17.4. О внутренних реорганизациях банков по их собственной инициативе

Вводныезамечания

«Один из принципиальных моментов, определяющих эволюцию каждого менеджера и организации, — осознание необходимости постоянных изменений. Как только организация хотя бы на время "останавливается " или просто уменьшает темп своего развития, она начинает сразу сдавать свои позиции.

значит двигаться назад...» . Поэтому «нормальный» банк должен по собственной инициативе постоянно совершенствовать свою работу, в т.ч. путем обоснованных, вытекающих из требований жизни внутренних организационных изменений, преобразований, т.е. реорганизаций.

Банкам приходится регулярно сталкиваться с различными задачами внутренней реорганизации, успешное решение которых имеет чрезвычайное значение для их повседневной деятельности и бескризисного развития. Типичными реорганизационными проблемами, которые постоянно должны решать банки (в т.ч. финансово устойчивые, а подчас только они, так как соответствующая работа часто требует наличия свободных ресурсов), являются:

изменение организационных структур — открытие новых служб и обособленных структурных подразделений, включая филиалы, сокращение и ликвидация части прежних служб и подразделений, изменение, обновление состава и численности сотрудников и руководителей;

изменение состава участников, реже — организационно- правовой формы;

вхождение в те или иные банковские группы и пулы (в т.ч.

и главное — изменение (реинжиниринг) существующих бизнес- процессов, технологического уклада обслуживания клиентов, менеджмента в целом.

Отдельной проблемой в указанном выше ряду можно назвать выстраивание защиты от враждебного поглощения в рамках передела собственности в банковском секторе, к чему в регионах нередко прибегают некоторые столичные банки.

А поскольку проблематика не «закрыта» ни законами, ни инструкциями, ни методическими рекомендациями Центробанка, постольку банкам приходится решать соответствующие задачи и связанные с ними многочисленные конкретные вопросы исходя лишь из собственного понимания дела и собственного опьпа, которые далеко не всегда бывают эффективными.

Есть, правда, иностранный опыт. Разумеется, его нельзя непосредственно «перенести» на нашу почву, поскольку проблемы, которые приходится решать с помощью реорганизаций, у каждого банка свои, как неповторимы и условия,, в которых это приходится делать. Тем не менее знакомство с таким опытом позволяет отметить некоторые его существенные моменты .

Во-первых, под реорганизацией (коренной) на Западе понимается комплексное, всестороннее совершенствование всей деятельности банка на системной основе, которое содержательно противопоставляется отдельным, локальным улучшениям структуры, форм и методов работы. Она подразумевает критический анализ и переосмысление целей, задач и способов организации деятельности банка, внедрение новых и улучшение применяемых технологий, изменение функций и сокращение аппарата во имя снижения расходов, повышения качества и эффективности работы, упрочения положения. Характерная особен-ность реорганизации — совместно продуманные и претворяемые в жизнь замыслы и усилия всего коллектива.

Во-вторых, такая реорганизация требует решимости, нуждается в солидном обосновании, сопровождается ощутимыми затратами. В течение длительного времени реорганизуемый банк будет вынужден работать в переходном режиме, что всегда непросто. К тому же следует иметь в виду, что руководство и/или персонал банка может бьпь в той или иной мере инертным и даже консервативным.

В-третьих, банки, проводящие коренную реконструкцию своей деятельности, преследуют, как правило, три цели:

повышение качества обслуживания клиентов; использование имеющихся и потенциальных возможностей раз- [ организации, снижения расходов, получения большей прибыли; создание психологического климата, в условиях которого сотрудники стремятся все лучше исполнять свои служебные обязанности.

В-четвертых, успешное осуществление коренной реорганизации требует соблюдения по крайней мере следующих основополагающих принципов:

понимание сложности процесса реорганизации, достигнутое еще до начала ее осуществления;

• - применение системного, комплексного подхода в форме разработки и реализации целевой программы реорганизации, включая ее бюджет;

учет мнений и соображений о программе реорганизации всех со-трудников организации;

щТрядовая О.В.

L - неукоснительное исполнение намеченных мероприятий в установленные сроки.

В-пятых, опасна «мелкая» реорганизация, превращающая ком-' плексную программу в набор частных мероприятий, не связанных генеральной идеей, не подчиненных общей цели.

Управление изменениями в банке: общие подходы'

Итак, деятельность КО нуждается в постоянных более или менее глубоких преобразованиях. Как сделать так, чтобы необходимые изменения не только были осознаны и сформулированы менеджментом, но и практически реализованы?

Очень часто какие-то необходимые изменения очевидны, уже обсуждены и даже приняты руководством, но либо внедряются так долго, что теряют актуальность, либо вообще не внедряются. Тому могут быть разные причины. Во-первых, консерватизм людей, привычка к текущей ситуации и даже боязнь, нежелание каких-либо изменений. Во-вторых, несоответствие или даже противоположность интересов разных групп людей в крупной организации, возникающие из-за нежелания делиться полномочиями, ограничивать свою власть, брать на себя больше ответственности; это также может быть просто страх существенного сокращения численности подразделения.

Управление процессами изменений (change Management) — вопрос не менее сложный, чем разработка самих изменений. Существует множество теорий, направленных на решение данной задачи. Одна из наиболее часто используемых на практике — теория американского ученого-психолога К. Левина, возникшая в 40-х годах XX в.

Согласно Левину для управления какими-либо изменениями или преобразованиями важно понимать их природу, а также их восприятие человеческой психикой. По концепции Левина, для правильного внедрения какого-либо изменения необходимо пройти три стадии: «размораживание», «движение» и «замораживание». Основная идея такого деления заключается в том, что помимо собственно преобразований необходимы подготовительная стадия и стадия закрепления результатов.

Цель подготовительной стадии («размораживания») — подготовиться к предстоящим изменениям и подготовить к ним коллектив организации.

Стадия «движение» предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих случаях преодоление препятствий. При этом Левин советует относиться к изменениям именно как К движению. Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро, «не превышать скорость».

Последняя и, возможно, наиболее важная стадия — «замораживание». Ее цель — сделать осуществленные изменения необратимыми, т.е. закрепить («заморозить») их. На практике часто бывает, что даже после успешного преобразования ситуация постепенно может об-ращаться вспять. Это связано с тем, что в первое время для человека или группы людей предыдущее состояние по-прежнему является более естественным, знакомым и может возникать своеобразная ностальгия по нему. Поэтому, чтобы не произошло отхода назад, новое состояние необходимо зафиксировать. Это достигается разными способами. К ним можно отнести средства мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснение преимуществ текущей ситуации, обеспечение видения перспектив и новых возможностей.

Каковы же основные практические подходы к решению задачи управления процессами изменений в кредитных организациях?

Первый подход заключается в централизованном и жестком управлении всеми изменениями со стороны высшего руководства. Для этого, например, в банке вводится постоянная штатная единица — заместитель іщседателя правления по развитию.

При этом никакая текущая работа, кроме управления изменениями и раэвитаем, не должна входить в обязанности такого руководителя. Ответственность его будет полностью распространяться на все преобразования, и если они не будут осуществлены, значит, он не справился с работой. Этому руководителю напрямую должны подчиняться некоторые орга- низационные структуры, с помощью которых он может анализировать информацию, быстро и грамотно готовить необходимые материалы, описывать и моделировать бизнес-процессы, прорабатывать правовые аспекты нововведений и их экономический эффект. Такой подход к управлению изменениями достаточно часто встречается в зарубежных банках. В России некоторые КО стараются его использовать, и он достаточно эффективен.

Второй подход применяется в случае, когда препятствием к практическому внедрению каких-либо изменений являются противоречия и противоположность интересов разных групп исполнителей, руководителей или подразделений организации (в большей степени это свойственно крупным организациям). Для проведения преобразований надо в первую очередь снять подобные противоречия. Этого можно достичь, например, на основе создания межфункциональных групп. Группа (комитет) формируется (на постоянной основе или под конкретный проект) из наиболее авторитетных и творчески мыслящих представителей всех подразделений, которым доверяют остальные сотрудники. Эти люди выступают одновременно экспертами и защитниками интересов своих групп. Руководство банка наделяет группу достаточно высокими полномочиями по управлению изменениями.

Третий подход заключается в признании банком невозможности или высокой сложности самостоятельного управления изменениями и активном привлечении для решения этой задачи (в рамках конкретных проектов) сторонних организаций, в первую очередь специализированных консалтинговых и технологических компаний. В таком случае часть полномочий по решению оперативных вопросов и контролю ведения проекта передается внешним консультантам. Такой подход имеет свои положительные стороны. Во-первых, ответственность за реализацию проектов также возлагается на стороннюю организацию, и оплата ее услуг может находиться в полной зависимости от практического внедрения каких-либо изменений. Во- вторых, такие организации имеют практический опыт решения подобных проблем и застрахованы по крайней мере от типичных ошибок и промахов.

Могут быть и другие подходы к решению рассматриваемых проблем.

Основные этапы внесения изменений или полной реорганизации какого-либо банковского бизнес-процесса можно сформулировать следующим образом:

• определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;

> выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;

анализ текущей технологии работы;

выработка, согласование и документирование новой технологии;

внедрение изменений;

контроль эффективности осуществленных преобразований;

корректировка и закрепление изменений.

Определение объектов изменений и их «размораживание»

В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо браться за те направления преобразований, которые либо являются наиболее актуальными, либо могут дать наибольший эффект (экономический или иной). С другой стороны, важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое проти-водействие к преобразованиям. И самое главное — не браться за все сразу. Необходимо также помнить о наличии подготовительной стадии.

В рамках подготовительной стадии целесообразно заранее определить нормы зашиты информации, что будет способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников с группой, осуществляющей изменения. Это необходимая мера, поскольку по необъяснимым причинам многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной. Необходимо заранее довести до сведения всех сотрудников текст внутреннего регламентирующего документа «Нормы защиты информации, используемые при осуществлении преобразований». Не подлежит разглашению только конфиденциальная информация.

На подготовительной стадии необходимо решить вопрос о финансировании работ по исследованию и подготовке к преобразованиям, так как они обязательно потребуют определенных затрат. Даже если организация не использует привлеченных специалистов, она непременно должна раз-работать и внедрить систему дополнительной мотивации и поощрения сотрудников, непосредственно работающих над изменениями.

Документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать (смоделировать) процесс «как он есть». Такое описание будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы после неудачных изменений.

Следовательно, описание должно быть детальным и очень точным. Сделать это непросто и к тому же может стоить весьма дорого (практика показывает, что затраты на такое моделирование могут составить от нескольких тысяч до сотен тысяч долларов). Поэтому здесь надо находить компромиссное решение, не забывая, что само по себе моделирование деятельности без связи с ожидающимися преобразованиями не имеет практически никакой ценности.

Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов. Выбирать их следует исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков их разработки, так как более сложные и наглядные средства моделирования бизнес-процессов подразумевают более сложный и дорогой процесс их оформления. В любом случае самые простые средства моделирования настолько доступны, что можно настоятельно рекомендовать не использовать собственные или недостаточно известные стандарты.

Требуемая информация собирается на основании регламентирующих документов банка, анкетирования и информации, полученной от сотрудников в результате личных бесед. Целесообразно опрашивать всех сотрудников банка (кроме работников служб охраны, хозяйственного и технического обеспечения, водителей и секретарей). Не рекомендуется опираться на информацию только руководителей подразделений. Собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов.

Вся собранная информация поступает на обработку. Обработка включает следующие основные этапы:

создание общей структурной модели банка (по подразделениям), а также модели предлагаемых услуг и обеспечивающих процессов. Формулировка целей, задач и выполняемых подразделениями банка функций;

классификация и описание целей и задач бизнес-процессов; описание и моделирование бизнес-процессов, определенных на

предыдущем этапе;

обсуждение полноты и правильности построенной модели, ее корректировка; - при необходимости — разработка дополнительных аналитических документов или описаний.

В построенной модели для среднего банка может рассматриваться около 15—20 бизнес-процессов. Общий объем документации, описывающей технологию работы банка, может составлять от 350 до 1000 страниц диаграмм и текста.

Выработка критериев оптимизации и определение I . ограничивающих условий

Прежде чем приступать к анализу текущей ситуации и преобразованиям, необходимо четко обозначить критерии оптимизации и провести их ранжирование по значимости. Имеет смысл установить для каждого из критериев весовой коэффициент. Критерии зависят от текущего состояния банка и стратегических приоритетов в его развитии. Базовыми критериями разработки оптимизированной модели могут быть, например:

снижение затрат времени на реализацию бизнес-процессов или выполнение отдельных операций;

снижение стоимости предоставляемых услуг;

повышение контролируемости деятельности организации на всех уровнях;

совершенствование технологии и повышение ее гибкости в целях организации новых услуг и отражения изменений в воздействии •внешних факторов (например, изменение законодательства или экономических обстоятельств);

изменение соотношения между прямыми и косвенными затратами на реализацию бизнес-процессов;

соответствие предлагаемых решений законодательству и регламентирующим документам;

повышение качества обслуживания клиентов;

расширение спектра или увеличение объемов операций.

Разные критерии для различных банков могут иметь разное значение.

Анализ текущей технологии работы

После того как бизнес-процесс детально исследован и «зарисован», рпределены объекты и цели или критерии оптимизации, должна наступить стадия его анализа и выработки концепции реорганизации. Целями исследования могут являться:

выявление и анализ операций, не добавляющих стоимость (с точки зрения клиента); выявление однотипных операций в различных процессах (оценивается возможность их объединения или исключения);

возможное видоизменение процессов. Рассматриваются допустимые варианты изменения документопотоков. Строятся альтернативные модели бизнес-процессов или их отдельные составляющие (в тех же стандартах, что и основная модель). Проводится их описание, а также необходимых изменений и затрат на переход;

поиск путей автоматизации отдельных операций. Рассматриваются возможность использования более современных средств для автоматизации операций, сокращения трудозатрат исполнителей, упрощения операции. Оцениваются затраты и ожидаемый эффект. Данный этап проводится совместно со службами, ответственными за автоматизацию;

оценка стоимости каждой операции (включается в ее описание). Оценку операции можно проводить по следующим параметрам: длительность выполнения, количество и периодичность, ежедневные затраты ресурсов (переменные издержки), постоянные издержки, общие затраты;

анализ сложных операций для их разукрупнения и упрощения;

анализ услуг, которые банк не оказывает, но планирует предоставлять клиентам. Оцениваются действия, необходимые для их выполнения, и ожидаемый экономический и маркетинговый эффект;

сравнительный анализ практики оказания услуг другими банками в целях возможного повышения качества обслуживания и корректировки тарифной политики.

Направления анализа выбираются в зависимости от критериев оптимизации и объекта изменений.

Выработка, согласование и документирование новой технологии

Полученные идеи и результаты первичного обследования являются основой разработки новой технологии. Вначале определяется концепция потенциальных изменений. Предложения, поступившие в ходе предыдущих этапов работы, тщательно обсуждаются и оцениваются с точки зрения эффективности их внедрения. Поиск концепции — один из сложнейших моментов реинжиниринга, так как является во многом творческой работой. После выработки концепции преобразований и согласования ее со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством необходимо приступить к разработке новой технологии или технологической схемы «как должно быть». При этом следует применять идентичные инструментальные средства разработки обеих схем — «как есть» и «как должно быть». На основе концептуальной модели определяется порядок взаимодействия между подразделениями. Бизнес-процессы предоставления услуг «накладываются» на предлагаемую схему работы. Определяются необходимые регламентирующие акты.

Далее выполняется окончательная детализация модели до элементарных операций и их технологических решений. Параллельно модель корректируется в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями.

Новая модель также проходит несколько стадий согласований и после этого подлежит утверждению высшим руководством банка.

Внедрение изменений

Для внедрения изменений необходимо разработать детальный план с распределением сроков, обозначением контрольных точек и ответственных лиц. Такой план может содержать следующие пункты:

разработка новых должностных инструкций в соответствии с измененными обязанностями исполнителей;

корректировка учетной политики банка, других внутренних регламентов;

обучение сотрудников;

прием экзаменов по результатам обучения;

разработка или настройка программного обеспечения и т.д.;

запуск новой технологии в опытную эксплуатацию;

переход на полное промышленное использование новой технологии.

Все эти процессы должны идти по возможности параллельно, быть

сопряжены по срокам для меньших затрат времени на реализацию проекта в целом. Для представления сложных проектов и контроля за ними целесообразно использовать современные инструментальные средства управления (программные продукты).

Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана реинжиниринга. С учетом того, что подавляющее число подобных проектов не укладывается в первоначальный бюджет и испытывает нехватку ресурсов, необходимо заранее на стадии бюд-жетного планирования заложить специальный резерв в размере 20 — 25% для покрытия возможных перерасходов.

Контроль эффективности преобразований - После полного внедрения новой технологии необходимо оценить эффективность проведенных изменений. Реальный эффект может оказаться ниже запланированного. Но даже если только окупаются затраты на преобразования, то они должны быть признаны положительными и имеет смысл их продолжать. Ведь есть такие последствия, кото- рые невозможно посчитать в денежном выражении, но которые приносят важные стратегические выгоды. Речь идет об общей активизации деятельности организации, создании у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительной мотивации, росте интереса к организации со стороны и т.д.

Корректировка и закрепление изменений

На основе данных о реальной эффективности, а также результатов практической эксплуатации бывает необходимо внести коррективы в деятельность или во внедренную технологию. Обычно это незначительные изменения, возникающие вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Относительно «замораживания» модифицированного процесса см. выше.

Планреорганизациикредитного процессавбанке

Рассмотрим, как может решаться одна из задач указанного ранее класса — реорганизация кредитного процесса в банке .

На определенном этапе развития банка возникает необходимость реорганизации его кредитного процесса, особенно если участники выдвигают требование о выходе на новый качественный уровень работы. Ответом на такую потребность должен стать план реинжиниринга кредитной деятельности банка и, естественно, реализация такого плана. Указанный план целесообразно разбить на разделы, которые будут отвечать этапам работы.

Этап 1. Разработка и представление правлению банка концепции реорганизации кредитной деятельности банка

Концепция может разрабатываться как специалистами банка, так и внешними консультантами. Это определяется двумя основными факторами:

наличием в банке специалистов должного уровня, возможностью безболезненного для производственного процесса перераспределения их рабочего времени с тем, чтобы концепция была подготовлена в нужные сроки;

финансовыми обстоятельствами (может оказаться дешевле привлечь внешних консультантов, чем допускать существенные затраты рабочего времени ведущих специалистов на разработку концепции). Разработчик — должностное лицо банка, ответственное за разработку концепции, назначается приказом по банку. На время, опреде- ленное руководством банка на разработку концепции, это становится основной задачей разработчика; качество подготовки концепции становится основным критерием оценки результата труда разработчика. Рабочий график разработчика перестраивается так, чтобы обеспечить наличие достаточного времени для написания концепции. Приказом по банку определяются права разработчика на привлечение специалистов банка для подготовки концепции.

Если концепцию готовят внешние специалисты, то от банка назначается координатор, обеспечивающий последних необходимой информацией, организующий встречи, переговоры, осуществляющий техническую поддержку их работы (если это предусмотрено в соглашении). Координатор не несет ответственности за результаты работы консультантов.

Полезным для совершенствования кредитной деятельности и выработки концепции развития кредитования может оказаться тщательное изучение качественно подготовленных рекомендаций внешнего аудитора (которые в первую очередь отражаются в таком конфиденциальном документе, как «Письмо руководству»). Возможно, потребуется провести дополнительные консультации с аудиторами.

Этан 2. Рассмотрение концепции и принятие решения

Для достижения необходимой эффективности процесса обсуждения на заседании правления проекта концепции требуется как минимум ее заблаговременная рассылка. Оптимальный срок рассылки — за 10 рабочих дней до даты заседания.

Замечания и предложения должны готовиться в письменном виде и направляться разработчику в разумные сроки для того, чтобы было достаточно времени для подготовки рабочих материалов в удобном для пользователей формате.

Этап 3. Создание рабочей группы

Как правило, рабочая группа формируется приказом по банку из числа специалистов по следующим направлениям: кредитование, фи-нансы, бухгалтерия, управление рискамиЛ юридическое обеспечение, работа с персоналом.

Руководителем группы должен быть член правления, при этом не обязательно, чтобы он курировал кредитную деятельность. Руководителю группы должны быть даны достаточные полномочия в части реализации проекта. Как добиться того, чтобы в составе группы работали лучшие специалисты? Руководители структурных подразделений неохотно выделяют своих лучших специалистов для работы над проектом, поэтому оптимальный состав такой группы может быть сформирован, только если высшее руководство банка решительно настроено на получение позитивного результата.

Этап 4. Подготовка и проведение аттестации кредитных работников для определения потребностей в повышении квалификации. для выявления потенциальных менеджеров по направлениям

Процесс этот сложный и тонкий. Поэтому аттестацию следует готовить особенно тщательно. Главное, чтобы были установлены правила, полностью понятные как аттестующим, так и аттестуемым. Помощь внешних консультантов в проведении аттестации может оказаться очень полезной (особенно для обеспечения должной объективности оценок и суждений по тому или иному работнику).

Этап 5. Разработка предложений о перераспределении человеческих ресурсов

Предложения данного рода разрабатываются исходя из установленных руководством банка приоритетов в кредитной деятельности и необходимости достижения хорошей психологической совместимости в создаваемых первичных трудовых коллективах. Расходы на персонал являются основной статьей общих административных расходов банка, поэтому ошибки в перераспределении человеческих ресурсов могут дорого обойтись банку.

Этап 6. Разработка предложений о нормативах и лимитах, делегировании полномочий и мотивации

Система нормативов и лимитов должна разрабатываться исходя из задач управления рисками банка. Она должна базироваться как на требованиях, установленных Центральным банком, так и на более строгих внутрибанковских критериях, а также на учете лучшего отечественного и международного опыта.

Делегирование полномочий определяется, с одной стороны, системой нормативов и лимитов, с другой — кредитной политикой банка в части принятия кредитных решений (степень централизации / децентрализации принятия данных решений).

Систему мотивации можно строить исходя, во-первых, из финансового результата банка в целом, во-вторых, из результата работы подразделения, в-третьих, из личного вклада работника. Этап 7. Структурная реорганизация кредитного подразделения (подбор руководителей, подготовка необходимой внутрибанковской документации)

Менеджмент подбирается по итогам аттестации. В случае необходимости новые специалисты могут быть привлечены с рынка труда. При этом рекомендуется, чтобы каждый руководитель видел перспективу карьерного развития и роста благосостояния по крайней мере на 3 года.

На этом этапе готовятся новые положения о подразделениях, описания рабочих мест, уточняются и при необходимости формализуются должностные обязанности менеджеров и рядовых сотрудников.

Этап 8. Подготовка и проведение начального курса повышения квалификации

Такое мероприятие проводится с целью добиться понимания новой концепции кредитной деятельности, включая возможные изменения в кредитной культуре банка, и должен охватывать всех кредитных работников. Курс могут проводить как высококвалифицированные специалисты банка — разработчики проекта реорганизации, так и внешние консультанты.

Целесообразно, в частности, изучение лучших образцов отечественной и мировой кредитной практики, использовавшихся при разработке концепции, а также стандартов бухгалтерского учета кредитных операций.

Этап 9. Подготовка планов мероприятий

по направлениям кредитной деятельности

Планы мероприятий по направлениям кредитной работы станут развитием политики банка в сфере кредитования и готовятся в форматах, которые используются для разработки основных мероприятий, реали-зующих указанную политику. Это упростит процесс планирования и Позволит сэкономить время, необходимое на свод и выверку планов.

Этап 10. Разработка и внедрение процедур взаимодействия между структурными подразделениями банка

При отработке процедур взаимодействия между подразделениями, участвующими в кредитном процессе, полезно использовать блок-схемы и графики. Должны быть тщательно описаны все процедуры взаимодействия между указанными подразделениями, в т.ч. на базе детального изу-чения документооборота в банке. Соответственно работники любого уровня и квалификации, участвующие в кредитном процессе, должны иметь инструкции на все стандартные действия и ситуации.

Этап 11. Создание и внедрение системы управленческой информации

Такая работа проводится в рамках общей информационной политики банка. Один из важнейших аспектов отработки управленческой информации в сфере кредитования — наличие «системы раннего оповещения», что означает, что имеющиеся в банке информационные потоки и процедуры мониторинга позволяют ему выявлять проблемные аспекты кредитов (и иных активов) на ранней стадии их появления.

Этап 12. Определение бюджета в рамках финансового плана банка

Внесение изменений в организационную структуру банка должно сопровождаться своевременной и адекватной корректировкой его бюджета и системы внутренних цен (если таковые используются в банке).

Этап 13. Разработка и внедрение плана ротации кадров, а также аттестации

Примерами ротации кадров служат перемещение кредитных работников филиалов в головную контору, направление опытных специалистов головной конторы на руководство кредитной деятельностью в территориально удаленные подразделения.

К ротации кадров могут быть различные подходы: в некоторых банках широко используется схема ротации «кредитование — кредитный контроль», в других — схема «кредитование — продажа других банковских продуктов».

Принцип подбора специалистов по кредитному контролю общий — предпочтение отдается специалистам с опытом кредитной работы (кроме должностей, где нужна математическая подготовка).

Успеху работы с персоналом способствует разработка и осуществление специального плана развития карьеры.

Этап 14. Утверждение правлением полного комплекта документов, касающихся кредитной деятельности банка

Некоторые документы должен утверждать совет банка. Это связано с требованиями законодательства (например, порядок списания проблемной задолженности). С целью избежания конфликта интересов и соблюдения принципов разумной банковской практики в сфере кредитования представляется целесообразным, чтобы все внутрибанковские документы, касающиеся кредитования участников и инсайдеров, утверждал совет.

Рассмотрение и утверждение полного комплекта документов по кредитной деятельности — сложный и напряженный переговорный процесс, требующий больших затрат времени. В целях повышения эффективности этой работы возможно издание приказа по банку, в котором были бы определены сроки документооборота в процессе согласования и утверждения указанных документов.

Этап 15. Подготовка и утверждение кредитной политики в рамках обшей стратегии развития банка

На этом этапе новая (уточненная) кредитная политика интегрируется в общую стратегию развития банка в рамках стандартного процесса планирования.

Одним из индикаторов действенности кредитной политики могут являться результаты анализа кредитных решений, принимаемых в нарушение утвержденной кредитной политики: если количество таких решений значительно (соответствующий критерий должен быть определен во внутреннем документе банка), то в кредитную политику сле-дует вносить изменения.

Успешная реализация плана модернизации кредитного процесса банка как мероприятия стратегического характера зависит в первую очередь от воли высшего руководства банка в лице совета и правления.