<<
>>

4. Смена руководства


В самках осуществления программы награждения городов, особенно успешно справляющихся с проблемой загрязнения рек и озер, была создана региональная комиссия, а на муниципальном уровне - семь отделений (по числу городских муниципальных образований).
Павел Подребинников изначально занимал пост директора одного из отделений. Под его началом находилось три отдела (см. рис. 10.1).
Такая организация порождала множество конфликтных ситуаций. Например, Андрей Радченко, главный инженер, считал для себя невозможным одновременно исполнять обязанности и заместителя директора. Проблема была в том, что он как заместитель Подребин- никова отдавал распоряжения главам двух других отделов, но в то же время и сам являлся главой отдела, т.е. был равен им по статусу, о чем они не уставали напоминать ему при каждом удобном случае. Кроме того, более высокий уровень его зарплаты вызывал у них дополнительное недовольство.

Рис. 10.1. Организация муниципального отделения при П. Подребинникове (Цифры в скобках обозначаю! сравнительный уровень зарплаты)
Трения возникали также между менеджером по приему заявок и представителем программы на региональном уровне, поскольку их обязанности во многом совпадали и каждый считал, что другой превышает свои полномочия и занимается не своим делом.
Кроме того, инженеры часто выражали недовольство из-за того, что им приходилось заниматься канцелярской работой, например проверять платежные документы конкурсантов, которыми вообще должен был заниматься отдел по приему заявок.
Подребинников в своих действиях придерживался следующего принципа: каждый в его отделении должен быть компетентен только в пределах занимаемой позиции и работать обособленно от других. В результате люди оказывались неспособными подменять друг друга, выполнять дополнительные обязанности, а кроме того, между ними устанавливались отношения нездоровой конкуренции. Руководитель сам подогревал их, поручая, например, одному работнику отыскивать дефекты в работе другого.
Однажды директор отделения Подребинников серьезно заболел, и его обязанности начал исполнять его заместитель, главный инженер Радченко. Примерно через полгода стало ясно, что Подребенников не вернется к работе. В организации муниципального отделения начали постепенно происходить перемены.
Первостепенное внимание стало уделяться рабочей атмосфере, настрою сотрудников. Например, канцелярским работникам за успешное выполнение обязанностей были назначены премии, что подняло их мотивацию.
Была проведена реорганизация структуры всего отделения (см. рис. 10.2). При реорганизации было решено большинство проблем. Так, представитель программы и менеджер по приему заявок, чьи обязанности раньше во многом перекрывали друг друга, теперь были размещены в одном отделе и разделили свою работу между собой. Они получили больше свободы в координации работы административного отдела. Кроме того, директор, который теперь управлял только двумя отделами вместо трех, получил больше времени и возможностей для выполнения других дел, так что его заместитель смог сконцентрироваться на работе в качестве главного инженера, а обязанности заместителя директора исполнял только в исключительных случаях.
Количество рядовых инженеров было сокращено, так как ранее им не находилось достаточно работы и они были вынуждены испол-
Рис. 10.2. Организация регионального отделения при А. Радченко
нять обязанности канцелярских служащих. Более того, за счет сокращения числа работников стало возможным повысить зарплату всем оставшимся, таким образом, весь персонал остался доволен.
Вскоре после проведения этих изменений А. Радченко был официально назначен на должность директора отделения.
Задание
Директор отделения А. Радченко обратился к вам с просьбой проанализировать реорганизацию отделения, выявить первоначальные проблемы и оценить то, как они были решены в ходе изменений. При выполнении задания подумайте, какая дополнительная информация могла бы вам понадобиться и каким образом вы могли бы ее получить.
<< | >>
Источник: А.Т. ЗУБ. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ. 2010 {original}

Еще по теме 4. Смена руководства:

  1. руководство
  2. 2. Управление и руководство
  3. Руководство к отчету о прибылях и убытки
  4. ОПРЕДЕЛИТЕ СВОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
  5. РУКОВОДСТВО ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ
  6. Руководство урезает ваш маркетинговый бюджет
  7. 5.2. Изменение как тема руководства
  8. РУКОВОДСТВО К ФОРМЕ НАЛОГОВОЙ ВЫВЕРКИ
  9. А.Алексеев, А. Безбородое, Д. Бескоровайнов. 1С:Предприятие 8.2. Руководство разработчика, 2009
  10. 17.5. Система стимулирования руководства в интегрированной фирме
  11. 17.5. Система стимулирования руководства в интегрированной фирме
  12. Брайан Трейси. «Полное руководство для Менеджера по Продажам», 1998
  13. Глава 19. Акционеры и руководство компаний: дивидендная политика
  14. Ильин, Владислав Владимирович.. Руководство качеством проектов. Практический опыт, 2006
  15. Ю. А. ЛУКАШ. ОПТИМИЗАЦИЯ НАЛОГОВ.МЕТОДЫ И СХЕМЫ. Полное практическое руководство, 2009
  16. 1.3. Общее методологическое руководство бухгалтерским учетом и отчетностью в Республике Беларусь