помощью данных средств рискованны. Они имеют смысл, когда:
спрос характеризуется низкой эластичностью по цене; ,
покупатели в своей массе не осведомлены о товаре, а те, кто знает о товаре, не стоит за ценой;
нет оперативных средств для снижения издержек производства и, в то же время, необходимр находиться в равновесном положении, исключающем большие убытки;
основной источник увеличения рентабельности — усиленное использование существующих производственных мощностей.
Снижение издержек и всемерная экономия.
Акцент на снижение издержек наиболее эффективен, когда структура издержек является гибкой и быстро корректируемой, а бизнес в целом близок к точке рыночного равновесия. Организационным сопровождением к снижению издержек может быть усиление контроля за используемыми средствами; исключение найма новых работников, модернизация существующих производств для достижения большей производительности; перенесение капитальных* вложений на более поздние периоды.
Сокращение активов.
Сокращение активов становится основой для спасения предприятия, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последним средством. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности может стать:
продажа некоторых активов предприятия (производств и оборудования, земель, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т.п.);
исключение из производства ненужных товаров, закрытие или продажа старых производств, сокращение работающих, уход с некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг и т.д.
Продажа активов должна осуществляться не столько для избавления от них и получения денежных ресурсов, сколько ради пополнения оборотных средств или иных фондов для осуществления намеченных операций по выходу из сложившейся кризисной ситуации.
Комбинирование различных методов.
Комбинирование перечисленных методов обычно необходимо, когда требуются быстрые действия на широком фронте или спасательные усилия влекут за собой привлечение нового управленческого персонала и наделение его свободой в осуществлении любых перемен, которые, по их мнению, подходят для восстановления эффективного бизнеса.
На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов почти всегда подкрепляются комбинированными подходами, нежели основываются на каком-то одном из них.
В реальной действительности большинство спасательных усилий по выходу из кризисной ситуации оказываются безуспешными. Существующие исследования 64 компаний, относящихся к 8 базовым отраслям, проведенные М.Портером в [32], показывают, что ни в одной из них не произошло успешного восстановления бизнеса. Многие компании слишком долго ожидали перед тем, как начать действовать; другие не находили необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы конкурировать в тех отраслях, которые отличаются жесткой конкурентной борьбой; часто конкуренты оказывались слишком
сильными, чтобы их можно было победить в борьбе за долю рынка, которую
«
необходимо удержать. Поэтому быстрый и полный выход из бизнеса также должен рассматриваться нан реальная альтернатива.
Предприятие, имеющее слабую конкурентную позицию
Предприятие, имеющее слабую конкурентную позицию, располагает, по существу, 3 основными выходами из такой ситуации. Ему предстоит проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:
работе с дешевой продукцией либо на использовании новых методов дифференциация,
сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях,
реинвестициях в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств.
Анализ первых трех возможностей не представляет особых трудностей, четвертая заслуживает более детального рассмотрения.
Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилия предпри-ятия по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Ф.Котлер [78] предлагает 7 индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту стратегию:
Предприятие работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы его развития не привлекательны;
Бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение будет слишком дорогим или недостаточно выгодным; у предприятия имеется достаточная доля рынка, которую становится дорого поддерживать;
Плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия;
Снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;
Предприятие имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами;
Бизнес не является основным для организации;
7. Основное направление деятельности предприятия не способствует развитию его отличительного имиджа.
В ходе анализа необходимо учесть, что чем больше перечисленных условий выполняется для конкретного бизнеса, тем более он подходит для стратегии получения краткосрочных прибылей.
Последовательность реализации данной стратегии может быть определена следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель — максимизировать поступления средств за счет кратко- - срочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации.
В такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, но вместе с тем сокращение издержек вызовет медленное падение прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать приток средств, то когда он достигает базисного уровня спроса, его ликвидируют. Стратегия получения краткосрочных прибылей, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.
Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию
Практически каждая отрасль включает в себя мощные фирмы, стремящиеся . резко улучшить свою конкурентную позицию. Попытка стать лидером по себестоимости для таких предприятий обычно возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика, и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, практический выбор стратегии конкуренции для таких фирм сокращается до б методов, которые и должны стать предметом тщательного анализа.
Поиск незанятой ниши, - предприятие могло бы искать «своих» потребителей и культивировать для них особую политику, которую обходят стороной конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода — концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа должно быть определение грани рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит предприятию по его возможностям и опыту и, в то же время, остается вне сферы интересов лидирующих компаний.
Приспособление к конкретной группе потребителей. В этом случае усилия нацеливаются только на поиск несколько тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар-потребитель». В отличие от попыток бороться все
группы потребителей с производством широкого ассортимента продукции, обращенного к разным нуждам и выполняющим различные функции, упор делается на тех областях рынка, где предприятие имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые были бы высоко оценены потребителями. Результаты аналитических процедур во многом зависят от правильно подобранных подходов к сегментированию рынка (сегментирование по характеристикам товара, цене, скорости сбыта, географическим факторам, по типу предлагаемого сервиса и т.п.).
Создание лучшего товара. Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментирования, которое позволило бы создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилия по анализу сбыта и маркетинга должны фокусироваться на потребителях, ценящих качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара - все это должно подкреплять данный подход.
Следование за лидером. Поскольку фирма не претендует на переманивание покупателей у лидирующих предприятий и захват большей доли рынка, основное внимание в анализе уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, которая не вызывает агрессивной ответной реакции со стороны конкурентов.
Захват небольших фирм — агрессивная политика роста за счет своих мелких конкурентов - требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конкурентоспо-собным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подход требует аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов.
Создание отличительного имиджа направлено на развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа предприятия. Предметом анализа должны стать возможности предприятия в области снижения цен за счет сокращения издержек, создания престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшего обслуживания, проектирования уникальных признаков товара, улучшения работы каналов сбыта, лидерства в нововведениях или в необычной рекламе.
При проведении анализа необходимо учитывать, что в отраслях, ориентированных на массовое производство, предприятия с небольшой долей рынка должны преодолевать серьезные препятствия, связанные с меньшим эффектом экономии на масштабе в производстве и сбыте продукции, небольшими внутренними средствами, ограниченными возможностями сбыта по собственным каналам распределения и т.п. Но было бы ошибочным рассматривать небольшие фирмы как безусловно неспособные делать свой бизнес, конкурируя с более крупными предприятиями. Недостатки малого бизнеса могут быть преодолены и при эгом эффективная конкурентная позиция может основываться на
конкуренции только на тщательно отобранных сегментах рынка, где исключается возможность атак со стороны доминирующих фирм, путем снижения цен и/или увеличения расходов на продвижение товара,
сосредоточении внутренних ресурсов на развитии отличительной компетентности в производстве новых товаров,
преимущественном применении специализации в противовес диверсификации (в случае, если диверсификация неизбежна, - необходимо занимать рынки, которые уже контролируются данной фирмой),
управлении бизнесом в инновационной манере, противоположной стратегиям роста, используемым на рынке.
Только тогда, когда большая доля регионального или федерального рынка является критической для получения прибылей, предприятия, контролирующие небольшую долю рынка, могут воспользоваться стратегией роста, распространяющейся одновременно на множество различных сегментов. Необходимо также добавить, что предприятие, относящееся к данной группе, может сделать свой главный сегмент рынка прибыльным, если оно осуществит неожиданный технический прорыв, или, если лидеры отрасли не в состоянии удерживать до-минирующую позицию на рынке, либо предприятие имеет возможность постепенно занимать небольшие сегменты рынка лидера и строить свои прибыли на этой потребительской базе в течение длительного периода времени без претензий на быстрый и большой рост.
Лидер рынка
В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данное предприятие будет сохранять и улучшать создавшееся положение. Для этого необходимо проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности:
Продолжение наступательной политики.
Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других предприятий отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии с целью сохранить наступательную политику лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (в частности, возможность снижения издержек потребителей за счет более простого и менее дорогого для потенциальных потребителей переключения с потребления товаров конкурента на продукцию предприятия-лидера).
Сохранение текущих позиций.
Главная цель — установить, каким образом предприятие-лидер будет избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему (если доля рынка достигает монопольных размеров) или будет поддерживать достигнутые уровень рентабель- . ности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны).
Поскольку мощным средством сохранения текущих позиций лидера является создание условий для затруднения ответных действий предприятий-конкурентов, необходимо оценить потенциальные возможности лидера отрасли в:
установлении серьезных «входных барьеров» в отрасль (для вновь создаваемых предприятий);
сохранении разумных и привлекательных с точки зрения качества цен; улучшении обслуживания потребителей;
инвестировании достаточных средств для сохранения конкурентоспособной себестоимости продукции и технологической прогрессивности производства;
сохранении доли рынка предприятия и предотвращении любого ее сокра-щения;
направлении свободных денежных ресурсов в прибыльные производства. 3. Ионфронтация с конкурентами.
Необходимо установить, насколько резко и как быстро предприятие-лидер будет пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу или нарушение созданных неписаных правил бизнеса. При этом важно оценить возможности предприятия-лидера:
развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить свои доли рынка, например, за счет снижения цен;
организовывать выгодные сделки для поставщиков и потребителей; «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибьюторов данных фирм, дискредитацию товаров конкурентов, попытки переманивания квалифицированного персонала и т.п.
<< | >>
Источник: Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга. 1996

Еще по теме 4.3. СИТУАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ С РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНЬЮ ДОМИНИРОВАНИЯ НА РЫНКЕ:

  1. СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
  2. 4.2. РАВНОВЕСИЕ НА РЫНКЕ МОНОПОЛИСТИЧЕСКОЙКОНКУРЕНЦИИ: ЦЕНОВАЯ И НЕЦЕНОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ
  3. ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
  4. ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ
  5. Глава 11 Проектирование для людей
  6. Глава 9 Проектирование для удовольствия
  7. 4.1 ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
  8. 3. ЗАДАНИЕ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  9. 4.4. АДАПТАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ К ОСОБЕННОСТЯМ ДИНАМИКИ РЫНКА
  10. Декларации, хартии, кодексыХартия принципов сотрудничества и конкуренции на российском рынке услуг по связям с общественностью
  11. Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга, 1996
  12. 4.2, НАПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРЕИМУЩЕСТВ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ
  13. 39. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия
  14. 7.1. Сущность стратегии предприятия
  15. Тема 7. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  16. Н.И. Лахметкина. Инвестиционная стратегия предприятия, 2006