<<
>>

5.3. Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Затронутые выше проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для ее отдельных структурных подразделений.

Пример. Рассмотрим деятельность российской корпорации, специализирующейся на разработках и внедрении «под ключ» программного обеспечения по автоматизации бухгалтерского учета в коммерческих и бюджетных организациях различных отраслей народного хозяйства (в дальнейшем —

корпорация).

Корпорация разрабатывает автоматизированные системы ши-рокого спектра — от мини-бухгалтерий для предприятий малого и среднего бизнеса до сетевых систем автоматизации для крупных предприятий; осуще-ствляет продажу, ремонт и сервисное обслуживание персональных компьютеров и имеет сеть юридически самостоятельных региональных отделений во многих городах России и в ближнем зарубежье.

Одним из ведущих подразделений корпорации является управление обслуживания клиентов (УОК). Им оказываются услуги коммерческим и бюджетным организациям в части программного обеспечения, перевода на более совершенные программные продукты (ПП) —такназываемые вторичные продажи.

С точки зрения управленческого учета это подразделение следует рассматривать как центр прибыли: внутрипроизводственный учет в корпорации организован таким образом, что существует возможность идентифицировать с этим сегментом часть доходов и расходов корпорации. На примере деятельности УОК оценим достоинства и недостатки применяемой корпорацией системы бюджетирования и контроля.

Как отмечалось, основной вид деятельности подразделения — оказание услуг (продукция им не производится). Поэтому частными бюджетами здесь являются бюджет продаж (доходов) и бюджет расходов.

Бюджет продаж УОК на I полугодие 2002 г. (руб.) показан в табл. 5.33.

Таблица 5.33 Направление деятельности Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Продажи ПП: бюджетным организациям 95 238 76 654 96 401 84 056 84 567 98 171 коммерческим организациям 82 540 70 266 77 120 96 341 137 259 198306 Лицензионное обслуживание ПП: бюджетных организаций 98 413 108593 89974 129 316 91072 143984 коммерческих организаций 104762 70 266 89 974 80 176 59 197 97 517 Обучение, сопровождение: бюджетных организаций 241 270 229 962 212 081 297 427 260 206 327 237 коммерческих организаций 937 63 878 77 120 64 658 65 052 104716 Итого по УОК 730 160 619 619 642 670 751 974 697 353 969 931

Контрольные отчеты по выполнению бюджета продаж, составляемые по отдельным сегментам корпорации, имеют иной вид (табл.

5.34).

Из контрольного отчета виден процент выполнения плана по доходам, установленного на март. Кроме того, отчет содержит информацию о степени выполнения планового задания на I квартал и на год. Март оказался неблагоп-риятным месяцем для УОК: бюджет продаж удалось выполнить лишь на 78,27%. Но по итогам первого квартала заданные показатели по реализации программных продуктов были достигнуты: по бюджетным организациям — на 101,38%, по коммерческим предприятиям — на 100,03%. Это связано с появлением нового программного принесшего в январе и феврале

большие доходы, чем ожидалось. Вместе с тем по итогам I квартала не вы-полнен план по лицензионному обслуживанию бюджетных и коммерческих организаций, по продажам услуг и программному сопровождению. Это объяс-няется возникновением дебиторской задолженности, которая обычно покры-вается в конце года. (В последние месяцы года, напротив, наблюдается пере-выполнение показателей продаж по данным направлениям деятельности.)

Таблица 5.34 Направление деятельности Январь

(факт), руб. Февраль

(факт), руб. Март (план), руб. Март

(факт), руб. В ыполнение плана в марте, % План 1 кв,

руб. В ыполнение о пана в 1 кв., План на год,

руб. Ві ыполнение пл аназагод, Продажи программных продуктов (ПП): бюджетным организациям 86000 98 000 96 401 88 000 91,29 268293 101,38 1320667 20,31 коммерческим организациям 102 000 72 000 77 120 56 000 72,61 229 926 100,03 1 690714 13,60 Лицензионное обслуживание ПП: бюджетных организаций 68 000 77 ООО 89974 98 000 108,92 296 980 81,82 1 412324 21,03 коммерческих организаций 82 000 95 000 89 974 42 000 46,68 265 002 82,64 1073065 24,70 Обучение, сопровождение: бюджетных организаций 209000 213000 212081 165 000 77,8 683 313 85,9 3603748 18,96 коммерческих организаций 85000 96000 77120 54000 70,02 248 935 94,0 1065715 23,36 Итого по УОК 632 000 650 000 642 670 503 000 78,27 1 992 450 89,59 10 1вв 233 19,60

Представленный выше отчет позволяет сравнивать между собой результаты, достигнутые подразделением по различным направлениям деятельности.

Так, по результатам марта наилучшие показатели наблюдаются по лицензионному обслуживанию программных продуктов (обновление версий, законодательной базы, консультации по горячей линии и с выездом к клиенту, устранение ошибок в программах, вызванных неправильным их использованием, и т.д.), установленных в бюджетных организациях. По этой позиции плановое задание перевыполнено в марте на 8,92%. Контрольные цифры марта по лицензионному обслуживанию программных продуктов, используемых коммерческими организациями, напротив, оказались недовыполненными на 53,32% ООО - 46,68).

Аналогичный анализ можно провести по иным временным периодам — кварталу и году.

Используя данные контрольного отчета (см. табл. 5.34), можно рассчитать и другой важный для анализа деятельности подразделения показатель — структуру доходов по рынкам и видам деятельности (табл. 5.35).

5.35 Направление деятельности Сумма, тыс. руб. % к общему итогу Продажа программных продуктов: бюджетным организациям 88 17,5 коммерческим организациям 56 11,13 Лицензионное обслуживание программных продуктов, используемых: бюджетными организациями 98 19,48 коммерческими организациями 42 8,35 Обучение, сопровождение: бюджетных организаций 165 32,8 коммерческих организаций 54 10,74 Итого по УОК 503 100,0

Структура доходов подразделения, рассчитанная по результатам работы за истекший период, учитывается при формировании бюджета продаж подразделения на следующий планируемый период. Она показывает направления, особенно выгодные корпорации, на которых в будущем целесообразно сконцентрировать финансовые и трудовые ресурсы. Однако и от менее доходных направлений отказываться нельзя: можно утратить рынки сбыта, завоевать и укрепиться на которых в будущем, возможно, и не удастся. Направление деятельности Январь (факт), руб. Февраль (факт), руб. Март (план), руб. Март (факт), руб. Выполнение плана в

марте,

% Отклонения* Причины отклонения Продажи ПП: бюджетным организациям 86 000 98 000 96 401 88 000 91,29 Н Снижение заинтересованности в ПП коммерческим организациям 102 000 72 000 77 120 56 000 72,61 Н Отказ от программ из- за сбоев Лицензионное обслуживание:

бюджетных организаций 68 000 77 000 89 974 98 000 108,92 Б Государство расплачивается с бюджетными организациями в конце квартала коммерческих организаций 82 000 95 000 89 974 42 000 46,68 Н Отказ от ЛО из-за

финансовых трудностей Обучение, сопровождение:

бюджетных организаций 209 000 213 000 212 081 165 000 77,80 н Снижение кол-ва

обучающихся из-за отказа от ПП коммерческих организаций 85 000 95 000 77 120 54 000 70,02 н Некачественное оказание консультационных услуг Итого по УОК 632 000 650 000 642 671 503 000 78,27 н -

об исполнении бюджета продаж УОК Ответственный за направление Контролируемость отклонений Предполагаемые меры по исправлению ситуации Плані кв., руб.

Выполнение плана

в 1 кв.,

% План на год, руб. Выполнение плана за

ГОД, % Нач. отдела «вторичных» продаж бюджетным организациям Иванов И. нк* Выход на другие регионы, фирмы 268 293 101.38 1 320 667 20,31 Нач. отдела «вторичных» продаж Петров Е. к" Повышение качества ПП 229 926 100,03 1 690 714 13,60 Нач. отдела «вторичных» продаж бюджетным организациям Иванов И. К 296 980 81,82 1 412 324 21.03 Нач. отдела «вторичных» продаж коммерческим организациям Петров Е. нк Поиски

других заинтересованных клиентов 265 002 82,64 1 073 065 24,70 Зам. нач.

отдела «вторичных» продаж бюджетным организациям Сидоров О. нк Выход на другие фирмы, регионы 683 313 85,90 3 603 748 18,96 Зам. нач.

отдела «вторичных» продаж коммерческим организациям Овсянкин В. к Повышение качества оказываемых услуг 248 935 94,00 1 065 715 23,36 Руководитель УОК — - 1 992 450 89,59 0 166 233 19,60

Анализ выполнения бюджета продаж, как уже отмечалось, предполагает выявление благоприятных и неблагоприятных отклонений и анализ причин их возникновения. Неблагоприятные отклонения возникают в тех случаях, когда фактический доход ниже бюджетного.

Система контроля, используемая корпорацией, этим требованиям не удовлетворяет. В отчетах по выполнению бюджета продаж отсутствует информация о выявленных отклонениях и причинах их возникновения.

Как отмечалось в гл. 2, отклонения фактических показателей от бюджетных подразделяются в системе управленческого учета на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые — те отклонения, на возникновение которых руководитель центра ответственности может влиять; неконтролируемые отклонения ему неподвластны. Поэтому работу менеджера следует оценивать по его способности управлять контролируемыми отклонениями. Однако такой информации в контрольных отчетах подразделения не содержится.

В этой связи для совершенствования управленческого контроля в корпорации, повышения информативности сегментарной отчетности можно предложить новую форму составления контрольного отчета о выполнении бюджета продаж (табл.

5.36).

Из отчета, составленного в новом формате, ясно видны возникшие отклонения, их причины, ответственность руководителя и принимаемые меры по устранению нежелательных расхождений фактических и бюджетных показателей. Так, например, невыполнение плана по реализации программных продуктов коммерческим организациям является для анали-зируемого центра ответственности неблагоприятным отклонением. Его причина состоит в том, что ряд фирм отказался от новых версий программ из-за частых сбоев, возникающих не по вине пользователей. Это отклонение является контролируемым для начальника отдела «вторичных» продаж коммерческим организациям. Единственная мера, которая может быть принята в данном случае, — повышение качества программных продуктов. Необходим более тщательный подход к разработкам новых версий. Следовательно, ответственный за возникновение подобного неблагоприятного отклонения Петров Е. может понести наказание.

Другое неблагоприятное отклонение УОК связано с недовыполнением планового задания по показателю выручки от лицензионного обслуживания граммных продуктов, используемых коммерческими организациями (выполнение плана составило дашь 46,68%). Это отклонение не является контролируемым для руководителя центра доходов Петрова Е. Причина его возникновения — отказ предприятий от лицензионного обслуживания ранее приобретенных программных продуктов в связи с финансовыми трудностями. Рассмотрев проблемы разработки бюджета продаж, обратимся к порядку составления бюджета расходов.

Расходы УОК делятся на постоянные и переменные. К постоянным относятся арендные платежи, командировочные расходы, расходы на проведение семинаров, съездов, почтовые, представительские издержки и некоторые другие.

Переменные расходы УОК (фонд оплаты труда (ФОТ) с налогами, закупка материалов, оплата услуг сторонних организаций) нормируются администрацией корпорации следующим образом (табл. 5.37).

Таблица 5.37 Статья затрат Норма затрат ФОТ

Налоги на ФОТ

Закупка материалов

Оплата услуг сторонних организаций 20% от выручки 39,5% от ФОТ 1 % от выручки 2% от выручки

В соответствии с бюджетом продаж в марте 2002 г.

выручка от продажи услуг планировалась в размере 642 670 руб. (см. табл. 5.33). Исходя из нее и установленных нормативов переменных затрат (см. табл. 5.37) разработан бюджет расходов УОК на март 2002 г., показанный в табл. 5.38. Так, фонд оплаты труда должен был составить:

642 670 х 0,2= 128 534 руб.; налоги на ФОТ — 128 534 х 0,395 = 50 771 руб. и т.д.

Из приведенной таблицы видны отклонения фактического размера затрат от запланированного. Благоприятные отклонения связаны с экономией ресурсов и показаны со знаком «-», неблагоприятные, напротив, означают перерасход денежных средств и имеют знак «+».

По результатам работы центра доходов за март благоприятные отклонения (экономия) наблюдаются по командировочным, рекламным расходам, по расходам на проведение семинаров, съездов, обучение персонала, приобретение и модернизацию техники, по оплате услуг сторонних организаций. Вместе с тем наблюдается превышение фактического размера фонда оплаты труда в сравнении с запланированным. Как следствие, допущен перерасход по всем налогам, исчисляемым с фонда оплаты труда.

Однако причины выявленных отклонений по затратам подразделений, шк и при анализе доходов, в компании не выясняются. Вместе тем, уже отмечалось, сам факт появления отклонений (как благоприятных, так и неблагоприятных) должен привлечь внимание бухгалтера-аналитика и явиться побудитель- Статья расходов Бюджет, руб. Факт, руб. Экономия (-), перерасход (+), руб. Переменные расходы: ФОТ 128534 134 301 +5767 налоги на ФОТ 50 771 53 049 +2278 услуги сторонних организаций 12 853 — -12 853 прочие переменные расходы 6426 31000 +24 574 Постоянные расходы: арендная плата 4515 4515 — командировочные расходы 2000 — -2000 семинары,съезды 15000 — -15 000 реклама 6790 — -6790 обучение персонала 1500 — -1500 приобретение, модернизация техники 35 000 10711 -24 289 почтовые услуги - - — представительские расходы 1000 1000 — накладные расходы 182171 544 -5627 Итого 446 560 411 120 -35440

ным мотивом к проведению серьезного анализа причин отклонений. Недопустим упрощенный подход к анализу отклонений, когда все благоприятные отклонения однозначно расцениваются как успех предприятия, а неблагоприятные— как следствие упущений в работе. Выявленные отклонения, как и в предыдущем случае, не подразделяются на контролируемые и неконтролируемые.

Попытаемся в этой связи проанализировать неблагоприятное отклонение, возникшее в УОК по фонду заработной платы. Его причиной стало решение руководства о премировании группы сотрудников, успешно продвинувших на рынке новый программный продукт и существенно улучшивших его качество. Поэтому руководитель УОК не должен нести ответственность за возникновение данного неблагоприятного отклонения. Иначе говоря, для руководителя УОК это отклонение является неконтролируемым.

Другим существенным недостатком в организации бюджетирования и контроля за деятельностью структурных подразделений корпорации следует признать отсутствие анализа результатов деятельности сегментов на основе составления гибких бюджетов. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются. В табл. 5.39 выполнен анализ финансового результата деятельности УОК за март 2002 г. на основе составления статического (жесткого) бюджета.

Расчет финансового результата деятельности центра ответственности на основе статического бюджета, руб. № строки Показатели План Факт Отклонение 1 Выручка от продаж 642 670 503 000 139670 (Н) 2 Переменные затраты—всего 198 584 218 350 19766(H) в том числе: фоцд оплаты труда 128 534 134301 5767(Н) налоги на ФОТ 50 771 53 049 2278 (Н) услугистороннихорганизаций 12 853 — 12853 (Б) закупка материалов 6426 31000 (Н) 3 Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 2) 444 086 284 650 (Н) 4 Постоянные затраты — всего 247 975 192770 55 205 (Б) в том числе: аренда 4515 4515 — командировочные расходы 2000 — 2000(Б) семинары, съезды 15 000 — 15000(B) реклама 6790 — 6790 (Б) обучение персонала 1500 — 1500(B) почтовые услуги — — представительские 1000 1000 — приобретение, модернизация техники 35 000 10711 24 289 (Б) общехозяйственные накладные расходы 182 170 176 544 5627 (Б) 5 Финансовый результат — прибыль (стр. 3 - стр. 4) 196 111 91 880 104 231 (Н)

В ходе сравнения фактических результатов деятельности сегмента с пла-новыми выявляется отклонение от статического бюджета: 196 111 -91880= 104 231руб. (Н), т.е. за март подразделением недополучено 104231 руб. прибыли. На отрицательное отклонение от статического бюджета повлияло уменьшение объема реализации и завышение (против запланированного) размера переменных издержек. Очевидно, что уменьшение объемов продаж в определенной степени повлияло на снижение издержек центра доходов, но соответствовали ли при этом темпы снижения издержек темпам падения выручки от реализации продукции и услуг? Статический бюджет не дает ответа на данный вопрос, т.е. не предоставляет администрации объективной информации для оценки результатов работы структурного подразделения. Ответить на этот вопрос поможет информация, содержащаяся в гибком бюджете.

Составление гибких бюджетов предоставляет руководству достоверную информацию о конечных результатах деятельности структурного подразделения, выявляет ответственных за отклонения фактических результатов от бюджетных, позволяет управляющим принимать грамотные управленческие решения. В отличие от статического, гибкий бюджет скорректирован с учетом фактически достигнутого уровня деловой активности организации.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на пе-ременные и постоянные, так как любые издержки в общем виде могут быть представлены формулой

где Y— совокупные издержки, руб.;

а — их постоянная часть, не зависящая от деловой активности;

Ь — переменные издержки в расчете на единицу продукции, услуг;

X — показатель, характеризующий деловую активность организации (объем производства продукции, оказанных услуг, товарооборота и др.) в натуральных единицах измерения.

Корректировка переменных затрат центра ответственности с учетом его деловой активности

Таблица 5.40 Статья затрат Норма затрат (to) Затраты по гибкому бюджету (ЪХ), руб. ФОТ 20% от выручки 100600 Налоги на ФОТ 39,5% от ФОТ 39 737 Закупка материалов 1 % от выручки 5030 Оплата услуг сторонних организаций 2% от выручки 10 060 Для переменных определяется норма в расчете на единицу выручки, т.е. рассчитывается размер удельных переменных затрат В нашем примере переменные затраты устанавливаются в процентном соотношении от уровня деловой активности. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня деловой активности структурного подразделения (ЬХ). Для УОК переменные затраты, скорректированные с учетом фактически достигнутой им в марте деловой активности (503 000 руб.), представлены в табл. 5.40.

Эта информация использована при составлении гибкого бюджета для УОК по результатам его работы за март 2002 г. (табл. 5.41). Постоянные затраты не зависят от объемов реализации, поэтому их размер одинаков как для статического, так и для гибкого бюджета.

Расчет финансового результата деятельности центра ответственности на основе гибкого бюджета, руб.

Таблица 5.41 № строки Показатели Факт Гибкий бюджет Отклонение от бюджета 1 Выручка от продаж 503 000 503 000 2 Переменные затраты—всего 218 350 155 427 62923(Н) в том числе: ФОТ 134 301 100 600 33701(Н) налоги на ФОТ 53 049 39 737 13312(Н) услуги сторонних организаций — 10 060 10060(Б) закупка материалов 31 000 5030 25 970 (Н) 3 Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 2) 284 650 347 027 62 377 (Н) 4 Постоянные затраты — всего 192 770 247 975 55205(Б) в том числе: аренда 4515 4515 — командировочные расходы — 2000 2000 (Б) семинары, съезды — 15 000 15000(Б) реклама — 6790 6790 (Б) обучение персонала — 1500 1500(B) почтовые услуги — — — представительские 1000 1000 — приобретение, модернизация техники 10711 35 000 24 289 (Б) общехозяйственные накладные расходы 176 544 182 170 5626 (Б) 5 Финансовый результат — прибыль (стр. 3 - стр. 4) 91 880 99 598 (Н) Сравнивая показатели, фактически достигнутые центром ответственности, с данными гибкого бюджета, получаем менее негативный конечный результат. Фактическая прибыль по-прежнему не достигает запланированной, однако неблагоприятное отклонение на порядок ниже рассчитанного ранее на основе статического лишь руб., а не

(см. табл. 5.39). Видно, что «погрешность» в оценке деятельности подразделения весьма существенная. Она появилась в результате разнонаправленного действия двух факторов.

Первый — объем продаж — благоприятно воздействовал на корректировку прибыли. Для расчета прибыли подразделения выручка от реализации продукции и услуг была снижена с 642 670 до 503 000 руб., так как гибкий бюджет строился исходя из фактически достигнутого уровня деловой активности подразделения. Второй фактор — переменные расходы — оказал обратное воздействие на конечный итог. В результате корректировки переменных затрат на достигнутый объем продаж установлен факт перерасхода по этой статье бюджета. Максимально допустимые переменные затраты сегмента (исходя из достигнутого им уровня деловой активности) — 155 427 руб., фактические затраты оказались выше — 218 350 руб. Таким образом, центром ответственности допущен перерасход по переменным издержкам против нормативных затрат, установленных гибким бюджетом, и их совокупное неблагоприятное отклонение от бюджетного уровня составило 62 923 руб. (см. табл. 5.41), а не 19 766 руб., как показал анализ на базе статического бюджета (табл. 5.39). Этот перерасход произошел в связи с финансовым кризисом, вызванной им инфляцией, потребовавшей повышения заработной платы, и как следствие — налоговых отчислений. Таким образом, данное неблагоприятное отклонение можно рассматривать как не-контролируемое руководителем УОК.

Экономия на постоянных затратах (55 205 руб.) — неизменна по обоим вариантам и в равной степени вносит свой вклад в формирование конечного результата.

Таким образом, с одной стороны, составление гибкого бюджета для центра ответственности позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности; с другой — появляется возможность выполнять более глубокий анализ возникших отклонений, а следовательно, более эффективно управлять затратами. Легче установить причины, по которым размер фактической прибыли отклоняется от бюджетного. Прибавляя к запланированной прибыли все благоприятные отклонения и вычитая неблагоприятные, можно согласовать сметную прибыль с фактической:

99 598 - 62 923 + 55 205 = 91 880 (руб.).

Намеченные выше направления совершенствования системы бюджетирования, анализа и контроля позволят корпорации существенно повысить эффективность своей работы.

Контрольные вопросы и задания

Что означают термины «бюджет» и «бюджетирование» в бухгалтерском управленческом учете? Какие виды бюджетов вам известны?

Какие виды информации лежат в основе бюджетирования?

Каково практическое значение разработки и использования бюджета?

Назовите основные этапы бюджетного цикла.

Каков порядок разработки генерального бюджета? Какова его конечная цель?

Чем отличается гибкий бюджет от статического? С какой целью разрабатывается гибкий бюджет?

Назовите четыре уровня анализа отклонений фактических затрат от бюджетных.

Организация произвела в отчетном году 200 000 ед. продукции. Общие производственные затраты составили 400 тыс. руб., из них 180 тыс. руб. — постоянные расходы. Предполагается, что никаких изменений в используемых производственных методах и ценообразовании не произойдет. Составив гибкую смету, определите общие затраты для производства 230 000 ед. продукта в следующем году.

Компания подготовила смету денежных средств за ноябрь. Известна сле-дующая информация о движении товаров, тыс. руб:

запасы на начало ноября —

планируемая себестоимость товаров, проданных за ноябрь — 900 планируемые запасы на конец ноября —

планируемые платежи в ноябре за закупки,

сделанные до ноября —

планируемые платежи в ноябре за закупки, сделанные в ноябре — 60%

Рассчитайте все планируемые выплаты в ноябре по закупкам.

Тесты

1. Какой частный бюджет является отправной точкой в процессе разработки генерального бюджета:

а) бюджет коммерческих расходов;

б) бюджет продаж;

в) бюджет производства;

г) бюджет себестоимости продаж?

Бюджет денежных средств разрабатывается до:

а) плана прибылей и убытков;

б) бюджета капитальных вложений;

в) бюджета продаж;

г) прогнозного бухгалтерского баланса.

Что является наилучшей основой для оценки результатов деятельности за месяц:

а) плановые показатели;

б) фактические показатели за предыдущий месяц;

в) фактические результаты за аналогичный период предыдущего года?

В процессе подготовки оперативного бюджета последним этапом является подготовка:

а) плана прибылей и убытков;

б) прогнозного бухгалтерского баланса;

в) бюджета денежных средств;

г) ни один ответ не верен.

Для расчета количества материалов, которые необходимо закупить, должен быть подготовлен:

а) бюджет общепроизводственных расходов;

б) бюджет коммерческих расходов;

в) бюджет производства;

г) бюджет продаж.

План прибылей и убытков должен быть подготовлен до того, как начнется разработка:

а) бюджета денежных средств и прогнозируемого баланса;

б) бюджета административных расходов;

в) бюджета коммерческих затрат;

г) бюджета общепроизводственных расходов.

Поведение издержек организации описывается формулой 7= 800 + 4Х. При выпуске 400 ед. изделий планируемые затраты организации составят:

а) 3000 руб.;

б) 2400 руб.;

в) 2000 руб.;

г) ни один ответ не верен.

Предприятие производит 400 ед. изделий. Общая сумма его затрат составляет 80 тыс. руб., размер постоянных расходов — 30 тыс. руб. Гибкий бюджет затрат предприятия может быть представлен в виде:

б)У=30 000 + 125Х;

<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет. 2002

Еще по теме 5.3. Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности:

  1. 2.4 Финансовое планирование в системе бюджетирования текущей деятельности
  2. Отклонения, распределяемые по центрам ответственности
  3. Покажите основные особенности системы учета по центрам ответственности
  4. ЛЕКЦИЯ № 29. Контроль за деятельностью нотариусов. Ответственность нотариусов
  5. ЛЕКЦИЯ № 29. Контроль за деятельностью нотариусов. Ответственность нотариусов
  6. 10.3 Необходимость и перспективы бюджетирования, ориентированного на результат
  7. 45. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ ЗА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  8. 16. КОНТРОЛЬ ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НОТАРИУСОВ
  9. 20.4. Судебный контроль за деятельностью таможенных органов
  10. Контроль качества работы субъектов аудиторской деятельности
  11. ГЛАВА 14. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ
  12. Глава 20. Контроль и надзор за деятельностью таможенных органов
  13. 20.1. Понятие и значение контроля и надзора за деятельностью таможенных органов
  14. Цель государственного контроля за деятельностью в области гражданской авиации
  15. Статья 22. Государственный контроль (надзор) за деятельностью саморегулируемых организаций аудиторов
  16. Тема 6. УЧРЕЖДЕНИЯ И ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВА, ИСПОЛНЯЮЩИЕ УГОЛОВНЫЕ НАКАЗАНИЯ, И КОНТРОЛЬ ЗА ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  17. § 1. ОСВОБОЖДЕНИЕ ОТ УГОЛОВНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СВЯЗИ С ДЕЯТЕЛЬНЫМ РАСКАЯНИЕМ
  18. 6.3. Понятие и виды контроля за деятельностью персонала учреждений и органов, исполняющих уголовные наказания
  19. 5. Система финансовых органов, осуществляющих деятельность по управлению финансами и контроль в этой сфере
  20. Глава 18. Административные правонарушения, посягающие на нормальную деятельность таможенных органов, и ответственность за их совершение