<<
>>

13.2. НЕОБХОДИМОСТЬ И УСЛОВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Развитие экономики во второй половине XX в. ознаменовалось серьезными изменениями во внешней среде, связанными со вступлением развитых стран в постиндустриальную эпоху. Эти изменения затронули и отечественную экономику.

Если раньше, особенно в условиях административной системы управления, основной задачей предприятий было увеличение объемов про-изводства при наиболее эффективном использовании ресурсов, то при переходе к рынку они столкнулись с необходимостью учитывать многочисленные факторы внешней среды. При этом одни из этих факторов непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние. К первой группе факторов относятся:

условия поставки производственных ресурсов, определяемые поставщиками;

требования потребителей к качеству, цене, внешнему виду и другим характеристикам товара;

предложения конкурентами рынку аналогичных товаров или

товаров-заменителей;

изменения законодательных актов;

деятельность органов исполнительной власти;

деятельность профсоюзов.

Ко второй группе факторов относятся:

международная обстановка;

внешнеэкономическая ситуация;

политическая ситуация внутри страны;

состояние экономики страны;

уровень научно-технического развития в основных отраслях;

социально-культурный уровень.

Степень воздействия указанных факторов на деятельность предприятий различна в зависимости от отрасли народного хозяйства, к которой они относятся, рынка, на котором они предлагают товары (услуги).

Общемировая экономическая ситуация такова, что в наиболее нестабильном положении оказались производители потребительских товаров. По мере удовлетворения потребительского спроса возрастают требования, с одной стороны, к качеству и разнообразию товаров, с другой — к увеличению экологической безопасности как самих товаров, так и технологии их производства.
Кроме того, развитие технологии, использование высокопроизводительного оборудования и новых материалов позволяют быстро удовлетворить потребительский спрос на основные товары.

В этих условиях увеличения прибыли и своей доли рынка (основные цели деятельности предприятий) невозможно достичь только путем оптимизации распределения и экономией произ-водственных ресурсов. Как отмечает И. Ансофф, к оперативным (распределение ресурсов) и управленческим (организация при-обретения и распределение ресурсов) проблемам добавилась стра-тегическая (выбор товаров и рынков и распределение по ним ресурсов). В табл. 13.1 приведены основные характеристики стратегических, организационных и управленческих проблем, которые необходимо решать в современных условиях менеджерам предприятий.

Как показывают данные таблицы, основное содержание стратегических проблем составляет определение будущих целей и задач в области производства товаров (услуг) и рынков, на которых они будут реализовываться в условиях ограниченных ресурсов. Чем выше степень неопределенности внешней среды для предприятия, тем серьезнее проблема его развития на длитсльТаблица ІЗ.]

Принципиальные типы решений, принимаемых в компании Стратегические Управленческие Оперативные 1 2 3 4 Проблема Выбор товаров и рынков, опти-мизирующих возврат инвес-тиций фирмы Структуризация ресурсов фирмы для наиболее эффективного ис-пользования Оптимизация сте-пени возврата ин-вестиций Суть

проблемы Распределение ресурсов по альтернатив-ным товарам и рынкам Организация приобретения и развития ресурсов Распределение ресурсов по прин-ципиальным фун-кциональным об-ластям. Составление планов потре-бления ресурсов. Руководство и контроль Ключевые решения Цели и задачи. Стратегия ди-версификации. Стратегия рас-ширения. Административная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста. Ключевые ре-шения Организация: структурирование информации, полномочий и от-ветственности. Структура потребления ре-сурсов: рабочие потоки, система распределения, расположение по-мещений и оборудования.

Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, по-мещения и оборудование, персонал, сырье Оперативные це-ли и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Опе-ративные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль Основные характе-ристики Централизованные решения, незнание части информации, решения не повторяются. решения не ведут к появлению подобных же решений Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организационными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и (или) оперативных проблем Децентрализован- ность решений. Риск и неопреде-ленность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых ре-шений. Сложность ведет к внутрен-ней оптимизации. Самопорождаю-щиеся решения

ную перспективу и, соответственно, необходимость применения методов стратегического управления.

Степень неопределенности внешней среды, как отмечалось ранее, связана с особенностями товаров и рынков. В отечественных условиях дополнительно к ним можно отнести степень адаптации к рыночным условиям, уровень конкурентоспособности продукции. В соответствии с этим отрасли промышленности на настоящий момент можно сгруппировать следующим образом (табл. 13.2).

Таблица 13.2

Группировка отраслей в соответствии со степенью их адаптации к рынку и уровнем конкурентоспособности Уровень Адаптация конкурентоспособности Комплекс отраслей к рыночным на между на отечест условиям народном венном Рынке рынке 1 2 3 4 Топливно-энергетический комплекс: нефтедобывающая Высокая Высокий Высокий газовая Высокая Высокий Высокий угольная Средняя Средний Высокий электроэнергетика Средняя Средний Высокий Обрабатывающие отрасли: черная металлургия Выше Средний Высокий средней цветная металлургия Высокая Высокий Высокий химическая и нефтехими Средняя Средний Средний ческая промышленность нефтеперерабатывающая Средняя Средний Высокий промышленность лесная Средняя Высокий Высокий деревообрабатывающая Средняя Средний Средний целлюлозно-бумажная Средняя Низкий Средний Инвестиционные отрасли: машиностроение Средняя Низкий Средний и металлообработка промышленность строи Средняя Низкий Средний тельных материалов Отрасли конечной продукции: легкая промышленность Средняя Низкий Средний пищевая промышленность Средняя Средний Высокий

К отраслям с высокой степенью адаптации к рыночным условиям и конкурентоспособной продукцией на внешнем и внутреннем рынках относятся часть добывающих отраслей и часть отраслей первичной переработки сырья. Степень неопределенности их развития зависит в большей степени от факторов внешней среды, косвенного воздействия.

Прежде всего это международная и внеш-неэкономическая обстановка, определяющая изменение конъюн-ктуры товарного рынка. Особенно четко данное влияние просле-живается на рынке продукции черной металлургии.

В соответствии с этим решения на длительную перспективу носят прежде всего маркетинговый (переориентация на новые рынки сбыта), а также технологический характер (повышение технического уровня производства, качества продукции, то есть реализация процесс-инноваций).

Инвестиционные отрасли России вследствие специфики развития вдорыночный период ориентированы преимущественно на внутренний рынок и рынок СНГ. С одной стороны, часть предприятий машиностроения по ряду номенклатурных групп не имеет конкурентов на российском рынке, с другой — их потребители вследствие низкой платежеспособности ориентированы преимущественно на отечественную продукцию.

В 2000 г. новые машины и оборудование отечественного про-изводства приобретали 80% промышленных предприятий, импортного — 47%; на вторичном рынке отечественное оборудование покупали 21% предприятий, импортное — 4% .

В результате основным решением долгосрочного характера данных предприятий стало внедрение процесс-инноваций, реже — продукт-инноваций.

Наиболее высока степень неопределенности внешней среды для отраслей, производящих конечную продукцию. В дополнение к факторам косвенного воздействия они испытывают серьезную конкуренцию как отечественных, так и зарубежных производителей, неудовлетворенность потребителей ассортиментом и качеством товаров. В соответствии с этим предприятия таких отраслей вынуждены принимать долгосрочные решения не только технологического и маркетингового характера, но и связанные с ускоренным освоением продукт- инноваций, способных удовлетворить потребительский спрос лучше, чем конкуренты.

Таким образом, отраслевые особенности, степень адаптации к рынку и уровень конкурентоспособности определяют не только темпы развития предприятий, но и специфику принимаемых ими долгосрочных решений.

Временной горизонт таких решений определяется как видом решения, так и реальностью прогнози-рования затрат на его осуществление, а также финансовых резуль-татов. Вместе с тем не любое долгосрочное решение может при-знаваться стратегическим. Инвестиционные решения долгосрочного характера, связанные с воспроизводством основных фондов, повышением качества продукции, не относятся к стратегическим. Они, как правило, естественно вытекают из анализа состояния производственной базы, имеют альтернативный характер, но ко-личество их вариантов невелико (как правило, 2-3). Для их реа-лизации используются методы долгосрочного и среднесрочного планирования на основе разработки бизнес-планов с расчетами эффективности инвестиционных решений по показателям чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходности.

Необходимость принятия стратегических решений и, следовательно. осуществления стратегического управления, возникает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. В условиях насыщенности медленно растущего рынка товарами при высокой конкуренции отечественных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повышению технического уровня производства, снижению затрат, не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффективности данных мер — за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора новой стратегии. Это может быть диверсификация производства, переориентация на новые рынки или неосвоенные сегменты известных рынков, освоение базовых организационных инноваций или комбинация указанных направлений. Для этого необходим отлаженный механизм постоянного отслеживания состояния внешней среды и соответствия ему внутренней среды предприятия, а также производственного портфеля. При необходимости принятия стратегического решения на начальном этапе вырабатываются варианты выхода из сложившейся ситуации, которые впоследствии могут дополняться согласно воз-никшим новым обстоятельствам.

Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и когда на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности.

Стратегическое управление, в отличие от традиционных методов, не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленных целей, а на основе подробного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения. Иными словами, для осуществления стратегического управления необходимы следующие действия:

разработка перечня основных направлений изменений (с последующей их корректировкой в ходе получения дополнительной информации);

оценка вариантов решений с точки зрения достижения поставленных целей;

выбор наиболее экономически, технологически и социально значимого варианта.

<< | >>
Источник: В.А.Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент. 2004

Еще по теме 13.2. НЕОБХОДИМОСТЬ И УСЛОВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:

  1. § 1.2. Нарушение условий правомерности необходимой обороны § 1.2.1. Мнимая оборона
  2. Условия получения права на управление транспортными средствами
  3. 3.5. Налоги в условиях централизованного планирования и управления экономикой
  4. Глава 1КРЕДИТОСПОСОБНОСТЬ ЗАЕМЩИКА КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  5. 1.2.Место бухгалтерского учета в системе управления организацией и повышение его роли в условиях рыночной экономики
  6. §4. УБИЙСТВО, СОВЕРШЕННОЕ ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ ПРЕДЕЛОВ НЕОБХОДИМОЙ ОБОРОНЫ ЛИБО ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ МЕР, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ЗАДЕРЖАНИЯ ЛИЦА, СОВЕРШИВШЕГО ПРЕСТУПЛЕНИЕ (СТ. 108 УК). § 5. ПРИЧИНЕНИЕ СМЕРТИ ПО НЕОСТОРОЖНОСТИ (СТ. 109 УК)
  7. § 4. ПРИЧИНЕНИЕ ТЯЖКОГО ИЛИ СРЕДНЕЙ ТЯЖЕСТИ ВРЕДА ЗДОРОВЬЮ ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ ПРЕДЕЛОВ НЕОБХОДИМОЙ ОБОРОНЫ ЛИБО ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ МЕР, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ЗАДЕРЖАНИЯ ЛИЦА, СОВЕРШИВШЕГО ПРЕСТУПЛЕНИЕ (СТ. 114 УК)
  8. Постоянные и переменные условия. Клеточная форма. Функциональные 1руппы условий
  9. ??????????? ?.?.. ?????????????? ??????????, 2005
  10. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  11. Этапы стратегического планирования
  12. Глава 3. Стратегическое планирование и анализ в РК
  13. Что такое стратегическое планирование
  14. Определение стратегических RК-целей
  15. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА КОМПАНИИ
  16. ????? ?. ?.. ?????????????? ???????????? ???????? ???????????, 2005
  17. ГЛАВА ЗОЛИГОПОЛИЯ, КОНЦЕНТРАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ