<<
>>

8.4. Слагаемые процесса принятия стратегических решений

Существует множество моделей стратегического управления, которые в той или иной меие детализируют последовательность шагов процесса принятия стратегических решений, однако общими для всех являются три ключевых этапа:

стратегический анализ;

стратегический выбор;

реализация стратегического решения.

Рассмотрим каждый из этих компонентов.

Стратегический анализ применяется для изучения стратегического положения организации посредством, во-первых, определения изменений, возникающих в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; во- вторых, определения ресурсных преимуществ организации в зависимости от особенностей протеканий этих изменений.

С тратегический анализ

Стратегический выбор

Рис.

8.3. Процесс стратегического управления

Реализация стратегии

Основная цель стратегического анализа оценка ключевых факторов, воздействующих на нынешнее и будущее положение организации, и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа (рис. 8.3):

цель, задачи, ожидания и полномочия;

анализ внешней обстановки;

анализ внутренних ресурсов.

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на ожидания и цели различных групп, заинтересованных в успехе компании.

Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и вну гриорганизационной политики.

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в преды душей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросредг это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специ-фической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех раоотающих в ней организаций.

Внешняя среда должна быть определена в точных и ясных терминах. Для этого необходимо при исследовании затронуть следующие аспекты, соответствующим образом формулируя вопросы.

Покупатель и рынок:

является ли покупатель конечным пользователем продукции;

какова ценовая чувствительность различных видов продукции фирмы;

насколько стабильны отношения производитель-покупатель в данной отрасли промышленности;

каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.

Атмосфера оеятельности:

находится деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада;

легко или трудно получить денежные средства;

каков относительный уровень процентных ставок; ожидается их рост или снижение;

велика ли стоимость акций; легко ли выпустить новые акции.

Конкурентное положение организации:

каков уровень конкуренции в отрасли;

каковы масштабы конкуренции:

как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли;

какой процент от выручки конкуренты тратят на такие статьи, как реклама или исследования и разраоотки;

в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию.

Степень влияния государства и его органов:

какие действия государства повлияли на компанию в прошлом;

в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.;

в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов.

,

Внешняя обстановка может создавать как возможности, так и угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз указываю! , что внешняя среда представляет две основные проблемы с точки зрения перспективы стратегического управления. Первая - формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие вне- шней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

Третий компонент стратегического анализа - анализ внутренних ресурсов - включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. С его методиками мы ознакомимся ниже, сейчас же отметим, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - использование разработанной М. Портером концепции «цепочки создания стоимости» для анализа факторов, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких областях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (производству, сбыту, исследова ниям и разработкам, кадрам, финансам и т.п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних взаимодействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: П на определении сильных и слабых сторон организации и 2) определении ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования собственников (акционеров) и персонала. В зависимости от типа собственников (например, множество держателей небольших пакетов акций или крупные инвесторы) могут доминировать разные стратегические направления развития. В частности, держатели небольших пакетов акций, или «миноритарные акционеры», как пра вило, заинтересованы в таких стратегических решениях, которые максимизируют дивиденды, выплачиваемые по результатам деятельности годовой корпорации, и будут поддерживать решения, уменьшающие долю идущей на развитие нераспределенной прибыли, в то время как держатели крупных пакетов акций, т.е.

институциональные инвес торы (например, пенсионные фонды банки, финансовые группы и пр.) нередко заинтересованы в поддержке решений о направлении всей полученной прибыли на развитие, на новые многообещающие проекты. Для того чтобы при принятии стратегических решений правильно сориентироваться среди интересов собственников, желательно получить исчерпывающие ответы на следующие вопросы

• кто является держателем акций компании являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными акционерами;

определены ли цели держателей акций; стремятся ли они к росту стоимости компании или же к росту прибыли на капита т, обеспечивающему рост дивидендов;

какому видению будущего компании отдают предпочтение те или иные группы ее акционеров.

Персонал организации является важным объектом процесса внутреннего анализа. От него во многом зависят темпы, КОТОРЫМИ будут происходить стратегические изменения. В этой связи внутренний анализ предполагает выяснение склонности работников поддерживать то или иное стратегическое решение. При этом надо иметь ввиду, что чем меньшую поддержку набирает гот или иной стратегический вариант, тем большее сопротивление встретят мероприятия по его импле- ментации в последующем.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые очерчивают сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи, которые затем используются для выработки показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Преимущества использования финансовых показателей очевидны, они имеют численный характер удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Стратегический выьор. На ВТОРОМ ключевом этапе стратегического процесса можно выделить четыре компонента процесса:

выработку стратегических вариантов;

оценку стратегических вариантов;

выбор стратегии;

стратегические линии поведения и планы.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз.

Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны Оыть лучшими. И это оостоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа оцениваются различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются сле-дующие два:

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преиму-ществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?.

Приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во внимание, приемлема ли она для различных стейкхолдеров компании.

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Это может быть одна отдельная стратегия или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всеїда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями.

В конечном счете выбор стратегии является предметом умозаключений руководства и не всегда может рассматриваться в качестве совершенно рационального, так как топ- менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разраоотки, потребности в капи- тале и вопросы трудовых ресурсов. Наиоолее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:

План потребностей в трудовых ресурсах т так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации тоже меняется, и план должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий, что поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

План потребностей в капитале - должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год, предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

План потребностей в исследованиях и разработках - должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач; это поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом.

Планы первого года должны содержать действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическом) плану, а руководству отслеживать проіресс в течение первого года.

Реализация (имплементация) стратегического решения - третий ключевой этап стратегического процесса стратегической альтер нативы. Содержанием этого этапа является претворение в жизнь той стратегии (определенной стратегической альтернативы), относительно которой принято решение руководством. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие целой серии решений разного уровня: например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить. какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, в каких размерах потребуются заемные средства и т.д. Реализация стратегии также предполагает принятие решений относительно изменений в управлении организацией, например могут быть пересмотрены вопросы об ответственности подразделений, о подготовке информационных систем для контроля за выпол- нением стратегии, о переподготовке рабочего персонала и т.п. Особо значимыми факторами при осуществлении стратегии являются:

Разработка плана действий при непреовиденных обстоятельс-твах. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени от личаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. "Это позволяет в случае необходимости оперативно реагировать на изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окру жении, ког да систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

Разработка организационной структуры обеспечивает максимальные возможности для ее реализации принятой стратегии. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации Также необходимо решить, должна ли организация иметь горизонтальную или вертикальную структуру, право централизованного или децентрализованного принятия решений, до какого уровня должно быть разделение на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

Выбор системы управления организацией является другой важнейшей составляющей, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать системы, используемые для управления организацией.

Разработка политики организации имеет ключевое значение в стратегическом процессе. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные подгруппы имеют свои собственные цели и программы, и вполне вероятен конфликт и борьба между сторонниками этих программ, результатом чего становится создание коалиций, играющих важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы на передний план.

Реализация стратегиь это выбор соответствующего организационного объединения и систем контроля; здесь треОуются совместные действия и координация между различными подразделениями Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует гармоничного сочетания стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и функциональным областям.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее тюбых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, за которое могут произойти такие изменения в среде существования организации, что планы станут в какой-то мере «устаревшими» еще до начала реализации. Для процесса реализации типичные следующие проблемы:

Возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут не оказывать содействия друг другу.

Возможно отсутствие определенных навыков, и потребуется их компенсация К этому может относиться нежелание управляющих менять работу и приобретать новые навыки.

Несоответствие систем оценки информации и связи новым тре-бованиям руководства и отсутствие в связи с этим адекватной оценки происходящим изменениям, вследствие чего группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией.

Реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к измене ниям и нежелание брать ответственность за принятие рискован ных решений на себя.

Управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо производить в опре-деленные периоды оценку их реализации. Важной частью процесса оценки является выбор критериев, определяющих, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость, т.е степень трудности и объем усилий, необходимых для того, чтобы данная стратегия была применена на практике; а также приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и на достижение организационных целей.

<< | >>
Источник: А.Т. ЗУБ. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ. 2010

Еще по теме 8.4. Слагаемые процесса принятия стратегических решений:

  1. Процесс принятия решения о покупке
  2. ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  3. 13.1. Игры и стратегические решения
  4. 13.1 Игры и стратегические решения
  5. 7.2. Право кассационного обжалования (обжалование решений всех судов в РФ,принятых по первой инстанции, за исключением решений мировых судей
  6. 9.4. Методы принятия решений
  7. Глава 6. Элементы принятия решений
  8. Реализация принятых решений
  9. 20. ПРИНЯТИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  10. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОМПЬЮТЕР