<<
>>

13.1. Подходы коценкеи минимально необходимые требования

Из содержания главы 11 также следует, что в нормальном случае реальный процесс управления в банке во всех его частях (анализ, планирование, оперативное управление, контроль) должен быть воплощением в жизнь принятой в нем стратегии и «выведенных» из нее политик.

В соответствии с таким подходом можно в самом общем плане утверждать, что «нормальное управление» банком — это управление, адекватное стратегии и политикам банка, условиям, в которых ему приходится действовать, задачам, которые реально стоят перед ним. Отклонение же от этого правила будет свидетельствовать о более или менее глубоком кризисе банковского управления.

Вместе с тем остается открытым ключевой вопрос: на основании чего вообще (каких критериев) можно судить об уровне управления банком собственным функционированием и развитием?

На аналогичный вопрос в отношении Центрального банка можно коротко ответить так: управление со стороны ЦБ признается качественным, если оно:

а) успешно реализует законодательно закрепленные за ним цели задачи, обеспечивает прогрессивное развитие и укрепление банков ской системы в целом;

б) создает необходимые условия для того, чтобы каждая КО могла осознанно организовать собственное управление.

А что в этом плане должно быть положено в основу оценки качества управления отдельно взятого банка? Представляется, что здесь могут быть два принципиальных подхода (они не являются взаимоисключающими): опосредованный (косвенный) и непосредственно управленческий.

Первый подход.

Как коммерческая организация банк должен преследовать известную цель — получение прибыли. Таким образом, если банк регулярно получает хорошую прибыль (здесь лучше судить по уровню рентабельности), то это свидетельствует о том, что управление в нем поставлено хорошо. Это важное, понятное и убедительное свидетельство, хотя и косвенное.
Данный показатель качества банковского управления можно понимать как 1-й уровень целе-вого подхода к рассматриваемому вопросу.

Существует 2-й уровень, более емкий, богатый по сравнению с первым и более информативный. Он правомерен потому, что в планах

нормального банка на каждый текущий период обычно значится несколько целей, только одна из которых связана с прибылью (лишь банки-однодневки думают исключительно о прибыли). Такие цели могут касаться важнейших качественных и количественных параметров предстоящего развития банка — собственного капитала и его структуры, клиентуры и отношений с нею, источников привлечения ресурсов, направлений вложения средств, видов продуктов банка, финансовых технологий, технической базы банка, собственных организационных структур, отношений внутри коллектива и т.п.

Исходя из этого можно сформулировать более широкий косвенный критерий качества банковского управления: свидетельством хо-рошего управления банком можно считать успешное достижение им поставленной перед собой (своими подразделениями и работниками) совокупности целей деятельности. Предполагается, что банк систематически занимается планированием своей текущей и перспективной деятельности, делает это профессионально и эффективно.

Однако рассматриваемый подход имеет определенные недостатки, что делает его применение ограниченным. Во-первых, в своеобразных условиях нашей страны между качеством банковского управления и прибыльностью его деятельности далеко не всегда можно обна-ружить сколько-нибудь определенную связь. До 1995—1996 гг. это несоответствие было характерно практически для всех наших банков, а в дальнейшем — для «особо приближенных» к большим бюджетным и приравненным к ним деньгам банков и для банков, среди клиентов (они же учредители либо участники) которых — гиганты отечественной сырьевой и экспортоориентированной индустрии. Кроме того, указанная связь, даже если она и имела место, утрачивается с такой же регулярностью, с какой органы государственного управления на ходу, сюрпризом меняют условия налогообложения, рефинансирования, резервирования и многие другие «правила игры» с банками.

От этого недостатка в какой-то мере свободна оценка качества банковского управления на втором уровне (по совокупности целей банка), но здесь трудность в том, что цели разных банков и соответственно оценки уровня управления в них могут быть в большей или меньшей степени несопоставимыми.

Во-вторых, данный опосредованный подход в любом случае ос-тается косвенным, в определенном смысле умозрительным.

Он позволяет (в идеале) выяснить, что, например, банк А, судя по ряду итогов, управляется лучше, чем банк Б. Но при этом остается совершенно не известным, чем такой результат обусловлен, т.е. как именно ведется

II. управление в том и другом банке, на основании каких принципов, по каким правилам и технологиям, что позитивного и негативного в соответствующем опьпе каждого банка. При косвенном, не прямом подходе собственно управление не показывается из «тени» и не рассматривается как таковое, а следовательно, и не оценивается. На самом деле здесь оцениваются последствия применения неких неизвестных управленческих технологий, а не сами эти технологии, не их качество (сравнительные плюсы и минусы, потенциальные возможности, мера перспективности и т.д.).

Поэтому необходим и второй подход, названный выше непосредственно управленческим, ориентированный не на «окольную», а на прямую оценку качества управления, прямое определение хотя бы некоторых требований (условий, правил, процедур, норм и других параметров), которые могут бьпь предъявлены к процессу банковско-" го управления как обязательные, минимально необходимые, т.е. такие, без выполнения которых управление заведомо не может считаться качественным (но которые сами по себе, конечно, также не гарантируют банку непременный успех). Указанного рода требования можно разбить на следующие укрупненные группы.

I. Требования общего характера

1.1. Банк должен располагать целостной и непротиворечивой системой управления, включающей регламентацию принятия любых управленческих решений на всех организационных уровнях банка, в т.ч. регламентацию пересмотра (отмены, уточнения) управленческих решений, и регламентацию всех видов реализации таких решений (всех видов исполнительской деятельности).

Такая система управления должна быть зафиксирована в виде комплекта внутрибанковских нормативных управленческих документов — положений, инструкций, регламентов и др. (могут иметь разные статусы). Указанный комплект должен:

а) разрабатываться и в дальнейшем постоянно поддерживаться в актуальном состоянии (регулярно уточняться, пересматриваться) в

соответствии с требованиями специального нормативного документа банка, определяющего методологию изменения управления банком;

б) включать в себя как минимум:

учредительные документы банка;

документы, на основании которых были созданы различные подразделения и органы банка;

документы, в которых зафиксированы принятые в банке:

процедуры планирования, содержание концепции, политики и планов;

функции и полномочия различных подразделений и служб банка, процедуры взаимодействия между ними;

функции и полномочия органов банка, процедуры взаимодейст-вия между ними; разграничение полномочий и ответственности каждого уровня управления (персонифицирующих каждый данный уровень сотрудников);

схемы и технологии информационных потоков;

основные требования к технологии выполнения каждым подразделением (службой) банка своих задач;

действия банка (его подразделений, отдельных руководителей и сотрудников) в случае форс-мажорных обстоятельств;

должностные инструкции сотрудников банка;

в) бьпь открытым и доступным как для надзорного органа, так в разумной мере и для вкладчиков и клиентов банка, а также для других КО (прежде всего в плане обмена лучшим опытом).

1.2.

Система управления банком должна бьпь пруденциальной (осторожной, благоразумной, предусмотрительной). О наличии этого ее качества можно говорить, если банк:

проводит только те операции и сделки, в которых хорошо разбираются его руководители;

осторожно подходит к выбору новых сфер деятельности, не подвержен «модным веяниям»;

планирует только такие шаги, для осуществления которых у него имеются достаточные ресурсы (финансовые, кадровые и др.);

по возможности широко сотрудничает с другими кредитными организациями в сфере коммерческой деятельности, прежде всего кредитной;

регулярно анализирует все аспекты своей деятельности (распо-лагая соответствующими методиками);

нькні§!шімііішжл0вш«и дай»

управления своими рисками (в частности, формирует соответствую- і щие резервные фонды), не дожидаясь указаний Центрального банка; ]

ведет взвешенную кадровую политику;

проявляет сдержанность в отыскивании недостатков и «лазеек» в действующей нормативно-правовой базе;

работает с клиентами на основе открытости и гласности, а возникающие конфликты пытается урегулировать без помощи со стороны (располагая для этого собственной службой для разбора жалоб клиентов, работающей по фиксированным правилам).

Банк обязан не нарушать законодательство во всей его полноте. Любое отклонение от этого требования, зафиксировано оно каки- ми-либо государственными органами или нет, следует рассматривать как свидетельство изъяна в управлении.

Банк обязан соблюдать положения нормативных актов общего значения, а также индивидуально ему адресованные распоряжения или предписания Банка России. Любое отклонение от этого требования, зафиксировано оно Банком России или нет, следует рассматривать как свидетельство недостатков в управлении.

Банк обязан вести бухгалтерский учет своей деятельности, представлять отчетность в Банк России и публиковать отчетность в ; открытой печати в соответствии с установленными правилами. Любое отклонение от этого требования следует рассматривать как свидетельство недостатков в управлении.

Банк обязан выполнять установленные Банком России экономические нормативы банковской деятельности.

Невыполнение этого требования более чем на одну очередную отчетную дату следует рассматривать как свидетельство недостатков в управлении банком.

Банк должен иметь развитую систему планирования.

Требования к планированию и его информационно- аналитическому обеспечению

(см. следующую главу настоящей книги)

Требования к оперативному управлению (см. там же)

банк не допускает большой текучести кадров (заметно превышающей ее естественный уровень);

банк поддерживает естественное соотношение между опытными и молодыми сотрудниками;

как правило, банком и его подразделениями руководят специалисты не моложе 30—35 лет;

руководство банком и его основными подразделениями поручается специалистам, имеющим, как правило, высшее финансово- банковское (либо экономическое или экономико-юридическое) образование, полученное в российском вузе с известными научно- педагогическими школами и опытом подготовки кадров для кредитных организаций;

банк имеет и успешно реализует планы профессионального образования и повышения квалификации своих сотрудников, в т.ч. управляющих высшего уровня.

Прямой, процессный подход к оценке качества управления банком, вариант которого здесь продемонстрирован, также имеет свои ограничения. Так, определенные действия властей могут свести на нет весь возможный эффект от применения даже самым тщательным образом проработанной системы управления банком. В условиях кризисной экономики к аналогичному результату может привести стечение объективных обстоятельств, от коммерческих банков не зависящих. Таким образом, для более надежного определения уровня банковского управления необходимо применять в комплексе оба подхода — косвенно-целевой и непосредственно управленческий (процессный).

В успешном решении проблемы адекватной оценки качества (уровня) управления банковской деятельностью заинтересованы все:

Центральный банк — для целей управления развитием банковского сектора, надзора и регулирования деятельности конкретных КО;

коммерческие банки — для целей самооценки, формулирования профессиональных требований к работникам, получающим право принимать управленческие решения, организации самоуправления и Для оценки уровня управления и надежности своих партнеров — других банков;

клиенты — в целях определения степени надежности банков.

Сейчас вопрос лишь в том, как скоро будут разработаны приемлемые по качеству инструменты такой оценки и насколько быстро они войдут в массовую банковскую практику.

<< | >>
Источник: Тавасиев, Ахсар Мухаевич. Антикризисное управление кредитными организациями. 2006

Еще по теме 13.1. Подходы коценкеи минимально необходимые требования:

  1. 9.3. Минимальные цены
  2. 9.3. Минимальные цены
  3. Глава 12. Минимальная мировая зарплата
  4. ГЛАВА 6. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ТЕХНИЧЕСКИХ ОБЪЕКТОВ. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ СРАВНИТЕЛЬНОГО ПОДХОДА
  5. 5.3. МИНИМАЛЬНЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ РАЗМЕР ЗАВОДА,ЭФФЕКТ ОБУЧЕНИЯ И ЭКОНОМИЯ ОТ РАЗНООБРАЗИЯ
  6. ГЛАВА 7. ДОХОДНЫЙ ПОДХОД. МЕТОДЫ ДОХОДНОГО ПОДХОДА В ОЦЕНКЕ ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ
  7. Ошибка пятнадцатая. Дивиденды по акциям и паям почти всегда ниже минимальной заработной платы
  8. §4. УБИЙСТВО, СОВЕРШЕННОЕ ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ ПРЕДЕЛОВ НЕОБХОДИМОЙ ОБОРОНЫ ЛИБО ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ МЕР, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ЗАДЕРЖАНИЯ ЛИЦА, СОВЕРШИВШЕГО ПРЕСТУПЛЕНИЕ (СТ. 108 УК). § 5. ПРИЧИНЕНИЕ СМЕРТИ ПО НЕОСТОРОЖНОСТИ (СТ. 109 УК)
  9. § 4. ПРИЧИНЕНИЕ ТЯЖКОГО ИЛИ СРЕДНЕЙ ТЯЖЕСТИ ВРЕДА ЗДОРОВЬЮ ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ ПРЕДЕЛОВ НЕОБХОДИМОЙ ОБОРОНЫ ЛИБО ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ МЕР, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ЗАДЕРЖАНИЯ ЛИЦА, СОВЕРШИВШЕГО ПРЕСТУПЛЕНИЕ (СТ. 114 УК)
  10. 4. 2. Дела о взыскании заработной платы за время вынужденного прогула[213 - Такое требование может быть заявлено работником как вместе с иском о восстановлении на работе, так и в виде самостоятельного искового требования.]
  11. Необходимые навыки
  12. Необходимые навыки
  13. Необходимые документы
  14. § 1. НЕОБХОДИМАЯ ОБОРОНА
  15. * § 5. Необходимость и случайность
  16. НЕОБХОДИМОСТЬ И СЛУЧАЙНОСТЬ
  17. 4.2 Затратный подход
  18. НЕОБХОДИМОСТЬ И СЛУЧАЙНОСТЬ
  19. § 2: КРАЙНЯЯ НЕОБХОДИМОСТЬ (СТ. 39 УК
  20. Необходимые документы