<<
>>

Заказчики тимбилдингов — кто они

Итак, заказчики тимбилдингов. Кто они?

Нейтральная зона:

директор компании.

Зона успеха:

HR-директор компании;

HR-менеджер;

Т&О-менеджер, специалист по обучению и развитию.

Зона риска:

Event-менеджер компании;

руководитель отдела маркетинга;

руководитель функционального департамента X компании;

офис-менеджер, ассистент, помощник директора.

Подробнее остановимся на каждом из перечисленных типов за-казчиков.

На рис. 18 весь спектр заказчиков представлен в коорди-натах «Понимание HR-задач» и «Понимание процесса организации тимбилдинга».

Мы видим, что оптимальными заказчиками тимбилдингов являются HR-специалисты разного уровня полномочий — HR-менеджеры, HR-директора, Т&О-менеджеры и специалисты. С ними представитель тимбилдинг-компании может говорить на одном языке, в общении с ними он растет профессионально. Для меня, директора тимбилдинг- компании, общение и взаимодействие с опытными и профессиональными HR-специалистами внесло очень весомый вклад в мое профес-сиональное становление.

Если вам повезло и заказчиком со стороны клиента выступает HR-специалист, будьте уверены, вы сможете реа-лизовать интересные замыслы и с пользой провести тимбилдинг. Безу-словно, уровень HR-специалиста тоже важная составляющая здесь, но в большинстве случаев вы можете быть уверены, что основной фокус будет лежать на HR-задачах, вопросах эффективных коммуникаций

Рис. 18. Заказчики тимбилдингов. Кто они?

и взаимодействия разных уровней организации. Типично, HR-специ- алист обладает громадным объемом важной для тимбилдинга инфор-мации. Адумающий HR— клад вдвойне! Моя рекомендация «тимбил- дерам» — входить в партнерство с HR-специаш стами! Синергия не заставит себя ждать! Лучшие наши проекты; с уникальными решениями, дающими существенные результаты, были найдены в доверительном сотрудничестве с HR-специалистами.

Итак, легкими мазками нарисую картинки-наброски возможных заказчиков.

Осведомлен — значит, вооружен! Исключения есть везде, но выявление общих закономерностей моделей поведения будет заметно способствовать повышению эффективности взаимодействия представителей тимбилдинг-компаний с представителем клиента, а следовательно, повышению эффективности проводимых тимбилдингов и созданию более сильных команд!

Директор компании. На этой стадии развития рынка корпоративных событий данный тип заказчика встречается крайне редко. Для развитых международных и российских компаний директор служит идеологом, но не выходит на прямой контакт для взаимодействия с тимбилдинг-компанией. В зависимости от масштаба и задач тимбилдинга, директора вы сможете увидеть только один-единственный раз — на заключительной праздничной части тимбил- динг-события, если он предполагает таковую. Для среднего бизнеса, компаний размером до ста человек, часто именно директор является и идеологом, и ключевым представителем в компании. Даже если он делегирует вопросы организации тимбилдинга вновь назначенному молодому HR-менеджеру или просто своему ассистенту, вы можете быть на 100% уверены, что все основополагающие вопросы по тимбилдингу все равно решаются директором.

Вам это может показаться более чем странным. Но кто еще, если не наш замечательный директор растущей компании, будет принимать решение о составе команд, выбирать капитанов команд, распределять их по уровню физической, интеллектуальной, моральной, психологической подготовки, ставить задачи на тимбилдинг и быть ответственным за результаты?

Итак, три ключевые аксиомы, которые нужно знать тимбилде- ру при общении с директором компании:

Аксиома 1. «Если вы здесь, значит, директор склонен к экстриму». Дорогой тимбилдер, не стоит воспарять в мечтах и ликовать от восторга, что твой бизнес стал настолько большим, успешным и из-вестным, что директора крупных компаний ищут встречи с тобой, отказываются от десятков других притягательных предложений. Все это объясняется лишь одним простым фактом — директор любил/ любит экстрим! Директор склонен к экстриму! Директору нужен экстрим! И ты, тимбилдер, здесь именно поэтому.

В правильный момент в правильном месте. Из этого основополагающего факта, что директор склонен к экстриму, вытекает два следствия:

Директор формирует во всей организации ту атмосферу, которая нужна ему, набирая в команду энергичных, решительных, на-пористых, экстремальных сотрудников. Такие компании есть, и их количество неустанно растет.

Директор, в силу ряда обстоятельств и причин или в силу ограничений данной отрасли, не смог сформировать вдохновляющую его корпоративную культуру, команда сформирована по про-фессиональному признаку, об экстриме в компании слыхали не-многие. В дальних уголках памяти директора живут потрясающие мгновения преодоления челленджей в молодости, и вот он получает уникальный шанс выразить под видом «тимбилдинга» свои давние внутренние потребности. Часто мнение команды и участников здесь не играет большой роли, главное мерило успеха — степень удовлетворенности директора. И это проверенный факт!

Аксиома 2. «Все директора, не склонные к экстриму, одинаковы, все директора, склонные к экстриму, уникальны по-своему». При общении с директором настанет момент, когда в действие вступит аксиома 2. Тогда мгновенно и напрочь забывайте слова «все любят», «все делают», «все стремятся», «все могут». Это слова-убийцы. Вы общаетесь с ди- ректором-экстремалом! Судьба подарила вам уникальнейший шанс встречи с гением! Ему нет подобных! Его увлечения неповторимы! Его достижения единственны в своем роде! Не стоит его мучить вопроса-ми типа: «Вы еще не прыгали с парашютом?», «Сколько километров вы пробегаете каждое утро?», «А вы знаете, что, кроме вас, на Эльбрус в этом году уже поднялось еще 5000 человек, из них около 500 человек из бизнес-среды ?»,«А знаете, что ваш конкурент — компания Y — выбрала более сложный уровень реки для сплавов?» Не гневите злых духов!

Перед вами уникум в своем роде. Он нашел в себе силы совмещать бизнес с экстримом и изо всех передряг выходить победителем. В его офисе вы сразу увидите куски камней с Непальских средне- и высокогорных треков вокруг Аннапурны, его масштабные фотографии, обнажающие загорелое счастливейшее лицо с брызгами со-леной океанской воды и серф то ли на Болеарах, то ли на Сейшелах, увидите его мальчишеское упрямое лицо за рулем джипа, «по уши» застрявшего в грязи родной Сибири и Забайкалья.

И это все он. В меру восхищайтесь! Здесь действительно есть чем восхищаться!

Ваша задача проста — понять, что управляет этим человеком. Будьте уверены, это и ляжет в основу тимбилдинга. И в этом случае тимбилдинг станет действительно уникальным и успешным!

Аксиома 3. «На время забудьте о бизнесе». Это может показаться смешным и странным. Но тимбилдинги, которые заказываются директорами компаний и в которых директора принимают участие, не всегда делаются для повышения эффективности коммуникаций, эффективности взаимодействия, развития навыков делегирования полномочий, развития навыков принятия решений в кризисных си-туациях. Часто они проводятся для создания атмосферы, желаемой директором, и сплочения команды, для демонстрации своих способ-ностей и своих экстрим-интересов, для создания красочных и ге-роических фоторепортажей, еще раз эффектно демонстрирующих превосходство директора данной компании над конкурентами и де-монстрации силы и нестандартности личности.

Заказчики — Зона успеха: три типа заказчиков

Взаимодействие с данными типами заказчиков потенциально вносит вклад в положительный и успешный результат тимбилдинга.

HR-директор. Наиболее приятная и благоприятная ситуация, максимально сопутствующая потенциальному успеху задумываемого проекта. Еще HR-директора могут представать в виде начальников HR-служб, руководителей отделов персонала, помощников президентов по персоналу, директоров отделов кадров, директоров отделов человеческих ресурсов, руководителей по человеческому капиталу и даже в последнее время в виде менеджеров по талантам.

HR-директор многое может и многое знает. Он компетентен и лично заинтересован в результате. Он обладает важными стратегическими ресурсами и информацией для успеха проекта. Он через многое прошел на своем пути. И общение с ним к тому же доставляет большое удовольствие и дает большие возможности для личного про-фессионального роста, так как достаточно часто в процессе подготовки затрагиваются многие смежные вопросы — корпоративное развитие персонала, мотивация, вознаграждение, продвижение и т.

д.

В 90% случаев HR-директор — это женщина от 35 до 50 лет, успешная, уверенная, амбициозная. К большому сожалению, мужчины на этой должности встречаются, но не так часто, как хотелось бы©. Более подробно я затрону это проблему в разделе «Кто он — оптимальный тимбилдер? »

HR-директор — это стратегическая позиция в компании, и это дает ему возможность транслировать свое видение и стратегические задачи. Это позволяет вписать тимбилдинг в цепь событий, происходящих в компании, придать событию стратегический оттенок и решить с помощью него стратегические задачи.

В основном позиция HR-директора существует в компаниях с численностью от 300 человек, имеющих разветвленную организационную структуру, региональные подразделения и необходимость решения стратегических задач по управлению персоналом. Позиция уже достаточно часто встречается не только в западных компаниях, но и в российских.

HR-директор, на мой взгляд, — оптимальная кандидатура для тимбилдера при проведении корпоративного тимбилдинга. Он имеет навыки эффективного тайм-мепеджмента, делегирования полномочий и специализации. Однако зачастую помимо тимбилдинга в одну единицу времени HR-директору надо решить вопросы закрытия двух ключевых позиций, в главном офисе и в регионе, провести квартальную встречу с руководителями департамента по внедрению системы оценки 360С; утвердить совместно с директором текущие изменения в планах развития карьеры вновь выдвинутых линейных менеджеров; подготовиться к полугодовой встрече топ-менеджмента с вопросом реализации HR-стратегии компании; создать рабочую группу по проведению исследования удовлетворенности сотрудников и т. д. В задачу HR-директора входит следующее: утвердить выбор тимбилдинг-компании, четко поставить задачу, отследить веховые моменты подготовки, принять результаты проекта. Быстро. Четко. Эффективно. С удовольствием! HR-директор понимает, сколько свободы нужно предоставить и какой уровень ответственности возложить на пле-чи тимбилдинг-компании для наибольшего успеха мероприятия.

HR-менеджер.

Наиболее распространенный заказчик тимбилдингов. В большинстве случаев это главный представитель компании в HR-области. Но в силу специфики деятельности компании или в силу специфики управленческих приоритетов в компании данная позиция не заняла пока стратегического значения и является исполнительской должностью. В 99% случаев HR-менеджер — это женщина от 25 до 35 лет, с небольшим или средним опытом работы в HR-сфере, иногда с полным отсутствием опыта в области корпоративных тимбилдингов. В большинстве случаев планируемый тимбилдинг — это первый опыт на данном поприще в данной компании. В подавляющем большинстве компаний еще отсугствует глобальное видение процесса, отчего уделяется непомерно высокое внимание деталям, не имеющим стратеги-ческого, а зачастую и вообще никакого значения для успеха проекта.

В преобладающем количестве случаев тимбилдинг — главное событие лета или года для данного менеджера, поэтому ему уделяется незаслуженно повышенное внимание, что, безусловно, ведет к неоправданным потерям времени.

Успех этого проекта напрямую связывается с успехом продолжения и развития карьеры в данной компании, поэтому большинство вопросов являются невероятно болезненными для заказчика, почти личными. Любое изменение условий проекта или изменение бюджета влечет за собой непомерные трудности, необходимость обращаться к вышестоящим начальникам, затруднения порой нере- шаемого свойства, поэтому лучше обращаться к ним только в ситуациях крайней необходимости.

Однако плюсами общения и взаимодействия с данным типом заказчика является то, что профессию тимбилдинг-менеджера все- таки воспринимают с довольно высоким уважением, на тимбилдера смотрят если не как на героя, то как на очень неординарного человека, склонного к такой экстремальной и ненормальной дея-тельности; вероятно, в глубине души или чуть-чуть завидуют, или сочувствуют©. Если вам удастся найти общий язык с HR-менедже- ром на протяжении периода вашего сотрудничества, то это поможет вам избежать массы ненужных проблем, а в трудных ситуациях — оказаться с HR-менеджером по одну сторону баррикад.

Training & Development Менеджер / Специалист по обучению и развитию. Если ваш заказчик — представитель данного типа, то это удача. Тогда тимбилдинг в большинстве случаев принимает четко заданные рамки тренинг-тимбилдинга и однозначно рассматривается с точки зрения развития персонала, построения команды, повышения эффективности ее взаимодействия. Эти специалисты хорошо осведомлены о существующем спектре возможностей на рынке тимбилдинга и о всевозможных вариациях и продуктах. Если не сказать большего, наряду с HR-директором Т&О-менеджер — идеальная кандидатура для взаимодействия и успеха проекта!

С термином «веревочный курс» менеджер по обучению и развитию персонала сталкивался многократно. С ним можно смело говорить на одном HR-языке. В моем случае только с людьми первой (директора) и данной, четвертой категории при первом разговоре я без стеснения «размахивала флагом» с буквами «к.э.н.» и с гордостью добавляла: «В области управления персоналом!»

Специалист по обучению и развитию персонала компетентен в HR-области и имеет некоторые специализированные знания и опыт в тимбилдинг-сфере, но еще не настолько, чтобы быть навязчивым и невыносимым для общения и эффективного взаимодействия.

У вас возникает резонный вопрос: если этот тип заказчика оптимален для взаимодействия, почему же не взаимодействовать только с ним? Ответ очень прост: содержать подобного специалиста в своей компании могут только достаточно продвинутые компании, в которых вопросы развития персонала уже перестали решаться хаотично и вынесены в раздел стратегических ресурсов компании. Компания имеет средства достойно оплачивать работу названного специалиста. Специалист имеет опыт, знания, бэкграунд, позволяющий ему находиться в тесном сотрудничестве по поиску эффективных тим- билдинг-решений для своей компании.

В подавляющем большинстве специалисты по обучению и раз-витию персонала — это молодые, активные, успешные женщины. Многие из них склонны к экстриму, так как область их деятельности постоянно вынуждает их к поиску новых решений по развитию, из-менению, совершенствованию.

Зачастую Т&О-менеджеры имеют хороший потенциал для развития и продвижения на позицию HR-директора. Ваши инвестиции в доверительные и прочные отношения не пройдут зря. Однако будьте готовы к тому, уважаемые тимбилдеры, что Т& D - м е неджеры, страстно погруженные в свою тему, во время подготовки тимбилдинга будут звонить вам на мобильный и в одиннадцать вечера, и в семь угра, если им пришла заветная идея, не позволяющая оставить ее без вни-мания. Своим непродуманным «Нет. Нельзя» вы можете похоронить все. Ожидаемый ответ от вас: «Да! Все возможно».

Заказчики — Зона риска: четыре типа заказчиков

Мы переходим к зоне риска, к тем типам заказчиков, взаимодействие тимбилдеров с которыми несет потенциально конфликты, которые могут угрожать успеху мероприятия. Об этих проблемных зонах важно знать и предпринимать предваряющие меры по избежанию конфликтов. Эффективное взаимодействие возможно, но при приложении определенных усилий с обеих сторон — как со стороны тимбилдера, так и со стороны заказчика.

Event-менеджер. Не надо далеко ходить, чтобы честно и прямо сказать вам, избегая взгляда в глаза, — это тяжелый вариант, самый тяжелый из всех, который мог вам достаться. Этот человек знает много, но думает, что знает действительно все. Должна признаться, что мне до сих пор не ясна оптимальная схема взаимодействия с event-менеджерами...

Итак, что лее делать, если компания-клиент выбрала вашу тим- билдинг-компанию и вам выпал редкий шанс взаимодействовать с event-менеджером. Во-первых, искренне признайтесь ему в этом! Примерно менее чем в пяти компаниях из ста эта должность на данный момент официально присутствует, согласитесь, это немного! Во-вторых, установите четкие правила игры и определите четкие зоны ответственности и роли, которые во время подготовки и проведения тимбилдинга играют event-менеджер и руководитель проекта со стороны тимбилдинг-компании. Если вам кажется, что все предельно легко и что с профессионалом, коим является event-менеджер, не стоит проговаривать данных мелочей, то вы ошибаетесь: именно с ним это и надо делать в первую очередь!

Поведение event-менеджера на проекте склонно меняться, потому что он попадает в родную и заветную для него стихию — мир эвентов. 'Гимбилдинг-компанию многие из этого типа склонны воспринимать как подсобное звено, технического организатора и технического исполнителя придуманных им проектов. Изменить это видение и не пытайтесь, легче отказаться от проекта.

Вторая немаловажная деталь, которая заметно снижает привлекательность проекта, — фантастическая осведомленность event-Me- неджера о мельчайших финансовых параметрах предоставляемых услуг. Не секрет, что многие тимбилднг-компании извлекают прибыль из своих прочных работающих контактов в сфере услуг, что позволяет приобретать эти услуги по более льготной цене.

Event-менеджер знает минимальные цены в городе на все и знает, как добиться минимальных цен на даже очень качественные услуги из средней и высшей категорий. Event-менеджер знает в тонкостях и деталях, на чем и как зарабатывают тимбилдинг-компании. Поэтому, если это, допустим, большая команда в 200 — 300 человек, в контракте прописывается, что окончательное число человек может быть утвержденным не раньше чем за две недели до проведения события; основательно прописываются услуги, которые оказываются только в случае плохой погоды; львиную долю подготовительных услуг, которые тоже принося т прибыль тимбилдинг-компании, эвент-менеджер берет на себя, и т. д. Именно с эвент-менеджерами после проведения тимбилдингов начинается основной процесс об-ратной связи и «наказаний» за неграмотно оказанные услуги.

В качестве краткой иллюстрации: на одном из тимбилдингов, организуемых моей компанией Adventure Races, мы должны были обеспечить два костра на второй, праздничной части события. Был сильный ветер, второй костер находился в открытом ветреном месте, он регулярно затухал, да и участники не испытывали удовольствия греться на вегру. Поэтому все скопились у одного общего костра, всем было весело, замечательно вместе. И руководитель проекта моей тимбилдинг-компании расслабился и не почуял затаившейся угрозы. На «разборе полетов» и получении компенсации event-менеджер вынес данный пункт — необеспечение прописанных в контракте условий — как неприемлемое качество работы, как невыполнение базового пункта контракта, и лишение 100% стоимости данного пункта плюс наложение 50% штрафа. Два главных действующих лица по-разному оценили эффективность, однако тимбилдер забыл три главные аксиомы при взаимодействии с event-менеджером:

Аксиома 1. При взаимодействии с event -менеджером нет незначащих деталей.

Аксиома 2. Event-менеджер всегда осведом\ен лучше, чем тимбилдер.

Аксиома 3. Event-менеджер и тимбилдер находятся по разные стороны баррикад.

Если после прочтения данного фрагмента в вас взыграл бунтарский дух, то вперед! Эффективное взаимодействие с event-менеджером — достойный челлендж даже для опытного тимбилдера!

Руководитель департамента X. Редкий, но тем не менее регулярно встречающийся случай. Отнесен к зоне риска. Имеет сильную корреляцию с типом отдела. Финансы, сбыт, продажи, производство, логистика, коммуникации, информационные технологии. Часто взаимодействие происходит замечательно — быстро, эффективно, четко. Вся информация есть. Актуальные задачи стоят. Же-лаемые цели поставлены. Начинать и действовать!

Данная группа заказчиков привлекательна тем, что они максимально заинтересованы в результате тимбилдинга. Потому что тимбилдинг проводится для их отдела, и почивать на полученных ре-зультатах (или расхлебывать их) будет сам руководитель. Зачастую он сам активный участник всех экстрим-испытаний.

Однако основным элементов риска в таком взаимодействии является представитель тимбилдинг-компании. Если руководитель- тимбилдер опытен и профессионален, то успеху проекта быть! Если он новичок, неопытен и по сильной необходимости поставлен возглавлять проект, то провал обеспечен.

Ни руководитель департамента, ни новичок-тимбилдер не способны в таком случае взять всю полноту власти и ответственности на проекте в свои руки. В критических ситуациях провал обеспечен, и порой даже больше — гарантирован!

Если говорить о финансовой стороне дела, то бюджеты на тимбилдинги отделов и департаментов существенно меньше, чем на тимбилдинги-корпоративы, хотя, конечно, есть исключения. На подготовку тимбилдингов департаментов обычно выделяется гораздо меньше времени, потребности в проектах возникают быстро, связаны с реорганизациями, активным ростом отделов, началом или завершением мощных проектов. Работать с руководителями департаментов чаще всего приятно. Уважение к профессии тимбилдера, как специалиста в своем деле, присутствует. Коммуникации быстры и легки.

Руководитель отдела маркетинга. Я намеренно обозначила данную позицию отдельно, потому как руководитель отдела маркетинга обладает специфическими свойствами и характеристиками по отношению к корпоративным тимбилдингам, выделяющими его из разряда других руководителей департаментов.

Итак, что же это за птица — руководитель отдела маркетинга? Что и кто заставил выйти его на «тропу войны» ? Основных причины три:

в компании отсутствует позиция HR-менеджера;

на тимбилдинг направлены бюджеты отдела маркетинга;

• тимбилдинг несет в основном маркетинговую функцию, такую как внутреннее продвижение ребрендинга компании посредством корпоративного тимбилдинга, использование эффектных приемов корпоративного тимбилдинга для усиления внешнего имиджа компании.

Как надо оптимально вести себя тимбилдеру с руководителем отдела маркетинга, чтобы взаимодействие было максимально эффективным и проект успешно состоялся?

Четко выяснить цели тимбилдинга. Если это только маркетинг, значит, это только маркетинг. К сожалению, «кто платит, тот и заказывает музыку». Тимбилдер чувствует разочарование? Выход был— отказаться от проекта на ранней стадии.

Четко выяснить, какие результаты нужны компании и как, в каких терминах будет измеряться эффект. Готовы ли вы своими HR-инструментами обеспечить желаемый маркетинговый результат? Большинство подобных проектов имеют целью сильный внутренний и внешний HR-брендинг. Но в таком случае тимбилдер элементарно должен разбираться, что есть брендинг и как можно обеспечить желаемое посредством тимбилдинга. Да, это может быть колонна «Дефенде- ров» с развевающимися корпоративными флагами компании, летящая по городу, нестандартный антураж участников с корпоративной сим-воликой во время квеста по городу... Это может быть все что угодно.

К сожалению, несмотря на явную подмену понятий, подобные мероприятия тоже называются тимбилдингами.

Ассистент руководителя. Как можно видеть из моей классификации, это наименее привлекательный тип заказчика. Оговорюсь сразу, что ассистенты тоже бывают разными. Порой ассистент президента в одной компании располагает большими знаниями и более глобальным бизнес-видением, чем руководитель в другой. Однако так бывает не очень часто.

Здесь я пишу о типичном ассистенте руководителя с типичны-ми функциями.

Основные минусы видны невооруженным глазом: нет опыта, нет ответственности, нет полномочий, нет стратегического видения, нет понимания ни HR-задач, ни процесса организации тимбилдинга. Как я упоминала ранее, все вопросы по-прежнему лежат на руководителе. Чаще всего в данном случае основной мотив проведения тимбилдинга — мода и престиж! Мотив «Все успешные компании делают это!». В подавляющем большинстве случаев это первый тимбилдинг компании. И во многом от профессионализма тимбилдера зависит, каким будет проект, какие задачи будет решать проект, как и где он будет проходить и какие последствия будет иметь.

Однако выдвижение на роль представителя от компании-клиента ассистента много говорит о той роли, которая отводится данному тимбилдингу. Тем не менее работа с ассистентом — прекрасная воз-можность профессионального роста и развития навыков общения с клиентом для начинающих тимбилдеров.

Вывод. Из вышеприведенного анализа хочу сделать вывод о том, что организация тимбилдинга может быть не только тяжелой работой, но и большим праздником. И если в этом процессе посчастливилось работать с человеком, единым с тобой по духу, принципам и ценностям, то это будет яркий и отличный тимбилдинг!

<< | >>
Источник: Астахова М.. Тимбилдинг. 2010

Еще по теме Заказчики тимбилдингов — кто они:

  1. 5.2. Кто они, сотрудники тимбилдинг-компаний
  2. Патриоты России: кто они ?
  3. Кто делает тимбилдинг в России
  4. Кто относится к членам семьи собственника жилого помещения и какими правами и обязанностями они обладают?
  5. 5.4. Экспресс-ликбез по тимбилдингу, или 10 наиболее частых вопросов HR-менеджеров относительно тимбилдинга
  6. Глава 4. Кто учитывает и кто за что отвечает?
  7. Организаторы и заказчики конкурса
  8. 5.2. При выполнении функций технического заказчика
  9. Достижение договоренности в работе с заказчиком
  10. 5. ТЕХНОЛОГИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ЗАКАЗЧИКОМ
  11. 5.1. При выполнении функций полного заказчика