<<
>>

4.1 ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия.

От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки — это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии.

Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим — значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ — верный путь к банкротству.

Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не108 обходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию.

Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий- соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

109

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия; разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес;

наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты;

гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов;

вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства; создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

ИФтотшмшочшеу

предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации

ШГЛ-'гШШ^Л^М

яявЯЯЯЯШШШШШШЯяЯШШШШШштт

wm

оптимальные по размерам производства;

высокий уровень технологической подготовки производства;

механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов;

передовые ресурсосберегающие технологии;

интенсивное использование персонала;

жесткий контроль себестоимости продукции;

оперативная система текущей отчетности;

преимущественно оптовая реализация продукции;

ориентация маркетинга на весь рынок.

"' - » •М--' йл

технологические нововведения;

копирование или имитация конкурентами методов работы; изменение предпочтений потребителей; уменьшение чувствительности потребителей к ценам; появление новых, более совершенных товаров.

Рис.

4.1. Характеристики стратегии снижения себестоимости продукции

110

И наконец, большинство российских предприятий не пытаются сделать свою стратегию четкой и ясной и принципиально не посвящают в нее своих работников. Это грубая ошибка. Без ясного понимания стратегической ориентации предприятия не возможно планировать свою деятельность, соблюдать преемственность в подготовке и реализации конкретных мероприятий. Кроме того, эффективность реализации стратегии (а значит и превосходство над конкурентами) во многом зависит от сплоченности коллектива. Каждое подразделение предприятия должно осознанно работать на достижение одной и той же поставленной цели.

Все перечисленные недостатки реально присутствуют в практике конкуренции. Понимание их негативных последствий должно уберечь от неправильных действий при выборе схем конкурентного поведения на рынке. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять таких схем - базовых стратегий конкуренции — обладающих определенными преимуществами, но не лишенных и недостатков. Поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей предприятия по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Стратегия снижения себестоимости продукции

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления.

Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек. Основные характеристики данной стратегии представлены на рис. 4.1.

Необходимо подчеркнуть, что часто складывается неправильное представление о стратегии снижения себестоимости, как о стратегии реализации товаров только по низким ценам. На самом деле производитель, имеющий низкие

111 издержки, может позволить себе установить цены ниже рыночных. Но пока он будет проводить такую политику в среде жесткой ценовой конкуренции высока вероятность потерять часть прибыли, которую можно было бы получить, так как при снижении цен такое предприятие продолжает извлекать доходы, в то время как другие конкуренты вынуждены покинуть данный бизнес. Таким образом, предприятие с низкими издержками должно ориентироваться на средние рыночные цены или цены незначительно ниже средних. При этом оно способно выдержать конкуренцию и получить большую прибыль, чем при реализации продукции по низким ценам.

Важно также добавить, что если предприятие с низкими издержками может привлекать потребителей и за счет оригинальности своей продукции, то оно . получает дополнительную прибыль. Когда же такое предприятие выходит на рынок со стандартной продукцией и по низкой цене, возможность получения сверхприбыли будет зависеть от способности регулировать издержки.

Часто данную стратегию представляют как уникальную, которую может реализовывать только одно предприятие — лидер по издержкам. Это спорный вопрос. ГКАП в своих отчетах приводит примеры когда в одной и той же отрасли находятся несколько предприятий равных по своему положению в издержках. Однако лидерство в издержках, если оно не проявилось в стратегии низких (относительно низких) цен, не может быть ориентиром в конкурентной борьбе.

Стратегия дифференциации продукции

Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.

Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.

Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Часто наиболее привлекательным способом дифференциации прбдукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация — губительный путь при реализации данной стратегии (рис. 4.2).

112

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе обеспечения более широкого выбора или привлекательности низких цен;

разрушение стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителей;

ужесточение входного барьера в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей;

наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты;

гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользующимся услугами только данной фирмы;

вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями;

создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных потребителях и их специфических запросах.

Нв&ямЯ

существует много способов выделения товаров на рынке: отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре: потребители используют различные варианты предлагаемой продукции; конкуренция происходит преимущественно в неценовой области; продукция предприятия занимает незначительную часть в бюджете пртребителей;

не многие предприятия отрасли используют стратегию дифференциации.

наличие легко переналаживаемого производства;

высокий уровень конструкторской подготовки производства;

собственные НИОКР и опытное производство;

мощная маркетинговая служба, ориентированная на весь рынок;

розничная или мелкооптовая реализация продукции.

vV * Н*„

¦РШННР

••"Г:ИМ "Ш V.-' * Ж ІЯЯ

высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительное повышение цен;

чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации;

копирование (имитация) конкурентами характеристик товаров-лидеров. f ч

\

Рис. 4.2. Характеристики стратегии дифференциации продукции

\\

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка (группе покупателей с особыми потребностями, географическом районе);

использование преимуществ стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка; комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции; создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности, либо используют товар в различных целях;

конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей;

ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

организация структуры управления по товарным группам; высокая степень диверсификации производственной деятельности; близкое расположение производственных отделений к потребителям; преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства; использование приемов и методов организации производства и управления, характерных для стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции в соответствие со специализацией производственных отделений; наличие фирменной (собственной) розничной сети.

шшшшяяшяшшш

различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными;

уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости продукции;

более широкое предложение товаров предприятиями, использующими стратегию дифференциации продукции;

конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте и вытесняют предпри" ятие с данного сегмента рынка.

Рис. 4.3. Характеристики стратегии сегментирования рынка

»

114

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «все для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.

Таким образом, дифференцирующий свою продукцию должен «добавить» к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всех других товаров. Первостепенной задачей для предприятия при этом является увеличение разницы между ценой и издержками. Успешно функцио-нирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.

Стратегия сегментирования рынка

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции (рис. 4.3).

Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых пбтребителей.

115 Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

ВНЕДРЕНИЕ НОВШЕСТВ

получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен; блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.;

гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав; отсутствие товаров-заменителей;

создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Г-^tSi МИ!. A ft Й ЙИВІММ • iMMM^fa і ' ^ kfl- ilJfi> ін 'ІІЧЙ і • А*Л"ійВіШЙ< a'jrliiit А irtMf»li4l] « яМь, r і j'Aj. •• 'sliMHiih1* ' *tfm JMML. * ^ЯЛг'Л ш

отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые

высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структу^^^правл^ния, венчур^^^^^ш^^^^^а начальных з^тап^х нововведения.

-Г.

• большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.

Рис. 4.4. Характеристики стратегии внедрения новшеств

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредо116 тачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала (рис. 4.4). По понятным причинам подобная рево- люционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из- за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию; высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; небольшое количество товаров-заменителей;

создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

спрос на продукцию неэластичен;

«вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;

небольшое количество конкурентов;

нестабильность рынка.

небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации; проектная структура; высокая степень мобильности персонала;

маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

высокие удельные издержки;

отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

отсутствие гарантий в получении прибыли;

высокий риск банкротства.

Рис. 4.5. Характеристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка

117 Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства (рис. 4.5).

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации страте-гии, реальной ситуации на рынке;

анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

г

118

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов

<< | >>
Источник: Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга. 1996

Еще по теме 4.1 ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ:

  1. 4.2, НАПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРЕИМУЩЕСТВ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ
  2. ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
  3. ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ
  4. 4.4. АДАПТАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ К ОСОБЕННОСТЯМ ДИНАМИКИ РЫНКА
  5. Азоев Г,Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.— М.: Центр экономики и маркетинга, 1996
  6. Этап 3. Выбор стратегии продаж и переговоров
  7. ГЛАВА 3. Выбор и реализация стратегии ведения переговоров и продаж
  8. 4.3. СИТУАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ С РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНЬЮ ДОМИНИРОВАНИЯ НА РЫНКЕ
  9. Зависимость выбора маркетинговой стратегии от поведения потребителя
  10. 46. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ. ПРАВО СУБЪЕКТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА НА КОНКУРЕНЦИЮ
  11. 62. ГОЛОСОВАНИЕ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ Bsfifil РЕЗУЛЬТАТОВ ВЫБОРОВ, ПРИЗНАНИЕ ВЫБОРОВ НЕДЕЙСТВИТЕЛЬНЫМИ ИЛИ НЕСОСТОЯВШИМИСЯ
  12. Стратегия декомпозиции (пошаговая стратегия)
  13. БАЗОВЫЙ АКТИВ (АКЦИЯ) ПРОТИВ ФЬЮЧЕРСА
  14. 5-2. Базовая теория инвестиций
  15. 5-3. Развитие базовой теории
  16. 19-1. Базовая теория экономической политики