<<
>>

8.2. Примеры трансфертного ценообразования вроссийских организациях

8.2.1. Промышленная деятельность

ЗАО «Металлодизайн» производит металлоизделия широкого ассортимента в области складского, торгового и иного оборудования. В основном это выпуск и монтаж металлических изделий и конструкций, выполняемых по индивидуальным заказам организаций и населения, а также оказание услуг по окраске металлоконструкций порошковым полимером.

В числе продук-ции предприятия фигурируют металлические стеллажи различных модифи-каций, рекламные информационные стенды, торговое и демонстрационное оборудование для продажи керамической плитки и т.д. В первое время покра-сочные работы выполнялись силами сторонних организаций, но впоследствии было налажено собственное покрасочное производство.

В результате образовались два структурных подразделения:

цех по производству стеллажей, выполняющий работы по приему заказов, разработке технической документации и изготовлению металлоизделий, которые передаются далее в покрасочный цех;

покрасочный цех, который помимо основной деятельности оказывает услуги сторонним организациям и населению по окраске неметаллических поверхностей — стекла, фарфора, дерева и т.д.

В связи с тем, что изготавливаемая продукция носит индивидуальный характер, на предприятии применяется позаказный метод учета затрат и каль-кулирования.

Организационная структура ЗАО «Металл одизайн», представленная на рис.

8.1, показывает, что в настоящее время степень децентрализации пред-приятия недостаточно высока. Структурные подразделения не имеют соб-ственных руководителей и подчиняются непосредственно директору-распо-рядителю. Эти подразделения не наделены достаточной свободой в принятии решений и могут рассматриваться лишь как центры затрат.

Учредители

Директор- распорядитель г

Инженерная группа по разработке оборудования

Бухгалтерия

Менеджер по продаже стеллажей

Г

1

Конструкторский отдел Начальник производственного отдела Начальник Начальник участка участка механосбороч- Комплектации ньк работ и установки Центр ответственности—цех по производству стеллажей

J 1_

J

Менеджер по окраске порошковым полимером

Начальник покрасочного цеха

Центр ответственности— покрасочный цех С вводом в эксплуатацию покрасочного цеха назрела проблема формирования ТЦ на его услуги.

Ее решение позволило бы:

выполнять учетную функцию при калькулировании себестоимости готовой продукции;

обеспечивать предприятию получение дополнительной прибыли от нового направления деятельности;

гармонизировать интересы покрасочного цеха с интересами администрации предприятия.

Однако при существующей централизованной структуре управления реализация этих задач нереальна. Как отмечалось ранее, трансфертное це-нообразование предполагает наличие децентрализованного управления с предоставлением менеджерам широких полномочий в решении финансово- хозяйственных задач. Следовательно, необходима реструктуризация ЗАО «Металлодизайн» (рис. 8.2), при которой вьщеляются два центра ответственности — по производству стеллажей (назовем его центром ответственности

Учредители

Директор- распорядитель Менеджер по продаже БУхгалтерия

стеллажей

Г ^ *

J

Конструкторский отдел

Начальник производственного отдела по производству стеллажей Начальник Начальник участка участка механосбороч комплектации ных работ и установки Центр ответственности № 1 — цех по производству стеллажей

Инженерная Менеджер по окраске группа по порошковым разработке

полимером оборудования

а

Начальник покрасочного цеха

Начальник смены 1 Начальник смены 2

Заведующий отделом краски

Начальник участка подготовки поверхности

Центр ответственности№2— покрасочный цех Рис. 8.2. Предлагаемая организационная структура ЗАО «Металлодизайн» № 1) и по окраске металлоконструкций (центр ответственности № 2). Они будут возглавляться менеджерами, ответственными за результаты деятельности своих подразделений. Центры ответственности из центров затрат реорганизуются в центры прибыли.

Центру ответственности № 2 (ЦО № 2) может быть предоставлена воз-можность реализовывать свои услуги на сторону. Являясь центром прибыли, он будет заинтересован в высокорентабельной работе, так как это напрямую скажется на оплате труда его сотрудников.

Центр ответственности № 1 (ЦО № 1) в этом случае сможет пользоваться услугами как ЦО № 2, так и услугами сторонних организаций.

Это обезо-пасит предприятие от необоснованного завышения ТЦ со стороны ЦО № 2. Таким образом, между центрами ответственности возможно взаимовыгодное сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результатах деятельности предприятия.

Однако в целях поддержания баланса интересов центров ответственности и организации в целом взаимоотношения между структурными подразделениями должны строиться под контролем директора-распорядителя. Например, возможна ситуация, когда покрасочному цеху будет выгоднее все свои производственные мощности загрузить под выполнение сторонних заказов, поскольку рыночные цены могут оказаться выше установленной ТЦ. В этом случае ЦО № 1 придется пользоваться услугами по окраске сторонних организаций. Возможно, он сможет найти исполнителя с более низкими против установленной ТЦ расценками. Но низкие расценки не гарантируют высококачественную работу. Сторонние организации часто не хотят или не могут исправлять брак, задерживают исполнение заказа, формируют дополнительные транспортные расходы, что отрицательно влияет на деятельность ЗАО в целом.

Кроме того, директор-распорядитель должен устанавливать очередность прохождения внутренних и внешних заказов (последние оказываются более выгодными для ЦО 2, поскольку многие сторонние заказчики предлагают повышенные тарифы за срочность выполнения работ), а также принимать решение об окраске стеллажей предприятиям-конкурентам, не имеющим собственных покрасочных производств (если красить, то по каким ценам?).

Рассмотрим возможные методы формирования ТЦ на услуги покрасочного цеха.

1. Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры. Как отмечалось выше, для установления рыночной ТЦ необходимы маркетинговые исследования. Чем шире круг исследуемых предприятий, тем более достоверными окажутся полученные результаты.

В связи с тем, что ЗАО «Металлодизайн» оказывает услуги по окраске поверхностей различных видов, ему необходима информация о среднерыТ а б л и ц а 8.1 Расчет средних рыночных цен за покрасочные услуги № п/п Предприятие Стоимость работы за1 м2, у.е.

за 1 пог. м, у.е. за 1 шт. (мелкая деталь), у.е. 1 НИИавтопром, г. Москва 2,71 1,03 0,21 2 1-й машиностроительный завод, г. Фрязино 1,98 1,07 0,32 3 Завод мосметаллоконструкций, г. Видное 3,00 0,98 0,35 4 Завод тяжелого машиностроения, г. Электросталь 2,50 1,20 0,30 5 Всесоюзный институт легких сплавов 3,20 1,50 0,50 6 Покрасочный цех ООО «Уссури», г. Зеленоград 2,50 1,20 0,25 7 Покрасочный цех 000 «Арт-Мастер», г. Москва 2,93 0,80 0,18 8 Покрасочный цех 000 «Палитра», г. Москва 2,90 1,50 0,25 9 Покрасочный цех ГОКБ «Радикал», г. Фрязино 1,25 0,32 0,12 10 Покрасочный цех 000 «Электронстрой» 1,58 0,50 0,18 11 Особое конструкторское бюро МЭЛЗ 4,00 2,00 0,41 12 НИИЭТО, г. Москва 4,00 1,80 0,22 13 АО г. Михнево 3,60 1,20 0,25 14 Космический центр, г. Королев 2,93 0,93 0,28 15 Завод металлоконструкций, г. Орехово-Зуево 1,85 0,51 0,15 16 Покрасочный цех 000 «Бамо», г. Зеленоград 3,00 1,00 0,20 Среднее значение по предприятиям 2,66 1,05 0,25

Стоимость работы Стоимость работы Стоимость работы

за 1 м , у.е. за 1 пог. м, у.е. за 1 шт. (мелкая деталь), у.е.

Рис. 8.3. Определение рыночной цены на услуги по окраске порошковым полимером на основании маркетингового исследования

ночной цене на покрасочные услуги за 1 м2, за 1 поп м, за 1 шт. (в случае окраски мелких деталей).

В табл. 8.1 представлена такая информация, собранная по 16 предприятиям Москвы и Московской области, оказывающим аналогичные услуги. Основываясь на ней, выведено среднее значение стоимости покрасочных работ за 1 м2 — 2,66у.е., за 1 пог. м — 1,05 у.е., за 1 шт. — 0,25 у.е. Полученные результаты проиллюстрированы на рис. 8.3.

Однако полученные результаты в полной мере нельзя рассматривать как полноценные рыночные цены, поскольку в России рынок данного вида услуг еще не сформирован. Многие предприятия работают по новым, еще не освоенным технологиям с существенной недогрузкой производственных мощностей. Мощностей других предприятий, напротив, не хватает для выполнения поступающих заказов.

Вследствие этого на предприятиях отсутствуют четкие расценки, прайс-листы. Кроме того, около 10% поступающих заказов являются нестандартными, оцениваются как уникальные и оплачиваются по договорным ценам.

2. Установление ТЦ по формуле «себестоимость плюс». Рассмотрим вариант установления ТЦ по формуле расчета от полной нормативной себестоимости».

Производственная мощность покрасочного цеха — 2500 м2 окрашенной поверхности в месяц. Допустим, что сторонним организациям услуги не оказываются, и мощности загружены на выполнением внутренних

заказов. В табл. 8.2 представлена смета расходов этого подразделения, составленная с учетом разработанных предприятием норм расхода прямых затрат (материальных и трудовых), норм общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Удельные переменные расходы при выполнении внут8.2

Смета затрат покрасочного цеха, руб. Статьи затрат Сумма Прямыерасходы Стоимость основных и вспомогательных материалов (15 х 2500) 37 500 Заработная плата основных рабочих с начислениями (7 х 2500) 17 500 Косвенныерасходы Заработная плата вспомогательных рабочих с начислениями 10 500 Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 5650 Амортизация оборудования 20 300 Арендная плата за производственное помещение 40 150 Коммунальные платежи 18400 Итого 150000

ренних заказов — 22 руб. на 1 м2, из них 15 руб. — прямые материалы, 7 руб. — прямая заработная плата.

Полная нормативная себестоимость окраски 1 м2 поверхности составляет:

150 000 : 2500 = 60 руб., а ТЦ, рассчитанная по формуле «110% от себестоимости», — 60 х 1,1 =66 руб.

3. Установление договорных ТЦ. Как отмечалось выше, производственная мощность покрасочного цеха составляет 2500 м2 окрашенной поверхности. Из них, то данным маркетинговых исследований, 2300 м2 могут быть реализованы на сторону по цене 88 руб. за 1 м2. Переменная себестоимость на сторонние заказы составляет 33 руб. Она выше удельных переменных издержек по выполнению внутренних заказов (22 руб.), так как поверхность поступающих извне заказов должным образом к покраске не подготовлена.

По указанию директора-распорядителя покрасочный цех реализует 2000 м2 внутри предприятия по расчетной ТЦ, равной 66 руб., остальные производственные мощности загружаются выполнением сторонних заказов.

ЦО 1 может найти внешнего поставщика покрасочных услуг по цене 57 руб.

за 1 м2.

Используем эти данные и формулу для расчета договорной ТЦ покрасочных услуг, устанавливаемой между центрами ответственности 1 и 2:

Удельный маржинальный доход от внешних продаж ЦО № 2 составит:

88-33=55 руб.

Объем внешних продаж, от которого ЦО № 2 отказывается в связи с необходимостью выполнения внутренних заказов:

2300-500 = 1800 м2.

Размер маржинального дохода, упущенного ЦО № 2 в связи с отказом от внешних продаж:

55 х 1800 =99 ООО руб.

Удельный маржинальный доход от внутренних продаж, который необходим покрасочному цеху для компенсации упущенной выгоды:

99 000 :2000= 49,5 руб.

ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржинальный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж = 22 + 49,5 = 71,5 руб.

Сравним полученные результаты с расчетами затратной ТЦ (66 руб.). В результате отказа от внешних продаж и применения затратной, а не договорной ТЦ потерянный маржинальный доход покрасочного цеха составит (71,5 - 66) х 2000 = 11 000 руб.

ЦО № 1 мог бы покупать покрасочные услуги на стороне по цене от 57 руб. за 1 м2 (ниже установленной ТЦ). Следовательно, при применении в данном случае рыночной, а не расчетной ТЦ ЦО № 1 (а также предприятие в целом) могло бы иметь дополнительную экономию в размере (66 - 57) х х 2000= 18000 руб.

В ряде случаев при использовании в качестве ТЦ переменной себестоимости удается максимизировать совокупную прибыль предприятия. Однако это возможно лишь в том случае, когда продающий центр ответственности имеет право самостоятельного выхода на внешний рынок. Допустим, ЗАО «Металлодизайн» ежемесячно изготавливает 250 стеллажей, средняя цена которых — 1500 руб. Для производства одного стеллажа необходимо покрасить м2 поверхности.

Ситуация 1. ЦО № 2 все услуги реализует на сторону по рыночной цене 88 руб. за покраску 1 м2. ЦО№ 1 покупает эти услуги у внешнего исполнителя по цене 57 руб за 1 м2. Переменные расходы ЦО № 1 в расчете на один изготовленный стеллаж (стоимость основных и вспомогательных материалов, заработная плата основных производственных рабочих с начислениями) составляют 400 руб.

Результаты деятельности ЗАО «Металлодизайн» и его центров ответ-ственности рассчитаны в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Результаты деятельности предприятия и его сегментов при оказании услуг ЦО № 2 сторонним организациям, руб. № Итого по строки Показатели ЦО№1 ЦО№2 предприятию 1 Выручка от продаж 375 ООО (250 х 1500) 220 000 (88 х 2500) 595 000 2 Совокупные переменные расходы: по покраске 142 500

(2500 х 57) 82 500 (2500 х 33) 225 000 прочие переменные расходы 100 000 (250 х 400) — 100 000 3 Итого переменные расходы 242 500 82 500 325 4 Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 3) 132 500 137 500 270 000

Ситуация 2. Допустим, что в следующем периоде ЦО№ 2 сможет реализо-вать на сторону услуги лишь в объеме 500 м2 по цене 88 руб., оставшиеся 2000 м2 он предполагает реализовывать внутри предприятия. При обсуждении раз-мера внутренней ТЦ покрасочный цех стремится сохранить ранее действовавшую рыночную цену—88 руб. за 1 м2. Стоит лиЦО№ 1 соглашаться с подобным предложением? В случае если ЦО № 1 не утрачивает возможность пользоваться услугами сторонних организаций по цене 57 руб. на покраску 1 м2

поверхности, последует отрицательный ответ. ЦО № 1 будет работать в прежнем режиме и сохранит маржинальный доход на уровне 132 500 руб.

Большая же часть мощностей покрасочного цеха окажется незагруженной. Объем продаж его услуг сократится с 2500 до 500 м2, т.е. в 5 раз. В этой же пропорции уменьшится маржинальный доход ЦО № 2 — со 137 500 до 27 500 руб. Совокупный маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн» составит:

132 500 + 27 500 = 160 000 руб.

Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ на уровне переменных затрат ЦО № 2, руб.

Таблица 8.4 № строки Показатели ЦО № 1 ЦО№2 Итого по

предприятию 1 Выручка от продажи продукции (услуг) на сторону 375 000 (250 х 1500) 44 000 (88x500) 419 000 2 Выручка от продажи услуг внутри предприятия (центром ответственности № 2 центру ответственности № 1) — 44 000 (2000 х 22) 44 000 3 Итого выручка от продажи продукции (услуг) 375 000 88 000 463 000 4 Совокупные переменные расходы: по покраске 72 500 (500х57+ + 2000 х 22) 60 500 (500х33+ + 2000 х 22) 133 000 прочие переменные расходы 100000 (250 х 400) — 100000 5

Итого переменные расходы Маржинальный доход (стр. 3 - стр. 5) 172 500 202 500 60 500 27 500 233 000 230 000 Ситуация 3. Цех № 2 по-прежнему может реализовать на сторону услуги в объеме 500 м^ по цене 88 руб., оставшиеся 2000 м2 он предполагает продавать внутри предприятия. Его менеджер решает загрузить высвободившиеся производственные мощности под выполнение внутренних заказов и соглашается на ТЦ, равную переменным издержкам своего цеха (по внутренним заказам они составляют 22 руб. на 1 м2 поверхности). Результаты деятельности центров ответственности и предприятия в целом показаны в табл. 8.4.

Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ по формуле «себестоимость плюс», руб.

Таблица 8.5 № строки Показатели ЦО№ 1 ЦО № 2 Итого по

предприятию 1 Выручка от продажи продукции (услуг) на сторону 375 000 (250 х 1500) 44 000 (88 х 500) 419 000 2 Выручка от продажи услуг внутри предприятия (центром ответственности № 2 центру ответственности № 1) - 52 800 (2000x22x1,2) 52 800 3 Итого выручка от продажи продукции (услуг) 375 000 96 800 471 800 4 Совокупные переменные расходы по покраске 81 300 (500 х 57 + +2000х х 22 х 1,2) 60 500 (500 х 33 + + 2000 х 22) 141 800 прочие переменные расходы 100 000 (250 х 400) 100 000 5

Итого переменные расходы Маржинальный доход (стр. 3 - стр. 5) 181 300 193 700 60 500 36 300 241 800 230 000 В сравнении с ситуацией 2 маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн» возрастет на 65 тыс. руб. (230 - 165). ЦО № 2 увеличит этот показатель на 8800 руб. (36 300 - 27 500), а ЦО № 1 сэкономит на стоимости покрасочных работ (57 - 26,4) х 2000 = 61 200 руб.

Таким образом, ТЦ целесообразно формировать на базе переменной себестоимости изделия (услуги) в том случае, когда в результате невозможАнализ данных показывает, что ЦО № 2 в этой ситуации (как и в ситуации 2) получит маржинальный доход в размере 27 500 руб. ЦО № 1 оказывается в выигрыше (данный доход возрастает со 132,5 до 202,5 тыс. руб.), а размер маржинального дохода всего предприятия снижается с 270 до 230 тыс. руб. Для соблюдения баланса интересов всех участников бизнеса установить ТЦ в данном случае целесообразно по формуле «переменная себестоимость плюс», например, 120% от переменной себестоимости. В этом случае будем иметь результаты, приведенные в табл. 8.5.

ности реализовать их на сторону у центра ответственности образуются не полностью загруженные мощности. В этом случае применение ТЦ ниже полной, но выше переменной себестоимости изделия (услуги) позволяет повысить совокупный маржинальный доход предприятия.

8.2.2. Банковская деятельность

Рассмотрим возможности трансфертного ценообразования на примере одного из структурных подразделений коммерческого банка — группы технического обеспечения отдела системно-технического обеспечения Технического управления информационных технологий банка.

Как видно из названия группы, она входит в состав отдела, который в свою очередь является структурным подразделением Технического управления информационных технологий банка. Управление напрямую подчиняется Правлению банка (рис. 8.4).

Подразделение создано как группа электронно-вычислительной техники в момент образования Технического управления информационных технологий КБ.

Задачи и функции группы технического обеспечения (в дальнейшем — группа) определены в Положении о группе технического обеспечения (см. приложение 10).

Установление ТЦ позволит банку решить следующие вопросы: 1) необходим ли в банке распространенный на Западе аутсорсинг (от англ. outsourcing — передача части работ, выполняемых группой, сторонним комПравление банка

Техническое управление информационных технологий

Отдел системно-технического обеспечения

т

Группа технического обеспечения Рис. 8.4. Подчиненность группы технического обеспечения

паниям); 2) сможет ли группа работать как самостоятельное предприятие по обслуживанию других структурных подразделений и управлений банка, конкурируя наравне с другими сервисными компаниями?

Определение трансфертной цены в данном случае возможно либо по схеме «себестоимость плюс», либо на базе рыночных цен.

Рыночные цены на ремонтные работы в Москве существенно различаются. Известные международные компании «Hewlett-Packard», IBM, а также российские IBS и «Интермикро» (впоследствии преобразованная в DPI) имеют достаточно высокие расценки на ремонтные работы (табл. 8.6).

Таблица 8.6

Анализ рыночных цен на ремонтные работы, долл. Компания Стоимость 1 нормо/ч ремонта «Hewlett-Packard» 90 IBM 134 IBS 65 «Интермикро» 65

Следует заметить, что в стоимость ремонта эти компании включают и время, затраченное специалистом на поездку к заказчику, поэтому цены доходят порой до 210 долл. США за 1 нормо/ч ремонтных работ.

Следовательно, формировать ТЦ на основе подобных рыночных цен вряд ли целесообразно. В то же время существуют российские компании, оказывающие услуги корпоративным клиентам, типа Московского банка Сбербанка РФ. Расценки на ремонт одной из них и легли в основу расчетов, выполненных ниже.

Возможна следующая схема определения трансфертной цены. При оказании сервисных услуг банковским подразделениям с помощью сторонних компаний, ТЦ определяется по формуле «себестоимость плюс», т.е. к стоимости услуг сторонней компании прибавляется небольшая фиксированная величина за сопровождение услуги (оформление платежа, экспедирование оборудования и т.п.). Однако при самостоятельном оказании услуг она определяется по рыночным ценам.

Составим перечень услуг, оказываемых группой другим банковским подразделениям и получаемых ею от других подразделений.

Перечень услуг, оказываемых группой:

1. Обеспечение новых сотрудников необходимыми средствами вычислительной техники (по заявкам подразделения производится приобретение необходимого оборудования в рамках утвержденной сметы). Данная услуга включает собственно приобретение оборудования, конфигурирование его в соответствии с требованиями отдела программного обеспечения и установку на рабочем месте.

Обеспечение ремонта вышедшего из строя оборудования.

Обеспечение постоянного наличия необходимых расходных материалов.

Прочие услуги — консультирование кредитного подразделения (по вопросам оценки залога кредита), аналитического подразделения (по вопросам технических особенностей эксплуатации вычислительной техники).

Перечень услуг, получаемых группой от других банковских подразделений:

Получение различных справок из бухгалтерии (о наличии оборудования на складе и его стоимости, о перечне оборудования, числящегося за группой, о перечне комплектующих, находящихся у подотчетных лиц, и т.п.).

Получение консультаций в отделе программного обеспечения об особенностях использования того или иного программного обеспечения.

Получение консультаций и помощи в собственном отделе по проблемам эксплуатации локально-вычислительной сети.

Пользование услугами склада для хранения средств вычислительной техники и комплектующих.

Пользование услугами транспортного отдела (автомобилем с водителем-экспедитором).

Рассмотрим порядок трансфертного ценообразования на услуги, оказы-ваемые группой другим структурным подразделениям банка.

Услуга по обеспечению новым оборудованием. Это комплексная услуга, предполагающая закупку оборудования, его получение и складирование, запись необходимого программного обеспечения и последующую установку ЭВМ на рабочем месте. Следовательно, необходимо оценить стоимость каждой операции и вывести суммарную стоимость. Количество операций равно пяти. Каждая операция выполняется не только группой, но и другими подразделениями, т.е. цена включает не только расходы группы, но и сторонние расходы. Эмпирически стоимость данной услуги не должна превышать 5—10% от стоимости оборудования. Иначе говоря, при стоимости оборудования в 1000 долл. стоимость услуги составит 50—100 долл. Разумнее будет поставить меньшую цифру.

Услуги ПО ремонту компьютерной техники. Здесь предлагается к услугам сторонних компаний добавить небольшую наценку за сопровождение ремонта, которая может составить не более 2-5%, т.е. в денежном выражении — 10-30 долл. А вот услуги, оказываемые группой самостоятельно, должны расцениваться по существующим рыночным ценам на аналогичные работы, однако для внутренних подразделений необходимо реть небольшое снижение цены. Так, например, сотрудники группы выполняют уникальную работу, за которую не берутся сторонние компании: в банке часты случаи повреждения клавиатуры компьютера из-за попадания на нее жидкости (воды, кофе и т.д.). Сторонняя компания предлагает замену клавиатуры за ее полную стоимость, т.е. за 50-60 долл. Сотрудники группы разбирают клавиатуру и осуществляют промывку всех ее составляющих водой. После сушки и сборки клавиатура возвращается в работоспособное состояние. Цена такой работы составляет 50% от стоимости новой клавиатуры. Существуют такие же уникальные работы, связанные с заменой поломанных разъемов манипуляторов типа «мышь», клавиатуры, восстановлением соединительных кабелей с изломом, исправление которых обычно заключается в покупке нового устройства.

Обеспечение программных средств расходными материалами можно оценить по минимальной надбавке в 2-3% от стоимости картриджа.

Оказание консультационных услуг в отличие от всех предыдущих це-лесообразно оценивать по договорному принципу, так как вопросы зачастую требуют дополнительного изучения и поиска недостающей информации. Минимальная ТЦ за консультацию не может опускаться ниже 10 долл. Экспертные оценки всегда достаточно дороги, поэтому здесь при установ-лении договорных ТЦ необходимо, конечно, руководствоваться существую-щей рыночной конъюнктурой. Однако и в этом случае ТЦ для внутренних пользователей не должна превышать рыночную.

Заложив эти условия в основу формирования ТЦ и учитывая производительность группы, можно спланировать ее доходную часть в расчете на один месяц (табл. 8.7).

Таблица 8.7

Планирование доходов группы на основании ТЦ Наименование услуг Цена, долл. Количество оказанных услуг за 1 месяц Сумма, долл. Установка нового компьютера 50 5 250 Ремонт вычислительной техники сторонней компанией 15 20 300 Ремонт клавиатуры собственными силами 25 8 200 Ремонт манипулятора «мышь» собственными силами 7 12 84 Консультирование сотрудников кредитного отдела 20 2 40 Ремонт системного блока своими силами 10 20 200 Оказание помощи на рабочем месте 10 60 600 Покупка картриджей (2% от суммы закупки) 60 1 60 Проведение модернизации компьютера силами группы 40 10 400 Итого 2134

Итак, в среднем группа способна ежемесячно оказывать услуг на сумму 2134 долл.

Аналогичным образом могут быть оценены расходы группы (табл. 8.8).

Таблица 8.8

Планирование расходов группы Наименование услуг Цена, долл. Количество использованных услуг за 1 месяц Сумма, долл Получение справок из бухгалтерии 10 10 100 Складские услуги 10 50 500 Услуги транспортного отдела 30 20 600 Консультационные услуги отдела программного Обеспечения 10 .10 100 Консультационные услуги отдела системно- технического обеспечения 10 10 100 Аренда помещения и накладные расходы 500 1 500 Итого 1900

Группа пользуется услугами на сумму 1900 долл. за один месяц. Таким образом, трансфертное ценообразование (на условиях, рассмотренных выше) позволило бы группе ежемесячно зарабатывать 234 долл., которые при полной финансовой самостоятельности группы пошли бы на заработную плату сотрудникам.

Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о прибыльности работы группы в настоящее время. Однако существующие обороты пока недостаточны для выделения ее в самостоятельное структурное подразделение на условиях самофинансирования. Известны два основных пути увеличения суммы прибыли — рост доходов и снижение расходов. Для анализируемой группы актуальны оба направления. Необходимо рассмотреть возможность оказания большего объема услуг, а снижение расходов может быть достигнуто за счет более рационального потребления транспортных и складских услуг.

8.2.3. Торговая деятельность

ЗАО «Родник» является крупной организацией, занимающейся розничной и оптовой продажей бутылированной минерализованной воды. (О том, насколько вредна водопроводная вода в промышленных городах, в последние годы много говорят и пишут в средствах массовой информации.) На московском рынке работает несколько десятков фирм, изготавли- вающих и продающих домашние фильтры для очистки воды или занимающихся промышленной очисткой воды. ЗАО «Родник» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как физические, так и юридические лица.

При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания воды из больших емкостей предоставляется в аренду специальное оборудование — помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бутылки и качающие воду), диспенсеры (их можно представить как керамическую кастрюлю с краном внизу, на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и охлаждающие воду устройства, на которые бутылки устанавливаются определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести это оборудование у фирмы.

С 2000 г. в нескольких городах России ЗАО «Родник» имеет свои филиалы. Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себестоимости; доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Информация о доле каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за 2000-2002 гг. представлена в табл. 8.9.

Таблица 8.9 Развитие направлений деятельности ЗАО «Родник» Направление деятельности Доля направления деятельности фирмы в общем объеме реализации, % 2000 2001 2002 Реализация воды и сдача оборудования в аренду Продажа оборудования Передача воды филиалам Передача оборудования филиалам 92,5 6,0 1.0 0,5 85,0 8,0 5,0 2,0 71,0 15,0 10,0 4,0 Итого 100,0 100,0 100,0

Из таблицы видна устойчивая динамика роста удельного веса двух пос-ледних направлений. Доля воды, реализованная через сеть филиалов, воз-росла за анализируемый период в 10 раз, оборудования — в 8 раз.

К этому следует добавить, что за тот же период товарооборот ЗАО «Родник», исчисленный в натуральном выражении, вырос почти вдвое с 438,8 тыс. бутылей в 2000 г. до 842,3 тыс. бутылей в 2002 г. Таким образом, увели-чение нагрузки на филиалы наблюдается не только в относительном, но и в абсолютном исчислении. Товарооборот филиалов увеличивается и по причине роста цен на отгружаемые товары: на продаваемую оптом продукцию в 2001 г. по сравнению с 2000 г. они возросли в среднем на 75%, в 2002 г. по сравнению с 2001 г. — на 71,42%.

Вышесказанное означает, что с годами результаты деятельности филиалов становятся для фирмы все более ощутимыми, а потому взаимоотношения головного предприятия с ними должны строиться на экономической, взаимовыгодной основе.

Вместе с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода передается филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен. Менеджеры филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так как их заработная плата не поставлена в зависимость от размера достигнутого товарооборота.

Администрацией упускается одна из возможностей воздействия на эф-фективность функционирования фирмы, ведь трансфертная цена позволяет учесть интересы всех участников бизнеса. Грамотно установленная, она побуждает менеджера головного предприятия или филиала принимать управленческие решения, оптимальные для фирмы в целом.

Ранее назывались три основных метода определения внутренних цен: на рыночной основе, на базе затрат, договорные. Рассмотрим возможности применения этих методов трансфертного ценообразования анализируемой торговой организацией и выберем для нее наиболее приемлемый вариант.

Итак, ЗАО «Родник» имеет головное подразделение, закупающее воду и оборудование, и сеть филиалов. Для дальнейшего исследования ограничимся лишь реализацией воды и следующей информацией об издержках головного подразделения и филиалов:

11,34

23,27 34,61 150,00

Головное подразделение, руб. Переменные расходы на 1 бутыль воды Постоянные расходы на 1 бутыль воды Полная себестоимость 1 бутыли Рыночная цена для внешних покупателей

21,89 15,40

37,29 190,00

Филиал, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды Постоянные расходы на 1 бутыль воды Полная себестоимость 1 бутыли воды Рыночная цена для внешних покупателей

Расчет ТЦ (исходя из реализации 100 бутылей) с использованием каждого из названных методов представлен в табл. 8.10.

Таблица 8.10 Возможные варианты расчета трансфертной цены № строки Показатели Затратные цены Рыночные цены, руб. 200% от переменных расходов, руб 100% от полной себестоимости Головное предприятие 1 Выручка за 100 бутылей воды: 2268 3461 15 000 (11,34x2x100) (34,61x100) (150x100) 2 Переменные расходы на 100 бутылей воды 1134 1134 1134 {11,34x100) 3 Постоянные расходы на 100 бутылей воды 2327 2327 2327 (23,27x100) 4 Прибыль от продаж (стр. 1 - стр. 2 - стр. 3) -1193 11 539 Филиал 5 Выручка за 100 бутылей воды: 19 000 19 000 19 000 (190x100) 6 Закупочная цена 100 бутылей воды 2268 3461 000 (11,34x2x100) (34,61x100) (150x100) 7 Переменные расходы филиала на 100 бутылей воды 2189 2189 2189 (21,89 хЮО) 8 Постоянные расходы филиала на 100 бутылей воды 1540 1540 1540 (15,5x100) 9 Прибыль от продаж (стр. 5 - стр. 6 - стр. 7 - стр. 8) 13 003 11 810 271 Прибыль фирмы (стр.4+стр.9) 11 810 11 810 11 810

Из таблицы видно, что общая сумма прибыли от продаж составит 11 810 руб. независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены. Однако финансовые результаты подразделений значительно отличаются при использовании различных вариантов расчета. При применении ТЦ, рассчи-тываемой по формуле «200% от переменных затрат», головное предприятие несет убытки, а филиал получает максимальный размер прибыли. Другой крайний вариант — расчет рыночной ТЦ. В этом случае максимизируется прибыль головного предприятия (11 539 руб.) при минимальной прибыли филиала руб.).

Схема «100 % от полной себестоимости» по существу отражает нынешнее положение дел на предприятии.

Задача администрации ЗАО «Родник» состоит в том, чтобы выбрать оптимальный вариант трансфертного ценообразования, выгодный всем структурным подразделениям. Затем, введя гибкую систему начисления заработной платы, при которой менеджеры как головного предприятия, так и филиалов будут получать надбавку (установленную в процентах к размеру заработанной их структурными подразделениями прибыли), администрации удастся учесть интересы каждого конкретного менеджера с интересами фирмы в целом.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода установления ТЦ.

Трансфертное ценообразование на базе рыночных цен. Как отмечалось ранее, рыночная цена предпочтительна при наличии развитого рынка данной продукции (услуг). Рынок водного бизнеса достаточно развит, и в принципе филиалы могут закупать воду, разлитую в бутылки определенного стандарта (для совместимости их с оборудованием для розлива воды), на стороне. Но филиалы видят выгоду в том, чтобы приобретать воду у головного предприятия: они уверены в ее качестве. Однако при приобретении воды по рыночной цене у головного предприятия прибыль как свидетельствуют расче

ты, минимальна. Естественно, неизбежны конфликты между сторонами по поводу цены, используемой для внутренних расчетов.

Трансфертное ценообразование на базе информации о затратах. Метод расчета ТЦ на базе полной себестоимости имеет свои преимущества — он ясен и удобен для администрации фирмы. (Как отмечалось, в настоящее время расчеты с филиалами производятся по цене, соответствующей полной себестоимости товара.) Однако такой подход не лишен серьезных недостатков:

полная себестоимость бывает известна лишь по окончании отчетного периода. Следовательно, филиалы-покупатели, приобретая воду, точно не знают ее цену;

при таком подходе к ТЦ головное предприятие вообще не интересуется работой филиалов. Более того, часто возникают конфликты между менеджерами различных подразделений головного предприятия в случае поступления слишком большого заказа на воду. Поэтому требуют своего решения сле-дующие вопросы: как в этом случае расставить приоритеты, кому в первую очередь отгружать товар —дилерам, филиалам или клиентам?

Единого правила при установлении трансфертных цен не существует. В условиях, сложившихся в данном виде бизнеса, можно предположить, что наиболее удовлетворительным приближением к рыночным ценам будет ТЦ, установленная по формуле «расходы плюс». В случае анализируемой фирмы цена, составляющая 250 % себестоимости, будет наиболее оптимальной для головного предприятия и филиалов (табл. Влияние трансфертной цены на финансовый результат головного предприятия, филиала и организации в целом, руб. № Затратная ТЦ стро Показатели (250% от полной ки себестоимости) Головное предприятие 1 Выручка за 100 бутылей воды 8652,5 (34,61x200%: 100 х 100) 2 Переменные расходы на 100 бутылей воды 1134,0 (11,34 х 100) 3 Постоянные расходы на 100 бутылей воды 2327,0 (23,27 х 100) 4 Прибыль от продаж (стр. 1 - стр. 2 - стр. 3) 5191,5 Филиал 5 Выручка за 100 бутылей воды 19 000,0 (190х 100) 6 Закупочная цена 100 бутылей воды 8652,5 (34,61 х 200% : 100x 100) 7 Переменные расходы филиала на 100 бутылей воды 2189,0 (21,89х 100) 8 Постоянные расходы филиала на 100 бутылей воды 1540,0 (15,4х 100) 9 Прибыль от продаж (стр. 5 - стр. 6 - стр. 7 - стр. 8) 6618,5 Прибыль фирмы (стр. 4 + стр. 9) 11 810,0 1.

Выполненные расчеты свидетельствуют: установление ТЦ по формуле «250% от полной себестоимости» обеспечит справедливое распределение прибыли между головным предприятием и филиалами. Однако такое решение не снимет проблемы неопределенности трансфертной цены до окончания отчетного периода.

Контрольные вопросыи задания

Что такое трансфертная цена? В каких случаях она применяется?

Назовите методы расчета трансфертных цен. Каковы преимущества и недостатки каждого из них? Какой из методов наиболее популярен в стра-нах с рыночной

Влияет ли порядок установления трансфертных цен, принятый в организации, на ее конечный финансовый результат?

Как влияет организационная структура предприятия на трансфертное ценообразование?

Целесообразно ли применение трансфертного ценообразования на Вашем предприятии? Если да, то какой метод расчета трансфертных цен Вам кажется наиболее полезным?

Один из заводов крупной автомобильной компании, бухгалтером- аналитиком которой Вы являетесь, состоит из двух структурных подразделений — цеха производства шестерен и цеха, выпускающего мосты для грузовых автомобилей. Руководство компании планирует, что в следующем году передача цехами своей продукции головному предприятию будет осуществляться по трансфертным ценам. Вы располагаете следующей информацией о деятельности этих структурных подразделений (руб.): Показатели Цех шестерен Цех мостов для

грузовых автомобилей Удельные переменные расходы 56 224 Удельные постоянные расходы 168 168 Полная себестоимость единицы продукции 224 392 Рыночная цена единицы продукции 336 1512

Удельные постоянные расходы исчислены исходя из объемов производства 20 000 шестерен и 10 000 мостов.

Выполните необходимые расчеты трансфертной цены, используя методы: рыночных цен, «125% полной себестоимости», «150% полной себестоимости». Какой из рассмотренных методов Вы порекомендуете своему ру-ководству?

Тесты

Успешное функционирование трансфертного ценообразования внутри организации возможно лишь при условии предварительной разработки внутреннего документа, определяющего:

а) какие структурные подразделения могут вести переговоры между собой об установлении трансфертных

б) какие структурные подразделения могут выйти за пределы предприятия для закупки товаров или услуг, имеющихся в наличии у других сегментов организации;

в) должны ли трансфертные цены основываться на расчетах себестои-мости или на рыночных ценах;

г) все ответы верны.

Целью трансфертного ценообразования является:

а) оптимизация налогообложения организации;

б) совершенствование организационной структуры предприятия;

в) оценка результатов деятельности центра ответственности;

г) стимулирование менеджеров организации к принятию эффективных управленческих решений;

д) верны ответы «в» и «г».

Центр прибьілиЛҐ ежемесячно передает центру прибыли К100 полуфабрикатов по трансфертной цене 30 руб. Она установлена исходя из полной себестоимости полуфабриката (25 руб.) и прибыли подразделения Х(5руб.). Отделение К имеет возможность приобрести этот полуфабрикат на стороне за 28 руб. В этой ситуации подразделению У следует:

а) покупать полуфабрикаты у центра прибыли X;

б) покупать полуфабрикаты у стороннего поставщика;

в) возможно любое решение вопроса, так как оно не влияет на оценку результатов работы подразделения Y.

Удельные переменные расходы на производство полуфабриката центром прибыли X(см. тест 3) составляют 20 руб. Отделение Y, имея возможность закупок полуфабриката на стороне по цене 28 руб., предлагает вдвое увеличить закупки у подразделенияX, установив трансфертную цену в 24 руб. Выгодно ли данное предложение

а) выгодно;

б) не выгодно.

В соответствии с условием теста 4 предложение окажется выгодным, если:

а) увеличить объем закупок в 3 раза при неизменных постоянных расходах центра прибыли X;

б) установить трансфертную цену на уровне 25 руб.;

в) центру постоянные расходы на руб.;

г) ни один ответ не верен.

Ответы на вопросы тестов №

тестов Главы 1 2 3 4 5 6 7 8 1 в б б а б а г г 2 в а б а г б а д 3 б а а б а б г б 4 а а б а а б д б 5 б г в б в а г а 6 б б ? в а б д 7 б в а б в в 8 в в в б а г 9 а г б г 10 в в а б 11 г б г 12 а г 13 г 14 в

Практическая работа

Задача 1

Предприятие производит газированную воду и имеет две производственные линии: линию на которой осуществляется выдув пластиковых бутылок из заранее подготовленных заготовок (преформ), и линию розлива газированной воды. Производительность линии выдува (4000 бут./ч) превышает производительность линии розлива (1200 бут./ч), поэтому руководством принято решение часть выпускаемых бутылок направлять на линию розлива, а часть реализовывать на сторону.

Прямые затраты учитываются по местам их возникновения. На линии — выдува — это материальные затраты на преформы и амортизация оборудования. На линии розлива — затраты на сырье и материалы, амортизация оборудования, затраты на воду и на канализацию.

В связи с технологическими особенностями технологии незавершенное производство на конец отчетного периода отсутствует. Бухгалтерский учет и уплата налогов осуществляются «по отгрузке».

Для учета затрат применяются счета 20 «Основное производство», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы». Учет готовой продукции ведется по фактической полной себестоимости. Объектами калькулирования являются пустые бутылки, выпускаемые на линии выдува, и бугылки с газированной водой, выпускаемые на линии розлива. Для аналитического учета затрат по каждому объекту калькулирования открыты соответственно счета 20.1 и 20.2.

В связи с тем, что обе производственные линии находятся в одном цехе, обслуживающие их рабочие, а также персонал, занимающийся складскими и погрузочно-разгрузочными работами, включены в штат одного подразделения (цеха). Учетной политикой предприятия предусмотрено заработную плату всего этого персонала вместе с затратами на тепло, электроэнергию и аренду цеха учитывать на счете 25 «Общепроизводственные расходы».

За анализируемый период произведено 1 525 100 пустых бутылок и 1 381 700 бутылок с водой. Ниже приведен журнал хозяйственных операций предприятия.

Журнал хозяйственных операций № п/п Содержание операции Сумма, руб. 1

2 Начислена амортизация оборудования линии выдува Израсходовано сырье на линии розлива 196 172,13 798 619,88 №

п/п Содержание операции Сумма, руб. 3 Израсходована этикетка на линии розлива 138 169,53 4 Израсходована преформа на линии выдува 775 207,01 5 Начислена амортизация линии розлива 10 592,60 6 Отнесены на себестоимость затраты по канализации 3845,70 7 Отнесены на себестоимость затраты на холодную воду 23 788,20 8 Израсходован углекислый газ на линии розлива 6860,80 9 Начислена заработная плата основным рабочим 48 000,00 10 Удержан налог на доходы физических лиц 279,08 11 Начислена заработная плата администрации 6200,00 12 Удержан налог на доходы физических лиц из зарплаты Администрации 590,70 13 Начислена сумма единого социального налога зачисляема в Фонд социального страхования по зарплате основных рабочих 1920,00 14 Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Фонд социального страхования по зарплате администрации 248,00 15 Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования по зарплате основных рабочих 96,00 16 Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования по зарплате Администрации 12,40 17 Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования по зарплате основных рабочих 1632,00 18 Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования по зарплате Администрации 210,80 19 Перечислен ЕСН, зачисляемый в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования 1842,80 20 Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Пенсионный фонд по зарплате основных рабочих 3440,00 21 Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Пенсионный фонд по зарплате администрации 1736,00 22 Перечислен налог на доходы физических лиц 5869,78 23 Перечислен ЕСН, зачисляемый в Пенсионный фонд 5176,00 24 Перечислен ЕСН, зачисляемый в Фонд социального страхования 2168,00 25 Перечислен ЕСН, зачисляемый в Федеральный фонд обязательного социального страхования 108,40 26 Снято по счету с расчетного счета 190 000,00 27 Выдана зарплата основным рабочим 42 240,91

п/п Содержание операции Сумма, руб. 28 Выдана зарплата администрации 5547,30 29 Выдано под отчет Петрову М.М. на командировочные расходы1 12 000,00 30 Списаны командировочные расходы Петрова М.М. 11 384,50 31 Красители отпущены в производство 11 384,50 32 Возврат подотчетной неиспользованной суммы Петровым М.М. 615,50 33 Оприходованы ароматизаторы по счету А-31-10 46 750,40 34 Выделен НДС 9350,08 35 Перечислено по счету А-31 -10 за ароматизаторы 56 100,48 36 Ароматизаторы отправлены в производство 46 750,40 37 Начислена задолженность за электроэнергию 29 846,00 38 Выделен НДС 5969,20 49 Оплачена электроэнергия 35 815,20 40 Оприходованы этикетки 2700,59 41 Выделен НДС 540,12 42 Оплачено изготовление этикетки 3240,71 43 Начислена задолженность за аренду цеха 123 1 54,00 44 Выделен НДС 24 630,80 45 Оплачена аренда цеха 147 784,80 46 Начислена задолженность за потребленную воду 27 633,90 47 Выделен НДС 5526,78 48 Оплачена потребленная вода 33 160,68 49 Начислена задолженность за аренду офиса 120000,00 50 Выделен НДС 24 000,00 51 Оплачена аренда офиса 144 000,00 52 Начислена задолженность за преформы 7800,50 53 Выделен НДС 1560,10 54 Оплачены преформы 9360,60 55 Продукция реализована покупателю 3 201 107,50 56 Начислен НДС по проданной продукции 533 517,91 57 Начислена задолженность транспортной организации за доставку продукции 4000,00 58 Выделен НДС 800,00 59 Оплачена транспортировка продукции 4800,00 60 Начислен налог на пользователей автодорог Определить самостоятельно 61 Списаны коммерческие расходы -«- 62 Общепроизводственные расходы отнесены на линию выдува -«- 63 Общепроизводственные расходы отнесены на линию розлива 1 Цель командировки — приобретение пищевых красителей.

№ п/п Содержание операции Сумма, руб. 64 Общехозяйственные расходы отнесены на линиюеыдува Определить самостоятельно 65 Общехозяйственные расходы отнесены на линию розлива 66 Списана себестоимость пустых бутылок -«- 67 Списана себестоимость бутылок с водой -«- 68 Поступили на расчетный счет деньги за проданную продукцию 3 201 107,50 69 Списана себестоимость проданной продукции Определить самостоятельно 70 Начислен налог на имущество 71 Определен финансовый результат -«-

Требуется:

составить бухгалтерские проводки по каждой хозяйственной операции;

предложить показатель, наиболее приемлемый в качестве базы распределения косвенных расходов между объектами калькулирования, и обосновать свою точку зрения;

рассчитать полную себестоимость одной пустой бутылки и бутылки с водой;

дать рекомендации руководству по ценообразованию на готовую продукцию, исходя из рентабельности производства пустой бутылки— 10%, бутылки с водой — 20%;

определить переменную себестоимость пустой и заполненной бутылок, условно считая все косвенные расходы постоянными;

рассчитать точку безубыточности предприятия.

Задача 2

Фирма производит десертные вина. На 1 июля незавершенное производство составило 12 750 ед. (1 ед. = 1 кг). Все исходное сырье (виноград различных сортов) было отпущено в производство, завершенность по добавленным затратам достигла 30%. Материальные затраты в незавершенном производстве составили 13 821 руб., добавленные затраты — 10 605 руб.

В июле в производство было отпущено винограда в следующих количествах:

«Изабелла» 70 500 кг по цене 0,89 руб./кг,

«Лидия» 67 800 кг по цене 1,26 руб./кг,

«Дамские пальчики» 45 600 кг по цене 1,45 руб./кг.

Прямые трудовые затраты составили 59 280 руб. за месяц, общепроизводственные расходы списывались по норме 160% от прямых трудовых затрат. На 1 августа в незавершенном производстве оставалось 10 200 л незаконченной продукции. Все сырье было отпущено в производство, завершенность по добавленным затратам составила 50%.

Требуется:

используя метод ФИФО, рассчитать себестоимость 1 л вина, оценить по фактической себестоимости всю готовую продукцию и остаток незавершенного производства на 1 августа;

составить схему учетных записей на бухгалтерских счетах.

Ожидается, что в следующем году объем производства останется без из-менений, однако в связи с инфляцией затраты возрастут на Постоянные и переменные общепроизводственные расходы распределяются в пропорции 1:2. Выход продукции составит 80% объема переработанного сырья. Руко-водство предприятия рассчитывает на рентабельность производства 25%.

Определить:

какие факторы необходимо рассмотреть при установлении цены на десертное вино в будущем году;

дать аргументированные рекомендации руководству предприятия по возможному диапазону цены в будущем году. Какая цена обеспечит безубыточность производства?

Задача 3

Кооператив «Омега» выпускает верхнюю мужскую, женскую и детскую одежду. Модели ориентированы на сезонный спрос. В кооперативе организованы два отдела: административный и производственный. Состав и количество работающих и занимаемые должности представлены в штатном расписании. № строки Должность Количество вакансий Фонд оплаты труда, руб. Админис рация 1 Директор 1 3000 2 Бухгалтер 1 2500 3 Заведующий хозяйством 1 1200 4 Делопроизводитель 1 800 Итого по отделу 4 7500 Пр< зизводствениый отдел 1 Модельер-дизайнер 1 2200 2 Закройщик верхней одежды 2 Оплата по сдельным расценкам 3 Швея-мотористка 4 Оплата по сдельным расценкам Итого по отделу 7 Всего по кооперативу 11

На балансе кооператива числятся:

№ п/п Наименование оборудования Количество Первоначальная стоимость, руб. 1 Швейная машина «Singer» с электрическим приводом (производство Германии) 2 12 500 2 Швейная машина «Veritas» с ножным приводом (производство Германии) 1 9800 3 Швейная машина «Подольск» с ножным приводом (производство России) 1 6600 4 Пятиниточная машина «Подольск» для обработки тканей с ножным приводом (типа «оверлок», производство России) 1 2800 5 Гладильная установка 1 650

Норма амортизационных отчислений на полное восстановление всех основных средств согласно единым установленным нормам составляет 10% в год. Техническим обслуживанием швейных машин занимается мастер-на-ладчик, с которым ежемесячно заключается договор подряда (сумма воз-награждения составляет 250 руб.). Кроме того, на балансе предприятия на-ходится компьютер HP Vectra VL 486 DX2/66, приобретенный для административного отдела (первоначальная стоимость — 5000 руб., норма амортизации— 10%).

Кооператив арендует помещение под пошивочный цех (мастерскую) площадью 50 м2, а также помещение под офис площадью 20 м2 у ателье «Руслан». Мастерская кооператива расположена в полуподвальном помещении, а офис — на первом этаже. Стоимость аренды площадей по договору, включая коммунальные платежи, составляет 432 руб. за метр в год для мастерской и 600 руб. в год для офиса. В стоимость арендной платы включены коммунальные платежи за электроэнергию, отопление, горячее и холодное водоснабжение, а также за уборку и охрану арендуемых помещений. Кроме того, кооператив арендует у АО «МГТС» два телефонных номера с абонентной платой по 90 руб. в месяц за каждый.

Закупка ткани производится оптом с фабрики «Красный ткач» (система поставок — франко-склад поставщика), фурнитура приобретается в системе розничной торговли.

Расчет количества материалов, разработку выкроек и лекал выполняет модельер-дизайнер.

В октябре заведующий хозяйством закупил вспомогательных материалов и канцтоваров на сумму 120 руб., которые были отпущены закройщикам на 40 руб. (мел, линейки-лекала), модельеру-дизайнеру на 30 руб. (бумага), делопроизводителю на 50 руб. (бумага, папки).

В сезоне «Осень 2002» кооператив выпускал продукцию двух видов: куртка детская (спортивная утепленная) и плащ женский (свободного покроя). Объем производства за октябрь составил 80 курток и 120 плащей.

По карте расходов материалов, представляемой производственным отделом (разрабатывается модельером-дизайнером), бухгалтерией за октябрь сформирована следующая информация о затратах основных материалов:

Куртка детская (спортивная утепленная) № Основные и вспомогательные Единица Количество Цена единицы, п/п материалы измерения руб. 1 Ткань плащевая (ш. 1,5 м) м. 1,50 64,80 2 Ткань подкладочная (ш. 0,9 м) м. 2,50 15,00 3 Синтепон ( ш. 2,0 м) nor. м. 1,20 20,00 4 Флизелин клеевой (ш. 1,4 м) м. 0,10 30,00 5 Нитки № 40 кат. 1,00 4,80 6 металлические шт. 8,00 5,50 7 Аппликация «Медвежонок» шт. 1,00 12,50 8 Нашивка на рукав «Baby» шт. 1,00 3,50 Плащ женский (свободного покроя) № Основные и вспомогательные Единица Количество Цена единицы, п/п материалы измерения руб. 1 Ткань плащевая (ш. 1,5 м) м. 3,00 124,50 2 Ткань подкладочная (ш. 0,9 м) м. 6,00 15,00 3 Флизелин клеевой (ш. 1,4 м) м. 1,20 30,00 4 Нитки № 40 кат. 1,00 4,80 5 Пуговицы шт. 12,00 8,00 6 Металлогалантерея шт. 6,00 2,50 7 Пряжка шт, 1,00 5,50 8 Нашивка «Pretty woman» шт. 1,00 7,20

В основу расчета заработной платы рабочих производственного отдела (швея и закройщик) положена сдельная форма оплаты труда. Расчет произво-дится на основании фактической выработки и сдельных расценок (руб.): № п/п Вид изделия Расценка на раскрой 1 изделия Расценка на пошив 1 изделия 1

2 Курткадетская Плащ женский 18 29 25 46

Требуется:

составить калькуляцию на каждое изделие (при составлении калькуляции общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются пропорционально основной заработной плате производительных рабочих);

рассчитать цену обоих изделий, исходя из планируемого уровня рентабельности детской куртки в 20%, женского плаща — в ^0%;

составить бухгалтерские проводки для синтетического и аналитического учета затрат на октябрь.

Задача 4

Предприятие производит два типа двигателей для автомашин, используя в качестве основных материалов сплав № 1 и сплав № 2. Учетной политикой предусмотрено применение метода ФИФО. Руководство определило план развития предприятия на 2002 г. следующим образом: Показатель Мотор №1 №2 Планируемые продажи, шт. Цена продажи одной единицы, руб. 2500 300 500 400

Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода: для №1 — 550

для мотора № 2 — 25 шт.

Планируемая стоимость прямых затрат: сплава № 1 — 3,5 руб./кг;

сплава № 2 — 5 руб./кг;

труда производственных рабочих — 10руб./ч,

Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции: Показатель Мотор №1 №2 Сплав № 1 6 кг 6 кг Сплав № 2 Зкг 4 кг Труд производственных рабочих 2ч Зч

Планируемые запасы материалов на конец периода: для сплава № 1 — 4000 кг, для сплава № 2 — 1 ООО кг.

Планируемые накладные расходы: Накладные расходы Показатель Руб. Сумма, руб. Переменные Постоянные Заработная плата вспомогательных рабочих

Премии рабочим

Электроэнергия

Ремонт

Амортизация

Налог на имущество

Заработная плата мастеров

Электроэнергия

Ремонт 150 000 160 000 45 000 35 000 115 000 25 000 50 000 10 000 10 000 600 000 Постоянные Расходы по НИОКР

Заработная плата Материалы 105 000

31 000 136 000 Постоянные Расходы по маркетингу

Заработная плата

Реклама

Командировки 65 000 15000

20 000 100 000 Постоянные Коммерческие расходы

Заработная плата Аренда, налоги 30 000 20 000 50 000 Постоянные Работа с клиентами

Заработная плата Командировки 20 000 10 000 30 000 Постоянные Административные расходы

Заработная плата управляющих Заработная плата служащих Административные помещения Разное 80 000

40 000 40 000 30 000 190 000

Данные о наличии сырья и готовой продукции на складе:

Показатель Сплав № 1 Сплав № 2 Запасы на начало периода, кг Стоимость запасов, руб. 3500

25 000 3000

30 000

Показатель Мотор № 1 Мотор № 2 Начальные запасы, шт. Начальные запасы, руб. 50

. 19 200 25 13 100

Требуется:

Подготовить оперативный бюджет на 2002 г. Должны быть представлены:

бюджет продаж;

бюджет производства (в штуках);

бюджет использования прямых материалов;

бюджет трудовых затрат;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет конечных запасов (материалов и готовой продукции);

бюджет себестоимости проданной продукции;

план прибылей и убытков.

Б. Составить формулы, описывающие поведение всех видов затрат.

Подготовить гибкий бюджет затрат для производства 5000 двигателей № 1 и 1000 двигателей № 2.

Задача 5

Торговое предприятие реализует постоянную номенклатуру изделий. В упрощенном виде ассортимент товаров состоит из болтов, гаек и шайб определенного размера. Обычно крепеж продается в комплекте (болт + гайка + + шайба), но реализация отдельных наименований также имеет место. Приемлемый диапазон продаж (масштабная база) — от 2 до 6 т крепежа.

Товарооборот предприятия подвержен сезонным колебаниям.

Исходная информация о затратах и доходах организации в несезонный период представлена в таблице: № п/п Показатель Болты Гайки Шайбы 1 Объем продаж, кг 3500 1000 500 2 Переменные расходы (на 1 кг), руб. 7,5 9,5 12,0 3 Цена продажи 1 кг, руб. 9,5 13,0 14,0 4 Постоянные расходы (всего), руб. 6000

Требуется:

рассчитать прибыль предприятия;

оценить «вклад» каждого вида товаров в формирование общей прибыли предприятия, для чего нужно определить рентабельность каждого вида продукции, основываясь на расчетах полной и неполной себестоимости; дать рекомендации руководству о совершенствовании ассортимента реализуемых товаров;

рассчитать точку безубыточности по каждому товару и в условиях реализации трех видов одновременно;

для каждого случая построить график безубыточности.

В предстоящем месяце ожидается резкое повышение объема продаж. Сезонный спрос позволит увеличить реализацию до 6,5 т, что потребует аренды дополнительных складских площадей. Постоянные издержки (арендная плата) возрастут на 1000 руб., переменные затраты по каждому наименованию—на 5 %. Цена на шайбы повысится на 10% вслед-ствие ее частичной реализации в фасованном виде через магазины. Произойдут структурные изменения в сторону более рентабельного вида продукции — гаек, в результате чего номенклатура реализуемых изделий будет выглядеть следующим образом: болты — 4000 кг, гайки — 1750 кг, шайбы — 750 кг.

Требуется:

рассчитать точку безубыточности и кромку безопасности (в %) в условиях повышенного сезонного спроса;

определить прибыль предприятия в новых условиях и факторы, повлиявшие на ее изменение.

Задача 6

Спорткомплексом оказываются три вида услуг: занятия в тренажерном зале, аренда большого игрового зала, занятия шейпингом. Разовое занятие в тренажерном зале стоит 50 руб., аренда одного часа большого игрового зала — 300 руб., разовое занятие шейпингом — 40 руб. Данные о расходах спорткомплекса, распределенных по видам оказываемых услуг, приведены в таблице, руб. Вид услуг Статьи затрат Тренажерный большой шейпинг Итого Зал игровом зал Переменные расходы — всего 19 909 98 835 6189 124 933 в том числе: затраты на электроэнергию 9924 76 533 2951 89 408 заработная плата тренерского состава с начислениями 8620 11711 2832 23 163 общепроизводственные расходы 1365 10 591 406 12 362 Статьи затрат Вид услуг Итого тренажерный зал большой игровой зал шейпинг Постоянные расходы — всего — — — 462 729 в том числе: амортизацияосновныхсредств — — — 210 492 заработная плата ИТР с начислениями — - 102990 содержание и ремонт здания — — 140000 прочие общехозяйственные расходы — — 9247 20.

Одновременно могут заниматься: в тренажерном зале — 10 человек, в шейпинг-зале — 6 человек. Большой игровой зал занимает команда игроков. Стоимость этой услуги зависит от количества арендованных часов, а не от размера команды.

Несмотря на то, что спорткомплекс функционирует ежедневно с 9 до 23 ч, существуют ограничения по предоставлению различных залов населению и юридическим лицам за плату. Общее количество предоставляемых часов по трем залам — 23, при этом каждый зал должен эксплуатироваться не менее 4 ч в сутки.

Требуется:

спланировать оптимальную загрузку спорткомплекса;

рассчитать ожидаемую прибыль и маржинальный доход — совокупный и полученный от оказания каждого вида услуг.

Администрация спорткомплекса стремится увеличить выручку от реализации услуг в тренажерном зале. Рассматриваются два альтернативных варианта:

провести рекламную кампанию стоимостью 3000 руб. Предполагается последующий рост числа посетителей на 50%;

снизить цены с 50 до 45 руб., что, по предварительным оценкам, приведет к двукратному увеличению числа посетителей.

Определить:

целесообразны ли эти мероприятия?

если да, то какое из них наиболее выгодно?

<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет. 2002

Еще по теме 8.2. Примеры трансфертного ценообразования вроссийских организациях:

  1. Трансфертное ценообразование в интегрированной фирме
  2. 4.2. Анализ перспектив реструктуризации бизнеса с использованием трансфертного ценообразования
  3. Часть III. КОМПЛЕКСНЫЙ ПРИМЕР РАСЧЕТА НАЛОГОВ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. Врезка 2.2.Товарно-рыночная система организации на примере фирмы "Дюпон
  5. ГЛАВА 21. Ценообразование в мировой торговле
  6. Глава 9 Ценообразование
  7. Глава 60. СТРАТЕГИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  8. 60.12. МЕТОДЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  9. 60.1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  10. 60.11. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И КОНКУРЕНЦИЯ