<<
>>

4.8. Менеджмент персонала инновационной организации

Независимо от типа инноваций их результативность прежде всего определяется уровнем квалификации персонала. Поэтому необходимо итбирать таких ученых и инженеров, которые в наибольшей степени способны выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях науки и технологии без постоянного кон-троля инновационных менеджеров.

Любознательность, инициа-тиву следует считать важными факторами успешной работы специалиста. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей области знаний, уметь использовать свои знания, умения и навыки для достижения намеченных результатов.

Персонал инновационной организации, как правило, приходится подстраивать под небольшие ежегодные изменения портфеля заказов по мере расширения сферы деятельности организации либо при прекращении некоторых крупных работ или программ. При назначении специалиста на должность определяется уровень его деятельности (менеджер сектора, группы, рядовой научный сотрудник или инженер, техник).

Это важно как для выполнения работ программы, так и для поддержания оптимального социально-психологического климата в организации.

Также следует хорошо продумать соотношение между численностью специалистов и вспомогательного персонала. Оно определяется объемами экспериментальных и теоретических работ, требованиями, предъявляемыми к обслуживанию сложных приборов и оборудования, а также объемом делопроизводства.

После того как определены уровни деятельности, следует внимательно рассмотреть требования к кандидату на каждую должность: к специальным знаниям, квалификации, уровню теоретических и практических навыков. Полезно иметь письменное описание таких квалификационно-должностных требований. Оно особенно важно тогда, когда прием кандидатов на должность проводится не тем подразделением, где им предстоит работать.

Особого внимания требуют те пункты требований к кандидату на должность, в которых определяется склонность к фундаментальным теоретическим или к про- ектно-прикладным исследованиям. Подбор кандидатов следует вести с учетом этих факторов.

Иногда невозможно найти специалистов, полностью соответствующих требованиям, предъявляемым к кандидатам на должность. Там, где такое несоответствие велико, может потребоваться пересмотр структуры штатного расписания в зависимости от состава программ для выявления возможности внесения таких изменений, которые позволяют полнее использовать потенциал наиболее способных кандидатов на должность в новых условиях.

Для набора персонала рекомендуется подключать опытных ученых и разработчиков. Они могут участвовать в собеседованиях с кандидатами при приеме на работу выпускников вузов. Кроме того, им полезно налаживать контакты с факультетами вузов, го-товящих кадры для интересующей их области исследований.

Следует также позаботиться, чтобы для новых специалистов были предусмотрены определенные статус и функции в организации.

Каким бы предшествующим опытом ни обладал специалист, только что принятый в организацию, он сталкивается с новыми проблемами. Нужно информировать его о задачах и основных направлениях деятельности подразделения, системе научно- технического обслуживания в ресурсах, которыми можно пользоваться специалистам при выполнении программ.

После того как специалист занял свое место в организации, следует позаботиться, чтобы с начала работы оценивался его про- фессиональный рост. Это часто достигается формальной оценкой результатов работы, в ходе которой определяют способности специалистов выполнять свои функции. Такая оценка проводится раз в год или в полугодие.

В крупных организациях продвижение персонала может вы-звать трудности. Принимая во внимание, что свое продвижение специалист воспринимает как важный фактор, определяющий не только его доходы, но и, что еще важнее, положение в орга-низации, следует рассматривать повышение в должности с уче-том следующих соображений:

О предъявляемые требования специалист и его коллеги должны считать справедливыми как в части условий данной организации, так и в части аналогичных должностей в других организациях;

О продвижение должно основываться на беспристрастных, объективных оценках и не зависеть только от мнения не-посредственного начальника специалиста;

О достигнутые специалистом результаты, на основе которых происходит продвижение, должны быть связаны с выполнением порученной ему работы.

Например, специалиста, выполнившего ответственную работу программы, нельзя оценивать по качеству подготовленных им научных отчетов;

О при решении вопроса о повышении в должности неизменно учитывать организационную структуру подразделения. Однако следует помнить, что часто специалисты приносят больше пользы, работая в одиночку либо с небольшой группой. Необходимо поэтому предусмотреть для более продуктивных специалистов высокие должности, позволяющие им работать самостоятельно.

Имеется много систем оценки для продвижения специалистов, в которых учитываются приведенные соображения. Одна из наиболее простых и эффективных — оценка специалиста экспертной комиссией. В нее входят наиболее авторитетные специалисты организации. Комиссия детально изучает деятельность специалиста, мнение о нем менеджеров разных уровней, его реакцию на оценку и сообщает о своем решении высшему менеджменту организации.

Выпускники вузов — основной контингент лиц, принимаемых в инновационное подразделение. Их долго нужно учить, прежде чем они начнут давать отдачу, максимально используя свои возможности. Работа с персоналом, приводящая к полному использованию их потенциала, крайне важна для повышения качества работы подразделения.

Существует три направления улучшения работы с персоналом:

О повышение качества их работы как специалистов, а когда возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;

О развитие всех конкретных междисциплинарных исследований, например проектирование материалов с заданными свойствами, представляющих особый интерес;

О развитие управленческих навыков специалистов для подготовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

При проведении фундаментальных или поисковых исследо-ваний специалист растет наиболее быстро, когда работает с бо-лее опытными коллегами. Начинающий специалист должен не только работать под началом опытного специалиста в обстановке взаимного уважения, но и расширять свои научные контакты, регулярно встречаясь с представителями научных центров, университетов и других организаций.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам до сих пор не получила достаточного развития.

Это заставляет предпринимать меры по организации подготовки таких специалистов в процессе работы путем организации циклов лекций, что позволит заполнить пробелы в их образовании. Следует использовать также возможность посещения специаль-ных курсов повышения квалификации менеджеров.

Большой результат в решении практических проблем достигается там, где разрабатываются инновации на стыке дисциплин.

Однако проблема подготовки соответствующего персонала представляется достаточно сложной.

Возможно, что наиболее эффективный способ решения этой проблемы — создание проблемных коллективов из представителей различных дисциплин. Практика показала, что сотрудничество специалистов разного профиля, работающих разрозненно, в удаленных друг от друга подразделениях, неэффективно.

Подготовка специалистов в качестве кандидатов на должности менеджеров — важный аспект деятельности инновационной эрганизации. Подготовка и выдвижение на эти должности ее же специалистов предпочтительнее, чем приглашение их со стороны. Такая подготовка начинается с оценки способностей кандидатов выполнять более ответственные функции, стремления принимать на себя их выполнение. Для кандидатов создают ус-ловия, в которых они могут расширить опыт административной работы. Следует также с самого начала детально знакомить бу-дущих менеджеров инновационных подразделений с финанси-рованием инноваций, так как финансы — крайне ограниченный ресурс, определяющий масштабы исследований и разработок.

Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно обратить внимание на то, что развиваются новые структуры, радикально отличающиеся от традиционных. Основными особенностями таких новых структур являются:

О широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);

О непосредственное общение в группе, а не выпуск регла-ментирующих инструкций;

О взаимное доверие, а не распорядительство как интегрирующая сила организации;

О непосредственный менеджер — помощник при внутри- групповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.

Организация, базирующаяся на подобных отношениях, характеризуется как «органичная».

При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:

О творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;

О люди творческого типа:

обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть решаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов;

восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают; предпочитают свободные непланируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив, идей, анализу рекомендаций и мне-ний самых разных лиц и организаций; переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями;

не склонны к конформизму, ставят под сомнение мнение авторитетов, предложенные решения проблем.

Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страстное желание следовать собственным убеждениям и гипотезам.

Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но они могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее данные соображения важны для тех организаций, в которых стремятся к мотивированию инновационной деятель-ности как при подборе персонала, так и при выборе стиля ме-неджмента творческими специалистами.

Мотивацию поведения любых специалистов нельзя сводить только к денежным факторам, как признано в настоящее время многими. Это особенно справедливо по отношению к специалистам, которые, хотя и заинтересованы в том, чтобы их заработная плата была не ниже, чем у коллег, требуют от работы гораздо большего. В последние годы был проведен ряд исследований потребностей, мотивации и моральных факторов, определяющих поведение специалистов. В рабочей обстановке их основные потребности сводятся к следующим: вознаграждение, удовлетворенность работой, ответственность, хорошие условия труда, статус в организации.

Сильное проявление любой потребности мотивирует ее удовлетворение.

Отсюда следует, что выявление таких потребностей и создание условий, при которых человек может удовлетворять их, одновременно выполняя поставленные перед ним задачи, будут мотивировать повышение эффективности инноваций. Из этого также следует, что полное удовлетворение всех потребностей нежелательно, поскольку не останется стимулов для дости-жения поставленной цели. Таким образом, неполное удовлетво-рение потребностей желательно. Есть все основания полагать, что специалисты проявляют особую энергию тогда, когда стре-мятся к достижению скорее личных, а не поставленных целей. В результате исследования, проведенного в подразделении средних размеров, были выделены следующие факторы.

1. Сильно влияющие факторы:

высокие оклады (по сравнению с другими организациями); удобная система отпусков; возможность служебного роста; воз- можность развития способностей и повышения квалификации; работа, завершив которую можно гордиться и заслужить похвалу коллег; интересная работа под руководством выдающегося спе-циалиста; хорошие лаборатория, кабинет, мастерская, приборы, оборудование; эффективное планирование работы; отсутствие нагрузок, не связанных с основной работой.

2. Второстепенные факторы:

надбавки и дополнительные выплаты к заработной плате; статус; отношение к полученным результатам специалистов других организаций; отсутствие сверхурочных работ; свобода при выборе тематики работ; спорт и общественные мероприятия; четко определенная работа.

Знание второстепенных факторов и потребностей позволяет менеджменту не тратить излишних усилий на их удовлетворение.

На персонал эти факторы и соответствующие потребности влияют наиболее сильно. Однако специалисты менее, чем менеджеры, заинтересованы в их удовлетворении.

Общий вывод о применении побудительных стимулов для мотивации инновационного персонала состоит в следующем. Менеджеры должны ставить перед специалистами новые проблемы, требующие для их решения более глубоких и разносторонних знаний по сравнению с теми, которыми они обладают. Эти проблемы должны носить долгосрочный характер, а специалисты быть уверены в том, что успешное их решение будет способствовать их продвижению по службе. Специалистам следует предоставить возможность располагать необходимыми ресурсами — современными приборами и оборудованием, вспомогательным персоналом для его обслуживания, повышать квалификацию в соответствии со стоящими задачами.

При рассмотрении значения персонала в инновационных организациях следует остановиться на некоторых проблемах связи власти и конфликтов. Субординация в организации никогда не бывает простой, как она выглядит на схеме организационной структуры крайне упрошенной модели.

Отношения подчинения на практике намного сложнее. Прежде всего следует помнить, что они двусторонние, с одной стороны, в них присутствует принуждение, а с другой — добровольное согласие.

Власть может проявляться в разных формах. Есть администрирование — наиболее типичный тип власти в иерархической структуре. Есть духовная власть, возникающая в результате подчинения влиянию личности. Существует власть экспертная (ин-теллектуальная), основанная на общем интеллектуальном превосходстве одних над другими либо превосходстве в области специальных знаний. Духовная и интеллектуальная власти могут вести к разрушению организации, если они не соответствуют организационной структуре. Это случается в тех организациях, где власть принуждения неприемлема из-за особенностей работников.

Конфликт в организации может возникнуть в результате любого несоответствия власти и структурного уровня. Конфликт может также возникать при взаимодействии персонала и организации,имеющих свои цели. Как следствие профессиональной лояльности, специалист менее склонен принимать к исполнению задачи организации, не сопоставив их с альтернативными целями своей области деятельности. Управлять таким персоналом с помощью администрирования очень трудно. Если административная власть находится в руках специалиста, все равно существует неопределенность в отношении того вклада, который специалисты внесут в достижение целей- организации. Эта ди-лемма часто разрешается путем предоставления рядовым спе-циалистам права действовать самостоятельно, тогда как специалист высокой квалификации или статуса (например, менеджер инновационной службы) отчитывается за работу подразделения в целом. Это означает, что такому менеджеру приходится отвечать и за достижение целей организации.

Иные трудности горизонтальных отношений возникают тогда, когда специалисты в разных областях знаний по-разному понимают, каким должен быть наилучший курс действий. Вероятность того, что бухгалтеры, юристы, специалисты и консультанты по сбыту придут к единому мнению, невелика. Чем больше организация и шире круг специалистов разного профиля, тем вероятнее возникновение такого конфликта.

Дополнительная угроза эффективному функционированию организации связана с образованием групп, блокирующих вер-тикальные и горизонтальные каналы информации. Такие группы могут возникать в целях коллективной зашиты от действи-тельных или воображаемых опасностей. По всей вероятности, группы всегда нарушают эффективную работу организации. С их существованием необходимо считаться.

В том случае, когда подразделения выполняют аналогичные функции, может возникнуть либо нездоровое соперничество, либо здоровая конкуренция. Это чаще происходит в инновационных организациях, имеющих несколько секторов, способных предложить свои решения отдельных программ. Такая система выгодна, но она ведет к распылению усилий, нерациональному распределению ресурсов. Желательно, чтобы в организации су-ществовал действенный механизм рационального разрешения таких конфликтов.

Борьба за вознаграждения, статус и престиж в организации, когда специалисты нижних уровней стремятся улучшить свое положение за счет занимающих лучшие должности. В инновационной организации это служит источником постоянных трений, особенно между управленческими и инновационными подразделениями. Разрешение таких конфликтов в пользу специалистов, как это часто бывает, может вызывать у менеджеров глубокое неодобрение.

Организации должны создавать механизмы для разрешения конфликтов всех типов. Они могут принимать форму «побочного вознаграждения» (как свидетельства престижа), предоставления другой интересной работы, привлечения для подавления конфликта вышестоящего менеджмента или создания своего рода посреднических групп, в состав которых подбираются специалисты с соответствующими данными. Безусловно, последний метод предпочтительнее, но применяется редко, поскольку конфликты трудно устранить без нежелательных последствий.

Таким образом, современное понимание конфликтов в организациях состоит в том, что они не всегда приводят к положительным или отрицательным последствиям. Власть и конфликты — главные пружины организации. Они могут стать разрушительными, если с ними не бороться, но могут быть и .конструктивными, если их использовать для полезной перестройки деятельности организации.

Все это делает подбор, подготовку и менеджмент персоналом важной проблемой с точки зрения деятельности инновационных организаций. Эта проблема для них важнее, чем для организаций промышленного или коммерческого типа, поскольку речь идет о специалистах, обладающих особыми качествами.

Высокое качество при выполнении программ может быть обеспечено только при поддержании в организациях самых высоких стандартов инновационной деятельности. Менеджер должен постоянно стремиться к созданию обстановки, мотивирую- щей достижение максимальных результатов каждым. Для этого каждый специалист должен работать в таком коллективе спе-циалистов, у которых он может учиться. Менеджеры инноваци-онных подразделений не должны принимать такие отчеты, в ко-торых хорошие результаты излагаются на недостаточно высоком уровне. Для того чтобы специалисты могли продемонстрировать свой потенциал, им следует предоставить возможность участвовать в совещаниях и конференциях самого высокого уровня, чтобы понимать стратегические цели своей работы и правильно оценивать ее качество.

Проблемы менеджмента в последние годы рассматривались в ряде социологических исследований. Менеджмент можно тракто-вать как особый тип власти, имеющей многие формы проявления.

Менеджер инновационного подразделения особенно нуждается в осуществлении правильного менеджмента. В отличие от простого применения власти менеджмент — это больше, чем подготовка приказов, принятие решений и организация их выполнения. Менеджмент предполагает мотивацию творческой деятельности подчиненных, а при взаимодействии с заказчиками и клиентами — умение раскрыть возможности своей организации и повлиять в нужную сторону на принимаемые им решения.

В различных ситуациях требуются разные типы менеджмента, а следовательно, и менеджеры, учитывающие специфику кон-кретной обстановки.

Можно выделить два типа менеджмента: авторитарный (целевой) и консультативный (социально-эмоциональный). Авторитарный тип характерен для менеджера с выдающимися личностными качествами, хорошо понимающего, что необходимо для достижения целей организации, способного давать соответствующие распоряжения, предпочитающего пользоваться пре-доставленной ему властью и методами мотивирования.

Авторитарный тип менеджмента может оказаться эффектив-ным в ситуации, когда цель должна быть быстро достигнута, есть полная информация для принятия решений и их следует принимать оперативно. Консультативный тип менеджмента характерен для менеджера, заботящегося о своих подчиненных, коллегиально принимающего решения, осуществляющего общее наблюдение за ходом работ при широком делегировании полномочий. Этот тип менеджмента следует принимать там, где подчиненные предпо- читают выполнять порученные им задания, не участвуя в менеджменте. Он наиболее предпочтителен тогда, когда решения принять крайне трудно, необходим активный обмен информацией между членами организации, имеется достаточное время и подчиненные склонны принять участие в выработке решения. Этот тип менеджмента, вероятно, также полезен тогда, когда ситуация динамична и не вполне ясны цели.

В практике работы инновационных организаций ни один из этих типов менеджмента не может быть реализован в чистом виде. Они всегда присутствуют одновременно, и один из них может лишь слегка доминировать над другим.

При всей важности менеджмента для инновационных орга-низаций, в которых необходимо мотивировать работу персонала, содержание этой функции менеджмента требует специального рассмотрения. Ниже приведены типичные обязанности менеджеров таких организаций.

Менеджер инновационного подразделения работает в рамках определенных требований. Он должен планировать, осуществлять и обосновывать инновационную деятельность вверенного ему подразделения и внедрять результаты деятельности своей организации. Особое внимание при этом должно уделяться правильному выбору инновационной программы, контролю за ее эффективным выполнением и использованием результатов. Наконец, он отвечает за эффективное выполнение программы во всех ее аспектах.

Для менеджеров программ по разработке инноваций совершенно необходима хорошая профессиональная научная или инженерная подготовка. Кроме того, желательно, чтобы он имел специальную подготовку и в области менеджмента бизнесом. Ему необходим солидный опыт менеджмента инновационных программ или близкими к ним по содержанию функциями. Менеджер должен досконально знать продукцию и технологию работы организации, понимать принципы разработки ее политики, доброжелательно относиться к персоналу, мотивировать его инициативу при выполнении порученных работ.

Менеджер должен уметь правильно подбирать специалистов при назначении их на должность, продвижении или перемещении, разрабатывать планы подготовки и повышения квалификации персонала. Постоянной задачей менеджера является регулярное проведение аттестации всех специалистов. Необходимо также уметь делегировать полномочия подчиненными и одно-временно проверять, как они ими пользуются.

Менеджер инновационного подразделения выполняет следующие функции: формирует структуру подразделения, устанавливает принципы подбора, подготовки персонала и осуществляет другие меры по обеспечению кадровой политики; определяет или рекомендует методы и формы материального стимулирования и другие виды поощрения персонала; определяет или рекомендует состав оборудования, необходимого для эффективного проведения инноваций; поддерживает нужное соотношение между объемами фундаментальных и прикладных исследований и разработок, проводимых внутри и вне организации; ориентирует отдельные инновационные программы на достижение наиболее перспективных целей; устанавливает реальные сроки завершения инноваций и достижения поставленных целей, контролируя их соблюдение; разрабатывает программы повышения эффективности инноваций; участвует в переговорах при заключении договоров на разработку и внедрение инноваций. Он должен знать, какой подход к проблеме наиболее эффективен, может ли задача быть решена имеющимися силами или следует привлечь дополнительные ресурсы, сколько это будет стоить.

Менеджер современной инновационной организации должен стремиться сочетать в себе знание всех аспектов менеджмента и умение реализовать их в процессе своей творческой работы. Он должен также: обладать воображением, проницательностью, рас-судительностью и здравым смыслом; быть цельной, вызывающей доверие личностью; уметь вести деловые переговоры и находить взаимно приемлемые решения; проявлять твердость при принятии решений, настойчивость, развивая свои подразделения, и мужество при выборе направлений инновационной деятельности.

В настоящее время менеджерами крупных и средних инновационных организаций, на наш взгляд, должны быть лидеры- реформаторы, которые смогут организовать высокоэффективный менеджмент (организацию и мотивирование) творческим высокопрофессиональным персоналом для дальнейшего расширения и углубления инновационных процессов в экономике.

<< | >>
Источник: Ю.П. Морозов. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 2000

Еще по теме 4.8. Менеджмент персонала инновационной организации:

  1. В.А.Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент, 2004
  2. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент, 2006
  3. Ю.П. Морозов. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, 2000
  4. А.В. Сурин, О.П. Молчанова. Инновационный менеджмент, 2008
  5. Р. А, Фатхутдинов. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, 2003
  6. Веснин В.Р.. Практический менеджмент персонала, 2001
  7. Глава 46. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  8. 46.2. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. 46.4. ГИБКИЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. Глава 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  11. 39.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
  12. 4.8. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  13. 8. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ БУХГАЛТЕРИИ. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА БУХГАЛТЕРИИ
  14. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ЭЛЕМЕНТ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО РОЛЬ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  15. ????????? ?.?., ?????????? ?.?. ???????????? ?????????????? ???????????????????, 1999
  16. 45.2. ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК ПОНЯТИЕ
  17. СОЗДАНИЕ АСУ "ПЕРСОНАЛ"