<<
>>

5.1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета


При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.
Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий.
Это прогноз будущих финансовых операций.
Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по уп-равленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие пре-имущества.
Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты НИЗКОпроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
Бюджет—основадля оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений, о котором речь шла в гл. 3.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:
планирование, с участиемр^оюдителеи всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;
обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
корректировка планов, с учетом предложенных поправок.
В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
а) генеральный и частные;
б) гибкие и статические.
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.
Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.
В результате составления генерального бюджета создаются:
прогнозируемый баланс;
план прибылей и убытков;
прогноз движения денежных средств.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, от-ражающие статьи доходов и расходов организации;
финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.
В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:
содержать лишь данные:
а) о доходах,
б) о расходах,
в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как прави-ло, идет снизу вверх.
Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).
Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:
генеральный бюджет торговой организации;
генеральный бюджет производственного предприятия.
5.1.1. Генеральный бюджет торговой организации
Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов (рис. 5.1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.
Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по г. Москве, реализующих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает количество точко-смен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим программным продуктом.
После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.
Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить следующим образом.
План прибылей и убытков торгового предприятия
Выручка от продажи товаров - Себестоимость проданных товаров = Валовая прибыль.
Валовая прибыль - Операционные расходы = Доход от основной
деятельности.
Доход от основной деятельности - Выплата процентов по кредитам = Операционная прибыль. Операционный бюджет
Бюджет запасов товаров на конецпланируемого периода
Бюджет продаж (товарооборота) I
Бюджетзакупок товаров
Бюджет себестоимости проданных товаров
I
Бюджет затрат по маркетингу
\
Бюджет коммерческих затрат
I
Бюджет операционных затрат План прибылей и убытков Финансовыйбюджет
движения денежных средств
Бюджет капитальных вложений
Прогнозируемый баланс Рис. 5.1. Генеральный бюджет торговой организации Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и закупок товаров за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.
Ниже показан порядок определения значений показателей, необходимых для составления плана прибылей и убытков торговой организации. Статья отчета Как найти Выручка от продажи товаров
Себестоимость проданных товаров
Запасы товаров на начало периода Закупки товаров
Запасы товаров на конец периода Операционные расходы
Выплата процентов по кредитам Составить бюджет продаж
Составить бюджет себестоимос-ти проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов
Даны в отчетности
Составить бюджет закупок
Определяются руководством
Составить бюджет операцион-ных расходов
Составить прогноз движения денежных средств
Финансовый бюджет. Его цель заключается в разработке прогнози-руемого который является результатом как финансовых, так и не-финансовых операций организации. Он составляется с использованием дан-ных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.
5.1.2. Генеральный бюджет производственного предприятия
Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов (рис. 5.2). Как и в случае торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.
Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании — составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:
деятельность конкурентов;
стабильность поставщиков и покупателей;
результативность рекламы;
сезонные и другие колебания спроса;
политика ценообразования.
При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др. Бюджет продаж і
Бюджет производства

Бюджет общепроизводственных (накладных) расходов
Бюджет прямых трудовых затрат
Операционный бюджет
Бюджет запасов продукции на конец планируемого периода
I
Бюджет себестоимости произведенной продукции
Бюджет себестоимости продаж
I
Бюджет затрат на маркетинг
Бюджет прямых материальных затрат Бюджет коммерческих затрат Бюджет административных затрат
J
План прибылей и убытков
Финансовый бюджет
Бюджет Бюджет движе- Прогнозируемый
капитальных ния денежных баланс
вложений средств
Рис. 5.2. Генеральный бюджет производственного предприятия 1) Исходя из бюджета продаж разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.
Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий
План прибылей и убытков промышленного предприятия
Выручка от продажи продукции (работ, услуг) - Производственная себестоимость реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль.
Валовая прибыль - Операционные расходы (административно- управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.
Выручка от продаж определяется бюджетом продаж.
Себестоимость товаров, реализованных в торговле, рассчитать легче, чем себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется по формуле
Ср =3гпн + Спр — Згпк>
где Ср — себестоимость реализованной продукции, руб.;
Зщн — запасы готовой продукции на начало периода, руб.;
Спр — себестоимость произведенной за период продукции, руб.; — запасы готовой продукции на конец периода, руб.
Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.
Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.
Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:
бюджет производства;
бюджет закупок материалов; бюджет затрат по прямой заработной плате;
бюджет общепроизводственных расходов.
Пример. Швейное предприятие АО «Красная игла» занимается пошивом дамских костюмов и платьев, используя два вида тканей — шерсть и фланель. Учетной политикой предприятия для оценки потребленных материалов предусмотрен метод ФИФО. Руководству предприятия необходимо было разработать генеральный бюджет на 2002 г.
Решение поставленной задачи предполагало использование следующей информации (табл. 5.1).
Табл и ца 5.1 Баланс АО «Красная игла» на 01.01.2002 г., тыс. руб. Актив Сумма Пассив Сумма Основные средства 1710 Уставный капитал 2113 Готовая продукция 64 Кредиторская задолженность 150 Запасы материалов 109 Расчеты с бюджетом 50 Дебиторы 400 счет 30 Итого 2313 Итого 2313
Руководство предприятия определило его план развития на 2002 г. следующим образом (табл. 5.2-5.9).
Таблица 5.2
Прогноз реализации на 2002 г. Параметры Вид продукции платья костюмы Планируемые продажи, ед. Цена реализации 1 ед., руб. 5000 600 1000 800 Таблица 5.3
Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода
Параметры Вид пР°ДУ
<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет. 2002
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 5.1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета:

  1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ЭЛЕМЕНТ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО РОЛЬ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Воздействие изменяющейся среды на управленческие системы учета
  3. 1.3. Формирование международных бухгалтерских стандартови реформирование бухгалтерского учета в Россиив соответствии с нимиСтандартизация бухгалтерского учетана региональном уровне
  4. 1.2. Международная стандартизациябухгалтерского учета как инструмент преодоленияразличий национальных систем бухгалтерского учетаХарактеристика различий национальных систембухгалтерского учета
  5. 1.1. Система нормативного регулирования бухгалтерского учета
  6. Оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля
  7. § 2. Автоматизированные информационные системы бухгалтерского учета
  8. 2.3. Изменение системы регулирования бухгалтерского учета и отчетности
  9. 29.5. СИСТЕМА АВТОМАТИЗИРОВАННОГО БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА «СКАЛА»
  10. Регулирование системы бухгалтерского учета в Италии
  11. ГЛАВА 2. БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС КАК ЭЛЕМЕНТ МЕТОДА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И ФОРМА БУХГАЛТЕРСКОЙ (ФИНАНСОВОЙ) ОТЧЕТНОСТИ
  12. 4. Роль и значение меедународных стандартов финансовой отчетности в гармонизации системы бухгалтерского учета
  13. 1.2.Место бухгалтерского учета в системе управления организацией и повышение его роли в условиях рыночной экономики
  14. ТЕМА 17. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  15. 17.3. Принципы управленческого учета
  16. Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет, 2002
  17. Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет, 2002
  18. 17.2. Сфера применения и функции управленческого учета
  19. Раздел 1.Основы управленческого и производственного учета