<<
>>

4.5. Решения о реструктуризации бизнеса

Пройденные российской экономикой годы перехода к рынку высветили актуальность проблеМЫ реструктуризации предприятий — их структурной перестройки в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).

Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития. В соответствии со ст. 57 Гражданского кодекса РФ [2] она, в частности, может проявляться в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

Идея децентрализации бизнеса состоит в том, чтобы, оставаясь большой, действовать и управляться как малая или средняя компания. Статистика утверждает, что более крупные фирмы (до известного предела), как правило, оказываются более прибыльными. Крупный бизнес предпочтительнее и с точки зрения занятого в нем работника. Во-первых, крупная компания, как показывает практика, более стабильна.

(Малый бизнес хотя и предоставляет множество новых рабочих мест, но часто на непродолжительный срок.) Во-вторых, заработная плата за выполнение одной и той же работы на крупных предприятиях обычно выше, чем в малом бизнесе.

Следствием децентрализации производства является создание комплекса новых производственных единиц. Они могут функционировать как при отсутствии юридической самостоятельности, так и обладая ею.

Примером первого направления является создание филиалов и представительств предприятий или деление предприятий на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли или инвестиций), взаимодействие между которыми основано на применении трансфертного ценообразования.

В качестве примера децентрализации с созданием новой юридически самостоятельной бизнес-единицы можно привести образование малого пред-приятия на базе одного или нескольких отделов организации (например, научно-исследовательской).

В этом случае реализуются преимущества ма-лого бизнеса: формируется конкурентная среда, возникают дополнительные рабочие места, рынок насыщается товарами и услугами, более эффективно используются местные сырьевые ресурсы и, наконец, расширяется потре-бительский сектор.

Причиной децентрализации бизнеса может стать и несостоятельность (банкротство) предприятия, когда оно не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех меся- цев со дня наступления сроков их исполнения. Гражданским кодексом РФ предусмотрена возможность применения к неплатежеспособным предприятиям реорганизационных процедур: «В случаях, установленных Законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда» (п. 57, ст. 2). То же отмечается в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» .

Независимо от названных выше форм своего проявления (формирование сети филиалов, стратегических бизнес-единиц и образование малых предприятий) децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры предприятия, что в конечном счете повышает эффективность его функционирования. Все эти процессы влекут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгалтерского учета. В трансформированном виде он должен обеспечить возможность четкого оперативного контроля на местах возникновения затрат, создать условия для проведения анализа причин возникновения отклонений от планируемых показателей и оперативного устранения данных отклонений. Все эти задачи могут быть решены лишь в рамках организации учета и отчетности по центрам ответственности предприятия.

Опыт проведения децентрализации бизнеса накоплен как зарубежными, так и отечественными предприятиями. Однако у первых он несомненно богаче, так как страны с развитыми рыночными отношениями с необходимостью разукрупнения производства столкнулись намного раньше.

С анализа этого опыта и начнем.

4.5.1. Зарубежный опыт децентрализации бизнеса

В хозяйственной жизни США описанные выше изменения пришлись на 50-60-е годы, когда переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности «центров прибыли» и «центров инвестиций» стал едва ли не всеобщим явлением.

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы выдвинули на первый план задачу повышения гибкости и маневренности производства, возможности оперативно реагировать на любые изменения, происходящие в рыночной среде, оттеснив собой проблемы роста эффективности производства. В этих условиях у крупных фирм появляется новая задача правильно оценить оптимальный уровень вертикальной интеграции, по возможности ослабить его, предоставив хозяйственную самостоятельность своим структурным подразделениям.

Однако, как свидетельствует западный опыт, децентрализация бизнеса не принесет руководству желаемых результатов при отсутствии с его стороны предварительного маркетинга , т.е. деятельности по изучению рынка, управлению и регулированию производства, сбыта товаров и услуг, ориен-тированной на удовлетворение потребностей и осуществляемой на основе информации о конъюнктуре рынка.

Еще в 70-е годы И. Ансофф выдвинул теорию [54], согласно которой интенсивное развитие бизнеса происходит при сочетании передовых технологий производства с нуждами и потребностями заказчиков. Другими словами, рынок определяет потребности заказчиков, а технология производства создает продукт, который эти потребности удовлетворяет.

Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению и регулированию положения товара на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т.д.).

Таким образом, при принятии решения о реструктуризации бизнеса необходимо определить основные направления исследований.

1. Анализ перспектив развития предприятия.

При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются все виды деятельности, т.е. структура бизнеса.

Согласно теории американского специалиста по стратегическо

му управлению М.И. Портера существуют четыре конкурирующих силы, влияющих на развитие бизнеса Схема их взаимодействия приведена на рис. 4.5.

1. Поставщики. Организуя свою деятельность, компании нужно учитывать местонахождение своих поставщиков. Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых товаров, в существующих условиях денежных расчетов. В ряде случаев при высокой материалоемкости производства и использовании в производственном процессе скоропортящегося сырья производство должно располагаться вблизи местонахождения сырья.

Степень влияния этого фактора определяется следующими обстоятельствами:

отсутствием заменителей поставляемых материалов;

важностью данного ресурса для предприятия-покупателя;

размерами поставщика (крупной фирме проще диктовать свои условия, чем мелкой); НОВЫЕ КОМПАНИИ (УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ) Угроза

вертикальной интеграции

Угроза

вертикальной

интеграции ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПОКУПАТЕЛИ

ПОСТАВЩИКИ

ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАМЕНИТЕЛИ (УГРОЗА ПОСТАВОК

Рис. 4.5. Конкурентные силы, действующие на рынке

удельным весом покупателя в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может повысить цену или снизить качество, не опасаясь потерять поставщика).

Клиенты и покупатели. Этот фактор требует от предприятия построения дистрибьюторской сети, минуя которую, нельзя выйти на рынок. Влияние клиентов и покупателей на деятельность компании заключается в необходимости снижения цен, повышения качества продукции (оказания услуг). Степень влияния данного фактора зависит от :

размера покупателя (клиента);

уровня его информированности;

важности продукции для покупателя и т.д.

Заменители.

Данный фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные, выполняющих аналогичные функции ранее существовавших товаров (например, сок и газированная вода). Появление товаров-заменителей обостряет рыночную борьбу. Тем не менее существует ряд мер, помогающих конкурировать компании с товарами-заменителями:

разработка новых моделей продукции;

активная маркетинговая политика, включающая рекламу и другие методы продвижения товара;

ценовая конкуренция, направленная на снижение цен;

предоставление покупателям (клиентам) дополнительных услуг и т.д.

4. Новые компании. Имеется в виду появление на рынке новых конкурентов, никогда до этого не занимавшихся данным видом бизнеса. Конкуренция внутри ртрасли обостряется при таких условиях, как:

увеличение числа конкурентов;

сезонный спрос на продукцию;

наличие препятствий к снижению издержек;

высокие выходные барьеры;

развитость рынка, стабилизация или снижение объемов продаж всей отрасли.

Исследуя конкурентные силы, действующие на рынке, необходимо помнить о том, что технический прогресс в наше время может резко изменить расстановку этих сил.

Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса. Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они, например, могут определяться:

потребностью в крупных единовременных капиталовложениях (связанных с необходимостью приобретения основных средств, разработкой и освоением новых технологий и т.п.), что особенно актуально для капиталоемких производств;

ограниченностью доступа к ресурсам — актуально для материалоем- ких производств;

необходимостью обладания патентами, лицензиями (имеет особое зна-чение для наукоемких производств) и т.д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса. Нельзя просто закрыть завод на ключ и уехать: необходимо распродать оборудование, складские запасы и иное имущество, погасить обязательства.

Так, торговая фирма имеет более низкий выходной барьер, чем крупное текстильное предприятие. Предположительна такая ситуация, когда в сегменте рынка, занимаемом компанией, высоки входные и низки выходные барьеры. Это позволяет получать высокий маржинальный доход при низком уровне риска. Обратная ситуация, характеризующаяся низкими входными и высокими выходными барьерами, напротив, означает получение низкого дохода при высоком уровне риска.

Анализ внутренней структуры бизнеса компании. Его результатом станет разработка стратегии компании.

С точки зрения управленческого учета существует три вида стратегии:

1. Стратегия низких цен, конечной целью которой является минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управ- ленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек.

Стратегия высоких цен (дифференциация) ориентирует компанию на установление высоких цен. Принимаемые в рамках этой стратегии управленческие решения имеют целью удовлетворить особые, повышенные требования заказчика путем производства особо качественного или эксклюзивного образом, акцент делается на качество продукции.

Смешанная стратегия предполагает использование элементов первых двух стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы товаров определяется свободная ниша рынка, в соответствии с которой выбирается первый или второй вариант стратегии.

Подобный анализ позволяет руководству выработать единую стратегию по всем видам бизнеса компании. Для этого прежде всего определяют географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей — существующих и потенциальных. Наконец, обсуждают место компании на рынке: уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.

Оценка эффективности существующей организационной структуры компании. По поводу взаимосвязи управленческого учета и организационной структуры А. Белкауи (Belkaoui) в 1980 г. писал: «Определение элементов организационной структуры весьма существенно для правильного функционирования системы управленческого учета, в свою очередь система управленческого учета представляет собой как бы внутреннюю систему отчетности для этой организационной структуры, способствующую трансформации последней в более эффективную структуру» .

Возможны различные варианты построения организационной структуры предприятия. Одна из них, наиболее популярная в странах с рыночной экономикой, рассмотрена ниже.

Концепция «стратегическая бизнес-единица» (СБЕ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Данная концепция позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра?

Под стратегической бизнес-единицей понимается сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг конкурентов.

Концепцию СБЕ разработал в 1970 г. президент американской компании «Дженерал Электрик» Ф. Борш. К этому времени из компании, выпускающей электромоторы и осветительные приборы, она превратилась в мо- нополиста по производству электронных и электротехнических изделий. Сильно возросшие размеры, диверсификация, транснациональная деятельность, широкий спектр технологий — вот неполный перечень проблем, возникших перед высшим руководством «Дженерал Электрик». В связи с этим было принято решение разбить деятельность компании на независимые, автономные единицы, которые должны управляться как изолированные предприятия. Данные подразделения получили название СБЕ.

Главным менеджерам были предоставлены полная самостоятельность и независимость, а также все необходимые ресурсы для определения и успешного воплощения стратегии СБЕ.

По пути деления на самостоятельные бизнес-единицы прошел и другой, известный всему миру, гигант электронной промышленности — немецкая фирма «Сименс», годовой оборот которой составлял 45 млрд долл. Она разделилась на 16 отдельных самостоятельных сегментов с годовым оборотом от 500 млн до 8 млрд долл. Во главе каждого из них стоял главный управляющий и совет директоров. Главный управляющий самостоятельно решал практически все текущие финансово-хозяйственные вопросы. Лишь при необходимости потратить сумму, большую 10 млн долл., он должен был получить разрешение в штаб-квартире материнской фирмы.

Одна из таких фирм объединила все предприятия фирмы «Сименс», изготавливавшие оборудование для железнодорожного транспорта и метрополитена. Ранее это оборудование производилось на самых разных предприятиях фирмы. Объединение их в единый бизнес-сегмент позволило лучше наладить связи с потребителями. В результате за три года своего существования продажи данного структурного подразделения возросли на 80%, что особенно по-разительно, если учесть насыщенность рынка подобной продукцией.

Предоставление самостоятельности СБЕ крупной фирмы технически обеспечивается возможностью отслеживания центральным аппаратом всех финансовых показателей их деятельности с помощью современной ЭВМ. Компьютерная техника также освобождает управляющих от трудоемкой работы по составлению ежемесячных финансовых отчетов. Если же в штаб- квартире возникают опасения какого-либо осложнения, то вызывают на связь управляющего и обсуждают с ним возникшую проблему.

Реализуя на практике концепцию СБЕ, крупные фирмы отказываются сегодня от идеи централизации научно-исследовательских работ. Так, на фирме «Джонсонэнд Джонсон» в 166 независимых бизнес-единицах имеется 56 исследовательских лабораторий. Лишь в случае весьма близких по тематике исследований они проводятся совместно.

Большую работу по анализу существующей практики использования концепции СБЕ и обобщению ее результатов провела известная консалтин- говая фирма Arthur D Little, Inc. (ADL). В ее трактовке СБЕ — это участок бизнеса с определенным рынком товаров (работ, услуг), для которого можно выделить независимую стратегию. С целью выделения СБЕ ADL предлагает использовать набор признаков, базирующихся больше на внешних условиях рынка (каналы сбыта, положение на рынке, поведение заказчиков и конкурентов), а не на внутреннем разделении ресурсов (используемые предметы и средства производства, технологии и т.п.). По мнению ADL, сегмент бизнеса может рассматриваться в качестве СБЕ при выполнении следующих условий:

этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и одинаковых заказчиков;

все виды продукции, выпускаемые данным сегментом бизнеса, должны быть в равной степени подвержены ценностным изменениям;

внешние изменения должны одинаково влиять на качество всей продукции, производимой данным сегментом;

в разных СБЕ не должно быть продуктов, которые способны заменять друг друга при удовлетворении запросов заказчиков;

сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной бизнесединице, везде сталкиваются с одинаковым набором конкурентов и подвергаются одинаковым качественным, ценовым и стилевым изменениям. СБЕ должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно. К этому необходимо добавить:

СБЕ в первую очередь нацелена на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота;

менеджеры СБЕ должны иметь определенную независимость в принятии решений, что не исключает взаимодействия между различными бизнес- единицами и совместного использования ресурсов.

Если эти условия соблюдены, то СБЕ становится центром прибыли, которая измеряется путем применения трансфертного ценообразования.

Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

СБЕ по существу является мини-предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью;

СБЕ формируется на базе центров инвестиций (или прибыли), а результаты ее деятельности оцениваются путем применения трансфертного ценообразования;

концепция СБЕ может быть реализована лишь на базе корректно по-строенной системы сегментарного учета и отчетности.

Концепция СБЕ оказывает долговременное влияние на развитие компании, ее организационную структуру, являясь одновременно инструментом стратегического планирования.

4.5.2. Примеры децентрализации российского бизнеса

За годы перестройки хозяйственного механизма, перехода от административных к рыночным условиям многие промышленные предприятия России попали в тяжелейшее финансовое положение. Причин тому много — как объективных, так и субъективных.

За годы советской власти в СССР были построены тысячи промышленных гигантов. В основе их проектирования и организации лежал принцип максимального выпуска продукции и самообслуживания, т.е. включения в состав предприятия всех производств, необходимых для полного изготовле-ния изделий, и всех подразделений технического обслуживания. Гигантома-ния была присуща оборонному комплексу, транспортному машиностроению, химическому, металлургическому производствам, а в ряде случаев — отдельным отраслям легкой и пищевой промышленности. Такие предприятия обеспечивались необходимой инфраструктурой, под них зачастую возводились города и транспортные магистрали.

Система бухгалтерского учета организаций того времени строилась с целью решения задач сохранности социалистической собственности и выполнения техпромфинлана. Для целей оперативного управления издержками организации она приспособлена не была. Как свидетельствует опыт, в рыночных условиях такие предприятия оказываются инертными и неконку-рентоспособными.

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организационная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы усугубились общим финансовым кризисом. Отечественная продукция часто не выдерживает конкуренции со стороны западных фирм: низкие потребительские свойства, неоправданно высокие цены и, как следствие, отсутствие рынков сбыта — все это ведет к затовариванию и остановке производства. Большинство российских промышленных предприятий оказались неплатежеспособными и вынуждены останавливать производство.

В ряде случаев в целях обеспечения «выживаемости» предприятий становится необходимым проведение мероприятий по их разукрупнению (децентрализации). Умелым руководителям в отдельных случаях удается перепрофилировать имеющиеся производственные мощности на выпуск конкурентоспособной продукции с привлечением, как правило, западных инвесторов. Однако данный процесс возможен лишь при наличии продуманной стратегии.

Помимо реорганизации всей структуры управления коренной перестройке при этом подвергается и сложившаяся за годы советской власти система бухгалтерского учета. Рассмотрим два примера, иллюстрирующих практические возможности концепции СБЕ в условиях отечественного промышленного производства.

Текстильная промышленность

В настоящее время текстильные предприятия находятся в тяжелых экономических условиях, что связано со многими причинами.

Во-первых, это разрыв хозяйственных связей после распада СССР. У большей части предприятий поставщики оказались за рубежом, причем часто взаимоотношения с ними осложняются по политическим мотивам.

Во-вторых, по общемировым масштабам эти предприятия являются гигантскими (численность промышленно-производственного персонала колеблется в интервале от нескольких сот до нескольких тысяч человек), что имеет, по крайней мере, два негативных последствия:

предприятия оказываются плохо управляемыми;

неоправданно высокими становятся непроизводственные расходы.

часть этих предприятий является градообразующими, в связи с чем им приходится нести расходы по содержанию социальной сферы города. Кроме того, данный фактор накладывает дополнительную моральную ответственность на руководителей текстильных предприятий, снижая возможности по сокращению штата.

управленческому персоналу российских текстильных предприятий, как правило, свойственна большая консервативность. этих предприятиях обычно отсутствует маркетинговая политика.

Вследствие этого на предприятиях в течение многих лет наблюдается острая нехватка оборотных средств, накапливаются долги, что заставляет предприятия большую часть расчетов бартером или взаимо

зачетами.

При сложившейся ситуации предприятиям необходимы кредиты банков, сильные партнеры для развития производства и совместной деятельности.

Однако региональные отделения Европейского банка развития и реконструкции неохотно дают кредиты текстильным предприятиям, считая эту отрасль довольно рискованной. Естественно, рискованной является не сама отрасль, а именно ситуация на предприятиях: отсутствие четкой стратегии, устаревшая организационная структура, отсутствие уверенности в том, что заемные средства будут действительно на улучшение производ

ства и затем возвращены, а не пойдут на покрытие каких-либо общехозяйственных расходов. Ситуация усугубляется отсутствием на предприятиях бухгалтерского управленческого учета, методы которого позволяют обосновывать бизнес-план, возможность возврата кредита и т.п.

Вместе с тем, по оценкам международных экспертов, в ближайшие годы наибольший рост среднедушевого потребления текстильной продукции ожидается в России (в сравнении с США и Европой), поэтому отечественный рынок является наиболее привлекательным с точки зрения продаж. Следовательно, в связи с увеличением спроса у российских предприятий появляется возможность занять дополнительную нишу рынка. Однако это возможно лишь при правильном выборе стратегии и успешном ее воплощении, для чего необходимы грамотные управленческие решения по реструктуризации предприятий и организации на них системы сегментарного учета и контроля.

Согласно теории М. Портера, на конкурентоспособность российских текстильных предприятий влияют следующие внешние факторы:

Поставщики. Российским предприятиям приходится приобретать низкокачественный хлопок по высоким ценам, но и это сырье в ближайшие годы может стать недоступным в связи с процессами интеграции Узбекистана с западными странами.

Покупатели. В условиях острой нехватки оборотных средств и довольно пассивной маркетинговой политики покупатели могут диктовать текстильным предприятиям свои условия, а также организовывать совместную деятельность.

Заменители. В конкуренцию с российскими текстильными товарами вступает продукция из Индии, Пакистана, Китая. Являясь дешевой, но более низкого качества по сравнению с отечественной продукцией, она тем не менее аналогична по своим потребительским свойствам.

Новые компании. Этот фактор довольно плохо поддается оценке, поскольку здесь имеются в виду предприятия, до этого не занимавшиеся текстилем, но решившие инвестировать средства в этот участок рынка.

Анализ входных и выходных барьеров для новых компаний и заменителей, осваивающих российский рынок, дает следующие результаты:

для первых — ситуация недостаточно благоприятна: они могут получать средний доход при высоком риске. Это связано с необходимостью больших инвестиций и трудностями в партнерских отношениях с российскими предприятиями;

дляэторьк—-ситуация чрезвычайно благоприятна: их устраивает низкий доход, поскольку они имеют очень низкие издержки и риск для них минимален. Никаких инвестиций в России они не делают.

Основными преимуществами российских предприятий на внутреннем рынке являются: высокий потенциал самого рынка, знание местных куль-турных традиций, преимущества географического положения, возможности получения сырья из СНГ. Авторитет на мировом текстильном рынке у наших предприятий незначительный по следующим причинам: высокая стоимость сырья, при производстве продукции основной упор делается на низкие цены, в ущерб качеству. Пока же Россия может успешно выступать на мировом рынке лишь на небольших участках, таких, как льняное производство. В остальных областях, где для расширения своего присутствия необходим стратегический альянс с западными компаниями, использование их технологий и ноу-хау, положение шаткое. Однако подобные союзы в пер-спективе неизбежны, поскольку уже на современном этапе между собой конкурируют не отдельные предприятия, а сети предприятий, расположен-ные в разных странах.

Российским текстильным предприятиям в наибольшей степени подходит стратегия высоких цен, основанная на знании потребностей внутреннего рынка и интеграции с западными странами.

Как отмечалось выше, развитие бизнеса — это сочетание производства и рынка. Таким образом, закончив анализ рынка, обратимся к производству.

Основные этапы реструктуризации бизнеса рассмотрим на примере одного из российских текстильных предприятий — АО «Российский тек-стиль».

1. Анализ некоторых технико-экономических показателей предприятия и его производственных возможностей.

Среднесписочная численность АО «Российский текстиль» — 3880 человек. Предприятие производит марлю, бинты, суровые и отбеленные ткани, два вида цветных тканей. Основными производственными подразделениями являются прядильное, ткацкое, отделочное.

Прядильное производство занимает 30 810 м2, среднесписочный состав — 610 человек. Прядильное оборудование рассчитано на 28 530 веретен, в основном выпускается пряжа пневмомеханического прядения № 65/2, 70/2 и 54/2 для обслуживания ткацкого производства.

Ткацкое производство занимает производственные площади в размере 22 м2, среднесписочный состав — 664 человека. Количество ткацких станков — 2260.

Отделочное производство расположено на площади в 530 м2 и занимается отбелкой тканей и крашением пряжи. Среднесписочный состав этого подразделения — 480 человек.

Возможности расширения ассортимента ограничиваются нехваткой современного оборудования отделочного производства. На качество продукции влияют низкое качество хлопка, недостатки прядильного оборудования.

тем не менее ткацкое производство способно выпускать высококачественные ткани.

Конкуренция по неотделанным тканям с азиатскими компаниями практически невозможна, так как у крупного российского предприятия всегда выше постоянные издержки и стоимость сырья, а следовательно, и цены на продукцию. Учитывая скудный ассортимент выпускаемой продукции, потребителей интересуют лишь отпускные цены на продукцию, а не соотношение качество.

На предприятии не применяются современные методы маркетинга и учета, из-за чего организационная структура компании сориентирована не на удовлетворение нужд и потребностей заказчиков, изменение ассортимента, а на лучшее использование производственных мощностей. Существующая система учета издержек с полным распределением затрат не стимулирует предприятие снижать цены.

Однако сравнительный анализ качественных показателей АО «Российский текстиль» с аналогичными параметрами

текстильных предприятий, находящихся в том же регионе, показал, что по основным параметрам наше предприятие занимает либо лидирующее место, либо близко к нему.

Анализ организационной структуры АО «Российский текстиль».

Организационная структура АО «Российский текстиль», представленная на рис. 4.6, типична для крупных российских предприятий. Это так называемая функциональная структура управления, которая вполне подходит для контроля за процессом наращивания мощностей и увеличения фактического объема производства.

Однако в современных условиях необходимо не только производить, но и продавать. Поэтому при построении «рыночно-ориентированного» АО в первую очередь необходимы организационные изменения. Новая организационная структура, создание которой базируется на теории СБЕ, будет существовать для бизнес-управления, ориентируясь на схему «производство — рынок».

Анализ внутренних возможностей предприятия.

Прежде всего выделяются единицы анализа — СБЕ. На рис. 4.7 представлены все факторы, которые учитывались при делении предприятия на СБЕ: медицинские товары, товары для дома, полуфабрикаты для текстильной промышленности и ткани для швейной промышленности. Уже из названий видно, что основное внимание при разделении уделялось тому, кто является окончательным потребителем продукции.

Реструктуризацию бизнеса АО целесообразно проводить в два этапа:

1) выделение из организационной структуры предприятия производственного и обслуживающего бизнес-подразделений (отделов) (рис. 4.8). Генеральный директор Секретарь

I Директор по учебе I Сельскохозяйственный отдеД- Директор отдела

строительства

Проектный отдел

Отдел строительства

Обслуживание!

зданий |

Транспортный отдел

Директор

отк

-{Главный инженер Коммерческий директор

Маркетинговый отдел

Инженеры по продажам

-| Лаборатория Отдел

строительства

Художественный отдел

Снабжение

Прядильный цех

Распространители

отк

готовой

продукции

ОТК

сырья Служба Отдел Финансовый быта молодых ' директор специалистов Детский Главный сад Директор музея ' бухгалтер _ Центральная бухгалтерия ПТУ Столовая Расчетный Детский Отдел сад Учетный ' отдел Главный экономист

Учетный отдел

Начальник планового отдела

Отдел

приватизации

- Ткацкий цех -| Отделка

Обслуживание производства

Прочие службы Восточные

регионы

России Центральные

регионы

России Западные

регионы

России СНГ Европа Другие страны Медицинская промышленность Домашнее хозяйство Отделка тканей Швейная промышленность Трейдеры Дилеры Компании Фирменные магазины Агенты Торговые представительства Здравоохранение Постельное и столовое белье Пошив одежды Марля Бинты Ткани для белья Ткани для одежды Дизайн Снабжение Прядение Отбелка Ткачество Окраска Отделка Пряжа с пневмомеханических машин Пряжа с кольцевых машин Кардная пряжа Смесовая пряжа Хлопок Лен Шерсть Полиэстр Вискоза Нейлон Лавсан Географическое положение

Покупатели О

X -О

Дистрибьюторская сеть QСеть продаж

Запросы конечных потребителей

Технология

Производственные процедуры

Используемые материалы

Натуральные волокна Искусственные волокна

о

ш

X

со ш

о

00 Iо et

О ш СО

о

а

Рис. 4.7. Деление АО «Российский текстиль» на СБЕ Совет директоров Генеральный директор Главный инженер Финансово-бухгалтерский отдел Маркетинговый отдел _L

Производственное подразделение Обслуживающее подразделение Прядение Ткачество Отделка Лаборатория

L Сервисные службы

Отдел Транспортный строительства отдел

Новая организация компании преследует следующие цели:

улучшение контроля;

приближение к рынку.

На этом этапе компания концентрирует свои силы на основном виде деятельности — текстильном производстве. Не относящиеся к производственной деятельности подразделения предприятия (сельскохозяйственный сектор, детский сад, ПТУ и т.п.) передаются местным властям, а остальные объединяются в обслуживающие СБЕ, которые выполняют необходимые работы для обслуживания производства компании, а также могут оказывать услуги другим клиентам. На первом этапе реструктуризации производственный бизнес делится только по различным технологическим фазам безотносительно к видам производимой продукции;

2) выделение из производственного подразделения самостоятельных бизнес-единиц (рис. 4.9).

На данном этапе обслуживающее подразделение не претерпевает изменений. Производственное же подразделение делится на такие СБЕ, как:

производство для медицинской промышленности;

производство товаров для дома;

производство полуфабрикатов для текстильной промышленности;

производство тканей для швейной промышленности.

Кроме того, выделена служба, занимающаяся сдачей в аренду площадей и оборудования, не задействованных в производстве.

С целью лучшего контроля и анализа каждая бизнес-единица ведет свой учет и составляет сегментарную отчетность (отчет о финансовых результа-тах и балансовый отчет). Для предприятия в целом отчетность составляется на основе консолидации сегментарной отчетности СБЕ.

4. Анализ организации учета и отчетности в АО «Российский текстиль».

Системы учета издержек и выручки в бухгалтерском учете АО «Российский текстиль» мало коррелируют между собой. Издержки калькулируются по процессам с полным распределением затрат пропорционально заработной плате основных производственных рабочих, т.е. на конец периода мы имеем стоимость прядения, ткачества, отделки (причем вместе с непроиз-водственными расходами).

Выручка группируется по видам продукции, и по покупателям сопоставить издержки производственного подразделения и выручку от продажи конкретного изделия напрямую невозможно. Разумеется, из бухгалтерских учетных регистров можно выделить себестоимость каждого вида продукции, но это требует дополнительных трудозатрат и не может быть получено оперативно. Более или менее близкими к управленческой информации све- Совет директоров

Генеральный директор

Главный инженер

Финансово-бухгалтерский отдел

Маркетинговый отдел

Производственное подразделение Обслуживающее подразделение Медицин Товары Товары для Товары для Обслуживание Отдел Транспорт- ские ДЛЯ швейной текстильной производства строитель- ный отдел товары дома промыш- промыш- Лаборатория ства ленности ленности — Сервисные службы

дениями располагает плановый отдел, рассчитывающий сметные издержки и сравнивающий их с фактическими для корректировки цен. Однако в этих расчетах также используются данные о полной себестоимости изделий.

Сопоставление выручки и себестоимости реализованной продукции происходит в отчете о финансовых результатах (форма№ 2). Однако содержащаяся в нем информация искажает реальность. Финансовые показатели не соответствуют действительности, поскольку применявшиеся методики их расчетов дают неверные результаты. Невозможно понять, как организация пришла к такому результату и какие шаги нужно предпринять для того, чтобы исправить положение.

Следовательно, применяемая предприятием система учета и отчетности консервативна и совершенно непригодна для целей текущего анализа и контроля.

5. Рекомендации по совершенствованию сегментарного учета и составлению сегментарной отчетности.

Для целей управленческого учета предприятию целесообразно использовать концепцию маржинального дохода. В связи с этим необходимо все издержки предприятия разделить на:

прямые производственные;

непрямые производственные;

непроизводственные (административные).

(Использовать деление на переменные и постоянные издержки в данном случае менее целесообразно, поскольку заработная плата основных производственных рабочих оказывается скорее полупеременными издержками.)

При идентификации прямых производственных издержек по всем видам продукции необходимо выделить свою технологическую цепочку. Эта часть работы проводится совместно с инженерами предприятия.

Затем по каждому производственному переходу рассчитываются трудозатраты (в часах) рабочих и станков, необходимых для производства единицы продукции. Расчет необходимых трудозатрат никаких сложностей не представляет. Если заработная плата основных производственных рабочих сдельная, то несложно определить стоимость труда, приходящуюся на каж-дый вид продукции. Если оплата повременная, то следует рассчитать норму выработки на определенный период, а затем исчислить стоимость труда на единицу продукции. Более сложен расчет потребляемой электрической энергии на единицу произведенной продукции, который целесообразно в первый раз проводить с инженерами, учитывая мощность станка по его техническому паспорту с поправками в случае высокой изношенности оборудования. В техническом паспорте содержится информация об удельном потреблении электричества на единицу продукции (на килограмм, метр и т.п.) или на период. В этом случае расчет количества энергии, потребленной для производства единицы продукции, будет аналогичен стоимости трудозатрат. Таким образом, можно рассчитать необходимое потребление электроэнергии.

Кроме того, в некоторых случаях для производства продукции по технологии требуется тепло, вода и т.п. Расходы на них также должны быть учтены. Здесь требуется уточнение: речь идет об электричестве, воде и тепле, необходимых для производственно-технологических целей. Этот вопрос обычно вызывает споры и недопонимание. Например, если ткань следует обрабатывать паром, то необходимое для этого тепло учитывается при калькулировании. Тепло, идущее на обогрев здания, в котором расположено оборудование, даже в случаях сильных морозов в расчет не принимается. То же касается электричества: в расчеты включается лишь та часть израсходованной электроэнергии, которая потреблена как двигательная сила для работы станков. Электроэнергия, потребленная для освещения производственных помещений, рассматривается в составе общепроизводственных расходов.

И последняя составная часть прямых производственных издержек — сырье и материалы. Для текстильного производства это хлопок и некоторые химикаты, краски, необходимые в производственном процессе. Выход про-дукции и количество отходов обычно известны и зависят в основном от ка-чества сырья. Зная коэффициент выхода продукции, можно рассчитать не-обходимое количество сырья.

Таким образом, все исходные данные для составления калькуляции по каждому изделию нам известны. Для каждого артикула рассчитан расход сырья и материалов, расходы на электроэнергию и на оплату труда по каждому производственному переходу, т.е. затраты на обработку (табл. 4.10). Эта базовая ведомость имеет самостоятельное значение для анализа себестоимости и определения нормативов затрат, а также используется для расчета маржинального дохода. Информация сгруппирована по СБЕ.

Табл. 4.11 представляет собой прайс-лист, в котором кроме цен указаны технические характеристики каждого продукта.

Используя информацию этих двух таблиц, можно рассчитать маржинальный доход по каждой позиции производственной программы.

Сводная табл. 4.12 предоставляет информацию о затратах и маржинальном доходе как по отдельным артикулам, СБЕ, так и по предприятию в целом.

Данные готовятся с помощью программного продукта. Будучи стандартизированными, они могут комбинироваться, автоматически формируя все о\

О

Таб л и ца 4.10 Калькуляция себестоимости изделий Вид Группа Прямые производствен Стоимость обработки, руб Итого добав Всего прямых деятельности изделий Артикул ные затраты, руб. прядение ткачество отделка ленных затрат, производ Сырье материалы Итого 1* 2** 1 2 1 2 руб. ственных затрат, руб. Медицина Марля 6498 3,87 0,72 4,59 0,14 0,55 0,43 0,64 1,76 6,35 6498/84 3,50 0,66 4,16 0,14 0,54 — — 0,43 0,64 1,75 5,91 Товары Постель 241 26,67 5,40 32,07 0,70 3,10 — — 2,74 1,86 8,40 40,47 домаш ное 241 А 22,12 4,87 26,99 0,60 2,66 — — 2,88 1,86 8,00 34,99 него обихода белье 262 25,32 5,30 30,62 0,52 1,96 — — 2,95 1,90 7,33 37,95 Швей Ткань 1-241 25,60 5,40 31,00 0,90 3,18 2,84 1,88 8,80 39,80 ные костюм 1-241А 25,00 3,54 28,54 0,86 3,03 — — 2,44 1,88 8,21 36,75 изделия ная 262 25,70 10,63 36,33 0,52 1,96 0,06 1,88 2,95 1,90 9,27 45,60 262-1 25,05 5,14 30,19 1,00 3,61 0,20 1,50 2,68 1,88 10,87 41,06 284 23,83 8,96 32,79 0,50 1,48 0,25 1,55 1,85 1,37 7,00 39,79 269 28,57 10,82 39,39 0,60 1,79 0,35 1,88 1,89 2,06 8,57 47,96 Костюм 300 6,70 — 6,70 1,37 0,58 — — — — 1,95 8,65 ные 301 11,46 11,46 1,58 0,18 — 1,76 13,22 принадлежности (ткань подкладочная) * Прямые затраты на оплату труда. ** Прямые затраты на электроэнергию.

Таблица 4.11 Прайс-лист с техническими характеристиками изделий

Вид Технические Цена, руб. деятель Группа А і"\ті л і/\ / п Состав характе ристики ности

1 nfi nQPTL Изделий Ар 1 и кул сырья ширина поверх без НДС с (обласіь

использо ткани, ностная НДС (20%) НДС вания) см плот (СБЕ) ность, г/м2 Медицина Марля 6498 Хлопок, 90 36 8,92 1,78 10,70 6498/84 100% 84 36 8,33 1,67 10,00 241 150 146 50,17 10,03 60,20 Бытовая Постель 241А 150 125 44,58 8,92 53,50 сфера ное белье 262 150 142 47,83 9,57 57,40 Швейная Ткань ко 1-241 Хлопок — 150 146 50,17 10,03 60,20 промыш Стюмная 1-241А 70%, лен 150 125 44,58 8,92 53,50 ленность 262 — 30% 150 142 50,83 10,17 61,00 262-1 150 142 88,33 17,67 106,00 284 150 140 98,00 19,60 117,60 269 150 140 41,25 8,25 49,50 Костюм 300 Хлопок, 150 140 18,50 3,70 22,20 Ные 301 100% 150 140 23,99 4,80 28,79 принад Лежности (ткань подкла дочная)

расчетные параметры. Это значительно снижает трудоемкость расчетов и дает возможность использовать для этих целей труд одного работника, который будет оперативно снабжать руководство необходимой информацией для принятия управленческих решений.

По существу табл. 4.12 — это пример нового формата отчета о прибылях и убытках, альтернативного традиционному отчету, ранее применявшемуся предприятием (форма № 2). Для заполнения этой формы необходимы отчетные данные за предыдущий год, прайс-лист и таблица издержек по каждому виду продукции. Видно, что он значительно удобнее для чтения и анализа, так как помимо прочей содержит информацию о деятельности от-дельных сегментов бизнеса. Итоговые цифры идентичны официальному отчету о финансовых результатах, но в отличие от него в нашем варианте информация более детализирована. Расчет маржинального дохода по отдельным СБЕ и по АО «Российский текстиль» в целом за 2001 г., руб. СБЕ № строки Показатели Товары

для медицины Товары бытовой сферы Товары для швейной промышленности ИТОГО 1 Выручка от продаж 66 004144 19 975 335 13 045 317 99024796 2 Скидки «-», наценки «+» -19 284 683 + 17 014067 +5 270 658 +3 000 042 3 Реализация — нетто 46 719 461 36989402 18315 975 102 024 838 4 Прямые затраты — всего в том числе: 31420029 13 138 514 6 656 415 51 214 958 стоимость волокна 13 801 581 8 451 724 3 180 589 25 433 894 стоимость химических веществ 4433691 1 710229 1 189 255 7333175 прямая заработная плата 5 275 860 1 376 1 141239 7 793 296 Электроэнергия 7 908 897 1 600 897 1 145332 10 654 593 5 Маржинальный доход (стр. 3 - стр. 4) 15 299 432 23 850 888 11 659 560 50 809 880 6 Косвенные трудозатраты — — — 17 174 020 7 Административные расходы — — — 30 496 195 8 Операционная прибыль (стр. 5 - стр. 6 - стр. 7) - — — 3139665

Итак, АО «Российский текстиль» имеет маржинальный доход в 50 809 880 руб. Непроизводственные расходы достаточно высоки (47 670 215 руб.), и предприятию необходимо задуматься над их сокращением. Однако и теперь финансовый результат остается положительным — 3 139 665 руб. Очевидно, что все убытки достаточно прибыльного предприятия связаны с содержанием огромной социальной сферы (предприятие — градообразующее). Также очевидно, что в связи с большими скидками (все ткацкие предприятия выпускают марлю, и привлечь покупателя можно только системой скидок) производство марли не так уж и выгодно.

В результате анализа руководством АО «Российский текстиль» могут быть приняты следующие управленческие решения:

Реструктурировать предприятие, вынеся за его рамки все производ- не относящиеся к основному бизнесу.

Используя данные о конкурентоспособности предприятия и новый формат отчета о прибылях и убытках, показывающий прибыльность основного производства, обратиться в местные органы власти с просьбой о поддержке и снятии с баланса предприятия социальной сферы.

Перейти от марлевого ассортимента к разработке и выпуску современных тканей для швейной промышленности и населения как более прибыльным видам бизнеса.

Составить план технического перевооружения предприятия с разбивкой по цехам и годам, направленный на улучшение качества и расширение ассортимента.

Машиностроение

Ярким примером децентрализации отечественного машиностроительного производства представляется история российского оборонного предприятия. Следствием проводимой в стране конверсии явилась убыточность работы всего завода, в частности одного из его структурных подразделений — цеха по производству корпусов снарядов. Казалось, что единственным выходом из создавшегося положения является консервация цеха. Однако администрация предприятия предпочла путь реструктуризации производства, в результате чего цех, ранее производивший корпуса снарядов, был выделен на отдельный баланс и зарегистрирован как дочернее общество — малое научно-производственное предприятие «Витязь», в дальнейшем преобразованное в ОАО «Витязь».

Данный факт можно рассматривать как начало децентрализации завода, тем более что примеру «Витязя» последовали и другие цеха.

В основу производства ОАО «Витязь» был положен выпуск гражданской продукции, однотипной ранее производимым корпусам снарядов: бесшовных, горячекатаных трубных заготовок. Эта продукция широко используется в машиностроении.

Проведению реструктуризации предшествовал глубокий маркетинговый анализ по теории Э. Портера, о которой подробно речь шла выше. Применительно к машиностроительному производству четыре конкурирующие силы, предопределяющие развитие бизнеса, выглядят следующим образом:

1. Поставщики. Сырьем для производства трубных заготовок служит прокат черных металлов. Учитывая постоянный рост цен на металлопрокат, научные сотрудники ОАО «Витязь» смогли разработать уникальную техно-логию производства аналогичной продукции из утилизированных корпусов снарядов, цена которых оказалась приблизительно в раз дешевле проката. Поставщики находятся в радиусе 500 км, что существенно не сказывается на удорожании сырья.

Покупатели. Объем ежегодного выпуска готовой продукции ОАО «Витязь» предполагался на уровне 3—4 тыс. т. Основными потребителями продукции общества должны стать российские машиностроительные предприятия.

Преимущество новой организационной формы производства состоит в возможности принимать заказы малых объемов, что невыгодно крупным предприятиям. Помимо этого ОАО «Витязь» способно изготовить нестандартную продукцию для любого заказчика. Под конкретный заказ перестроить оборудование и изготовить инструмент можно достаточно быстро. Кроме того, предполагалось, что в целях расширения рынка сбыта предприятие будет заключать бартерные сделки.

Заменители. Трубная заготовка использовалась в машиностроении с момента создания данной отрасли. Продукция ОАО «Витязь» — толстостенная цельнокатаная трубная заготовка — не только удовлетворяет всем требованиям машиностроителей, но по своим техническим данным имеет большое преимущество перед сварными трубами или прессованными заготовками.

Новые конкуренты. Этот фактор, конечно, нуждается в постоянном внимании. Однако девиз предприятия: «Высокое качество — низкая цена» позволяет выдерживать конкурентную борьбу. Конкуренты, как правило, используют в качестве сырья залежавшиеся неликвиды, а потому предлагают продукцию худшего качества, хотя и по более низкой цене. Кроме того, запасы дешевых неликвидов у конкурентов, в отличие от ОАО «Витязь», заканчиваются.

Важным этапом маркетингового исследования стал анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса. Как отмечалось выше, иде-альной для фирмы является такая ситуация, когда в ее сегменте рынка высоки входные и низки выходные барьеры. Это позволяет организации получать высокий маржинальный доход при низком уровне риска.

К сожалению, по данным показателям ситуация для ОАО «Витязь» складывалась не столь благоприятно. Входной барьер у предприятия ожидался достаточно низким в связи с организацией оригинального технологического процесса. Выходной барьер предполагался высоким, так так 95% объема основных средств проектируемого предприятия составляет мобилизационное имущество.

Тем не менее администрацией завода было принято положительное ре-шение о создании ОАО «Витязь». С одной стороны, руководителю созданного предприятия были предоставлены полная хозяйственная самостоятельность, широкие полномочия в сфере принятия управленческих решений. С другой стороны, возросла его ответственность за качество принимаемых решений. Удалось реализовать на практике важнейший принцип управленческого контроля — установить такие критерии оценки деятельности руководителя ОАО «Витязь», при которых его экономические интересы совпали с интересами машиностроительного завода в целом.

Организационная структура предприятия, явившаяся следствием проведенной децентрализации, приведена на рис. 4.10. В качестве центров от-ветственности выступили как ранее существовавшие, так и вновь созданные отделы.

Как отмечалось в гл. 1, цель управленческого учета состоит в накоплении данных о доходах и затратах по каждому подразделению (центру ответственности) таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо.

Руководители центров прибыли несут ответственность за формирование как расходной, так и доходной части бюджета своего сегмента.

Совет директоров

Центральный Генеральный директор

аппарат

Финансовый директор Бухгалтерия

Первый зам. ген. директора

Отдел кадров

Канцелярия

Вычислительный центр

Второй отдел

Производственный отдел

Объединенный отдел

Отдел потребительских товаров

— Магазин-пекарня Рис. 4.10. Организационная структура ОАО «Витязь»

Предприятием используется система внутренних трансфертных цен, позволяющая каждое структурное подразделение квалифицировать как центр прибыли: основным источником покрытия его расходов является заработанный доход.

Функциональные обязанности между центрами ответственности распределены следующим образом:

Производственный отдел. Основным направлением деятельности этого подразделения является изготовление трубных заготовок. В его состав вхо-дят и вспомогательные участки, снабжающие производство оснасткой и инструментом, обеспечивающие его энергией, сжатым воздухом, оборотной водой. Готовые изделия передаются по трансфертным ценам в объединенный отдел.

Отдел потребительских товаров. Изготавливает столярные изделия, сетку-рабицу и металлические столбы к оградам из отходов основного производства. Продукция передается по трансфертным ценам в объединенный отдел.

Объединенный отдел. Основной задачей этого центра ответственности является реализация продукции, полученной от производственного отдела и отдела товаров народного потребления, заказчикам. Практикуются и бартерные сделки. Однако их доля в общем объеме реализации объединенного отдела по решению руководства не может превышать 40%.

Магазин-пекарня. Это структурное подразделение создано для сокращения длительности цикла так как в бартерных расчетах ОАО «Витязь» в большинстве случаев присутствует мука. Ответственность за затраты на производство хлебобулочных изделий и полученную их реализацию выручку полностью лежит на руководителе этого сегмента.

Центральный отдел (аппарат). Состоит из руководства предприятия, бухгалтерии, вычислительного центра, канцелярии, отдела кадров. По своей сути он является центром затрат, так как выручки от продаж какой-либо продукции на сторону не имеет. Однако с точки зрения построения системы управленческого контроля он, наряду с прочими подразделениями, рассматривается как центр прибыли. Источником дохода центрального отдела являются отчисления всех вышеперечисленных центров ответственности, в основе которых — трансфертное ценообразование. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Бюджет центрального аппарата формируется из отчислений, производимых каждым центром ответственности, причем его размер поставлен в зависимость от успехов работы каждого подразделения. С этой целью рассчитывается доля внутрифирменных услуг, оказываемых центральным аппаратом каждому центру прибыли, и в соответствии с этой долей затраты центрального аппарата относятся на издержки соответствующего подразделения. Так, по решению руководства ОАО «Витязь» 35% от общих затрат на содержание центрального аппарата было отнесено на производственный отдел, 35% — на объединенный отдел, 20% — на отдел потребительских товаров и 10% — на магазин-пекарню. Данное процентное соотношение распространяется на фактически достигнутый объем производства (реализации). Это означает, что с увеличением объема производства (реализации) возрастают отчисления на содержание центрального аппарата, производимые соответствующим центром прибыли. Таким образом, повышается от-ветственность и заинтересованность администрации, бухгалтерии и других обслуживающих служб в росте прибыльности работы каждого центра от-ветственности. Соответственно на этом фоне увеличивается общая рента-бельность предприятия. Схема движения денежных и товарно-сырьевых потоков между сегментами бизнеса приведена на рис.

В настоящее время на предприятии работает 180 человек; имеются следующие виды производства: заготовительное, прокатное, ремонтно-меха- ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ

ОТДЕЛ

Материалы (металл) (72 000)

Комплектующие (15 000)

Готовая продукция (600 000) без стоимости металла

Отгрузка готовой продукции

(600 000 + 72 000+150 000 + + 50 000)

Деньги • ОТДЕЛ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТОВАРОВ (ПТ)

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

Материалы (металл) (50 000)

Комплектующие (5 000)

Готовая продукция (150 000) без стоимости металла

Обязательства (300 000) перед бюджетом, сторонними организациями, по заработной плате

Погашение обязательств

Бартер

Хозрасчетный доход

Реализация бартера:

проведение взаиморасчетов, покрытие обязательств

обмен готовой продукции на сырье и комплектующие бартерные сделки МАГАЗИН-ПЕКАРНЯ

Сырье

<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет. 2002

Еще по теме 4.5. Решения о реструктуризации бизнеса:

  1. 4.2. Анализ перспектив реструктуризации бизнеса с использованием трансфертного ценообразования
  2. Бизнес-ясли, Бизнес-школа Бизнес-жизнь...или как избежать Бизнес-смерти
  3. С. Издержки «реструктуризации»
  4. ТемаVII. МАКРОЭКОНОМИЧЕСКАЯ НЕСБАЛАНСИРОВАННОСТЬ ПОСТСОЦИАЛИСТИЧЕСКОЙ ЭКОНОМИКИИ ПРОБЛЕМЫ ЕЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
  5. 13.3 Перспективные направления реструктуризации расходов бюджета
  6. Глава 5ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА: _ КАК ССТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН
  7. Цели бизнес-плана и задачи бизнеса.
  8. 7.2. Право кассационного обжалования (обжалование решений всех судов в РФ,принятых по первой инстанции, за исключением решений мировых судей
  9. БИЗНЕС-СЕМИНАР И БИЗНЕС-ТРЕНЕР
  10. 7.8. Сроки рассмотрения жалобы и решение таможенного органа по жалобе на решение, действие (бездействие) таможенного органа или его должностного лица