<<
>>

4.1. МОТИВАЦИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ТРУДА

Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата был метод "кнута и пряника" [4]. Он трансформировался со временем, превратившись в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций.

Эта система максимально эффективна при довольно низкой содержательности работ, авторитарном стиле руководства и отсутствии возможности найти другое место работы (по разным причинам). К методам управления персоналом, характерным для данной системы, следует отнести пропорциональные доплаты и удержания, работу на условиях администрации, коллективный подряд и другие хорошо известные методы.

В целом следует отметить, что для ряда должностей и ситуаций применение таких методов может быть достаточно эф-фективным: это должности младшего обслуживающего персонала, чей доход зависит в основном от объема выполненной простой работы,-а также от работы в критических ситуациях в деятельности фирмы.

Эффективность политики наказаний и вознаграждений зависит и от психологической грамотности руководителя: они должны следовать за событием незамедлительно, быть целенаправленными (отвечать страхам и потребностям), разнообразными и сконцентрированными.

С появлением теории подсознательного Фрейда и работ Мейо управление взяло на вооружение психологические методы воздействия на работающих.

Основная причина тому — появление на первом плане у работника нематериальных (вторичных, или психологических) мотивов деятельности и потребностей (самоуважение, удовлетвореность работой, признание и др.).

Теории мотивации достигли психологической зрелости в 1940-х гг. Сейчас их западную ветвь подразделяют на две группы: содержательные и процессуальные теории. Целесообразно рассматривать их параллельно, выделяя основные понятия теорий мотивации— "потребность" и "вознаграждение" [5, 7, 13].

Потребность — физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

Она может быть осознанной или бессознательной, т. е. не осознаваемой в данный момент определенным индивидуумом. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные — по своей природе физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные — психологические потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Поскольку каждый человек — индивидуальность, диапазон вторичных потребностей очень широк. Приведенные здесь группы самые обшиє и распространенные.

Потребность порождает побуждение — ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. При достижении цели удовлетворение потребности может быть положительным, частичным и отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведения, ведущего к отрицательному результату, он избегает.

Добавим, что в случае удовлетворения потребности человек склонен искать новые подобные ситуации, так как вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер.

Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом.

И большой диапазон изменения этих двух показателей создает первую проблему при мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложного задания, а у другого — предоставлением свободного режима работы. Третьей проблемой мотивации через потребности является существование самой организации, поскольку взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации. Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние.

К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение ответственности, содержательности и значимости своего труда, а также неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешним вознаграждением является то, что дается организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополни-тельные льготы и вознаграждения.

Современные исследования базовых понятий выделили так* же регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации относятся рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медицинского обслуживания, система социального обеспечения), безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам). К главным мотиваторам относятся личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможности для обучения, обратная связь), чувство причастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес и вызов (интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ [14, 17] (нечетные модели — содержательные, четные — процессуальные)

1. В иерархии (пирамиде) потребностей Маслоу (см. рис. 4.1) выделены 5 основных категорий потребностей: физиологические— в еде, воде, убежище, отдыхе, сексе; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные — в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими; в уважении — в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; в самовыражении— в реализации потенциала и личностном росте.

В основании строгой иерархической структуры лежат физиологические потребности, а в вершине — потребность в самовыражении. Класс потребностей Ступень иерархии Категории потребностей вторичные 5 Потребность в самореализации, например в оаскрьЧтии способностей в творчестве, афазличРых отношениях, росте личности, /реализаций возможностей 4 / Потребность\ признании, уважении, напри-мер а приобретении власти, престижа, авторитета (в определенных сферах жизни, обществе, государстве, семье), в самоува-жении. оценке личных достижений / 3 Социальные потребности например пот-ребность в поддержании социальных кон-тактов (установление дружеских отношений в коллективе), в принадлежности к органи-зации \ Первичные 2 Потребность в безопзсіюсти ^уверенности в будущем, например в постоянном источнике доходов, жилье, мирной обстановке, в наличии права на гарантированною пенсию, возможности получить квалифицированную медицинскую помощь, в благоч приятном имидже \ / 1 Физиологические потребности, например\ в чистом воздухе, воде, пище, тепле и т. д\

Рис. 4.1. Иерархия (пирамида) потребностей по Маслоу

Закономерности модели: прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи "... — потребность в самовыражении — личностный рост — ...", что делает процесс мотивации бесконечным.

Методика применения модели: необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться выявить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, при которых работник удовлетворяет свои потребности, способствуя достижению целей организации. Основная задача — определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назаначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации.

Рассмотрим общую схему применения модели мотивации (см.

табл. 4.1). ! j сч

J. - Уровень ряска

Максимальный — 1 ї і \ ё t Пониженный Минимальный 1

I 1

ЇЙ і ь 2 j

1 j Повышенный

Гпяпїіий

j Пониженный Минимальный «

і! 1

ll 1

і ПОВЫШЕННЫЙ
ГПРЛНИЙ — -—

Пониженный Минимальный til І

1 пи

і ї а & 11

1 * і СТРАТЕГИЯ, ТАКТИКА
TAVRXFUCRVWE организационные и координацион-ные вопросы, технология (общие вопросы) Технологические и организационные задачи Операции Ifjli!

І а. з. І: я і а

І в Is

а о к б 8 и s Л ЛИЦО, ПРИНИ-МАЮЩЕЕ РЕШЕНИЯ
Рп^ПНМЙ MPHFTFTW- мент

Ответственный исполнитель

Исполнитель, вс помогательный персонал ll - ill 1

& = ! S ° • (творчество) ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ (ВЛАСТЬ, УСПЕХ, ПРИЧАСТНОСТЬ)
РЛТТИАТГИМИЕ NN-RNPFI- ности (уважение и самоуважение, общение, принадлежность к группе, теплые отно-шения в коллективе) Потребность я безо- пасности , Физиологи ческие потребности

При соблюдении принципа достаточности (инструмент не может быть сложнее задачи) на каждом управленческом уровне активизирован определенный объем потребностей. Он может быть.недостаточным, но ни при каких условиях не должен быть избыточным. Избыточная активизация порождает несбыточные ожидания человека, у которого активизированы потребности. Если для него не запланировано продвижения наверх, то избыточные потребности могут привести к его увольнению из организации в связи с наличием активизированных, но неудовлетворенных ожиданий. Однако принцип достаточности можно усилить, активизировав на каждом управленческом уровне удовлетворение работой.

Технология создания мотивационной модели с центральной ролью мотивации работой характеризуется следующими этапами. (Ее основой являются психографические профили, содержащие количественные и качественные параметры.)

й этап — создание психографического профиля работы (деятельности).

й этап — создание психографического профиля управленческого уровня (должности).

й этап — создание психографического профиля мотиватора или мотивационной группы, при условии, что типичные модели мотиваторов описывают их влияние на поведение работника при отсутствии мотивации и мотиваторов других групп (чистая модель).

й этап — создание психографического профиля претендента по всему перечню параметров всех предыдущих профилей.

й этап — определение необходимого компании в данный момент процента и позиций соответствия профиля претендента и заданных профилей.

й этап — оценка претендента и принятие базового решения о его размещении в организации.

Эффект создания мотивационной модели — психологическое соответствие человека и работы; вечная мотивация человека содержанием труда, так как успех и деньги сами приходят к тому, кто любит свою работу, он постоянно генерирует свой успех.

ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПСИХОГРАФИЧЕСКОГО ПРОФИЛИРОВАНИЯ*

Описание проблемы и цели работы

Автор разработки не рассматривал предварительного психографического профилирования видов работ и мотивационных профилей модели мотивации работой. Построенная модель мотивации опирается на имеющихся работников, и их мотивация работой предполагается.

Изучается вновь сформированный отдел учета и контроля (ОУК) в фирме, занимающейся крупнооптовой торговлей. По российским меркам она существует на товарном рынке довольно долго — 5 лет. До сих пор функции учета и контроля были распределены между бухгалтерией, финансово-аналитическим и сбытовым отделами. В связи с очередным расширением деятельности фирмы и выходом ее на региональные рынки, а также рассредоточением товарной базы по России появилась необходимость создания ОУК. Основные цели работы отдела:

логистическое управление товарной базой;

учет товара на всех складах; его отгрузка и приемка;

его рациональное размещение и отгрузка для клиентов;

ведение взаиморасчетов с поставщиками;

предоставление транспортных услуг по доставке товара за счет фирмы;

аналитическая работа по оценке состояния складов (учет из держек, расчет оптимального запаса, оптимизация расходов по складам, железнодорожным перевозкам и содержанию автопарка).

Возглавить отдел было предложено автору разработки — г-же JL (24 года), которая работает с самого начала создания фирмы, хорошо знает всю систему организации и работы, занималась проектированием и наладкой автоматизированной системы управления деятельностью фирмы, а также непосредственно ведением складского учета и заслужила доверие высшего руководства — владельцев фирмы.

Задача — разработать систему мотивации сотрудников отдела для установления рабочих отношений, повышения работоспособности и отдачи служащих с учетом особенностей данной группы: молодой руководитель — женщина (намного моложе всех подчиненных), однородная группа по половому признаку — в подчинении находятся мужчины.

Разработчик О.С. Лихман.

Идентификация проблем, подлежащих рассмотрению:

Отсутствие четкой системы мотивации сотрудников.

Повышение авторитета руководителя в глазах более старших подчиненных.

Различие полов (сложности руководства женщиной и восприя тие руководителя-женщины мужским коллективом).

Преодоление барьеров в общении между руководителем и под чиненными на уровне "начальник — подчиненный", так как до форми рования отдела между сотрудниками, включая руководителя, уста новились в определенной мере приятельские отношения,

Характеристики отдела: численность — 9 человек; управляющий складами — г-н Ш., 35 лет; кладовщики — г-н Д., 47 лет и г-н Н., 35 лет;

экономист для оформления поступлений товара и ведения взаиморасчетов с поставщиками — г-н Ж., 40 лет;

специалист по перевозкам железнодорожным транспортом — г-н П., 37 лет;

менеджер транспортного подразделения — г-н Т., 32 года; 3 водителя для трех большегрузных МАЗов.

Все специалисты, за исключением специалиста по перевозкам железнодорожным транспортом, работали на фирме довольно продолжительное время (2—4 года), хорошо знакомы со стилем руководства и спецификой работы организации.

1. Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности на основании психологических тестов

Данная методика, разработанная T.JL Бадоевым, направлена на изучение удовлетворенности трудом.

Следует отметить, что различные вопросники, предложенные подчиненным, были встречены "решительньІМ отпором"', задание медленно и неохотно выполнялось. В процессе исследования опрашиваемые изменяли ответы в зависимости от предназначения анкеты.

Проведение опроса. Опрашиваемые оценивали свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом на фирме, по семибалльной шкале: "полностью удовлетворен" (+3), "в основном удовлетворен" (+2), "скорее удовлетворен" (+1), "и удовлетворен, и нет" (0), "скорее не удовлетворен" (-1), "в основном не Удовлетворен" (—2), "совершенно не удовлетворен" (—3).

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом: значимость должности (профессии); престижность должности (профессии); вид трудовой деятельности; организация труда;

санитарно-гигиенические условия; размер заработной платы; возможность повышения квалификации;

отношение администрации к труду, отдыху и быту работников; взаимоотношения с коллегами;

потребность в общении и коллективной деятельности;

¦ потребность в реализации индивидуальных особенностей; возможность творчества в процессе работы; удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов и выводы. Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом знака]. Те сотрудники, которые отвечали дважды для "разных начальников", дали неодинаковые ответы. В тех случаях, когда результаты опроса не афишировались, ответы размещались в основном левее центральной линии — 0 баллов (больше не удовлетворены, чем удовлетворены). Если результаты могли попасть в руки хозяев, работники были более удовлетворены в большей степени.

Неоткровенность, ношение масок ("как бы чего не вышло") — вот полученная психологическая картина. Примеры заполнения анкет представлены в табл. 4.2—4.5.

Таблица 4.2 1-й опрашиваемый Степень удовлетворенности № Вопрос -3 -2 -1 0 1 г 3 1 Значимость должности (профессии) + 2 Престижность должности (профессии) + 3 Вид трудовой деятельности + 4 Организация труда + 5 Санитарно-гигиенические условия + 6 7 Размер заработной платы + Возможность повышения квалификации + 8 Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников + 9 Взаимоотношения с коллегами + 10 Потребность в общении и коллективной деятельности + 11 Потребность в реализации индивидуальных особенностей + 12 Возможность творчества в процессе заботы + 13 Удовлетворенность работой в целом + Итого 2 1 5 5 Таблица 4.3

2-й опрашиваемый Степень удовлетворенности № Вопрос -1 0 1 2 3 1 Значимость должности (профессии] + 2 Престижность должности (профессии) + 3 Вид трудовой деятельности + 4 Организация труда 5 Санитарно-гигиенические условия + 6 Размер заработной платы + 7 Возможность повышения квалификации + 8 Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников + 9 Взаимоотношения с коллегами + 10 Потребность в общении и коллективной деятельности + 11 Потребность в реализации индивидуальных особенностей + 12 Возможность творчества в процессе работы + 13 Удовлетворенность работой в целом + Итого 1 2 5 3 2

Таблица 4.4

3-й опрашиваемый Степень удовлетворенности № Вопрос -3 -2 -1 О 1 2 3 1 Значимость должности (профессии) + 2 Престижность должности (профессии) + 3 Вид трудовой деятельности + 4 Организация труда + 5 Санитарно-гигиенические условия + 6 Размер заработной платы + 7 Возможность повышения квалификации + е Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников + Э Взаимоотношения с коллегами + 10 Потребность в общении и коллективной деятельности + и Потребность в реализации индивидуальных особенностей + 12 Возможность творчества в процессе работы + Удовлетворенность работой в целом + Итого 1 2 2 3 3 2

308 Часть II. Психологические механизмы организационного поведения

Таблица 4.5 4-й опрашиваемый Степень удовлетворенности № Вопрос -3 -2 -1 0 1 2 3 1 Значимость должности (профессии) + 2 Престижность должности (профессии) + 3 Вид трудовой деятельности + 4 Организация труда + 5 Санитарно-гигиенические условия + 6 Размер заработной платы + 7 Возможность повышения квалификации + 8 Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников + 9 Взаимоотношения с коллегами + 10 Потребность в общении и коллективной деятельности 11 Потребность в реализации индивидуальных особенностей + 12 Возможность творчества в процессе работы + 13 Удовлетворенность работой в целом + Итого 1 2 6 4 11.

Для формирования психографического профиля работников ис-пользовалась методика тестирования Зиверта и Ланд [125]. Отвечая на вопросы теста, необходимо выбрать один вариант ответа по шестибалльной шкале от "преимущественно нет" (1 балл) до "преимущественно да" (6 баллов). Перечень вопросов и полученные результаты приведены ниже.

ЛИЧНОСТНЫЙ ТЕСТ

Часто ли Вы порицаете свои поступки?

Считаете ли Вы, что слишком много средств тратится непроиз водительно?

Считаете ли Вы, что при общей постановке вопроса Вы сможе те дать правильный ответ?

Часто ли Вас удручают прежние неудачи?

Бывают ли у Вас ощущения беспокойства и неуравновешенно сти?

Готовы ли Вы подчиняться строгой дисциплине?

Можете ли Вы проявить свои чувства перед посторонними?

Не наводит ли на Вас временами страх Ваша собственная аг рессивность?

Э. Часто ли Вы впутываетесь в судебные тяжбы? 10.

Любите ли Вы по-настоящему лишь немногих?

Нервничаете ли Вы перед публичным выступлением?

Очень ли Вам трудно признать свою вину?

Спорите ли Вы, если Вас "обсчитают" в кассе супермаркета?

Можете ли Вы открыто говорить о своей интимной жизни?

Не возникает ли у Вас иногда такое чувство, что за вашей спиной говорят о Вас?

Считаете ли Вы, что надо делать карьеру?

Легко ли пробудить в Вас ревность?

Часто ли Вы грызете ногти или карандаш?

Часто ли Вы страдаете от головной боли?

Смущаетесь ли Вы в большом обществе?

Способны ли Вы пойти на уступки, чтобы сохранить мир?

Весело ли Вам на многолюдных вечеринках?

Часто ли Вы фигурируете в мелких инцидентах?

Замечали ли Вы за собой легкую раздражительность при при- янтии важных решений?

Часто ли Вы ищете развлечений на стороне?

Считаете ли Вы, что у Вас много недоброжелателей, которые вредят Вам?

Можете ли Вы придать вечеринке нужный тон?

Считаете ли Вы, что страхование по болезни обходится слиш ком дорого?

Прислушиваетесь ли Вы к советам других?

Чувствуете ли Вы себя в должности подчиненного лучше, чем на руководящей должности?

Часто ли Вас одолевает беспокойство по поводу Вашей сек суальности?

Уверены ли Вы в своей способности молниеносно дать сдачи?

Нет ли у Вас навязчивых страхов?

Всегда ли Вы соблюдаете хоть каке-то приличия?

Активно ли вы занимаетесь спортом?

Оценивали ли Вас когда-нибудь как непредсказуемого?

Импульсивны ли Вы?

Вмешиваетесь ли Вы в разговоры?

Часто ли вам кажется, что Вас подвели?

Полагаете ли вы, что Ваш партнер (Ваша партнерша) Вам не верен (неверна)?

Мешает ли Вам шум?

Часто ли Вас беспокоят боли в желудке?

Часто ли Вы бываете невнимательны?

Способны ли Вы оскорбить другого?

Интересуетесь ли Вы политикой?

Не трещит ли у Вас голова при мысли о внезапной смерти? Запасаетесь ли Вы вещами, которые, по Вашему мнению, ког да-нибудь могут Вам пригодится?

Бывают ли у Вас сильные приступы ревности?

Вы, как правило, хорошо настроены?

Считаете ли Вы, что Ваша жизнь имеет смысл?

ВсопрЛнимаете ли Вы критику в свой адрес?

Принимаете ли Вы близко к сердцу общественное благо?

Предпочитаете ли Вы заниматься в одиночестве?

Не бывает ли у Вас навязчивых мыслей?

Раздражают ли Вас мелочи?

Смакуете ли Вы пищу или набрасываетесь на еду?

Откровенно ли Вы высказываете свое мнение?

Критикуете ли Вы иногда поведение своих коллег?

Считают ли Вас заносчивым?

Считаете ли Вы, что, позвонив по телефону, Вы поступаете несколько невежливо со своим собеседником?

Любите ли вы отдыхать под эмоциональную музыку?

Считаете ли Вы, что освещение красным цветом подходит для интимных встреч?.

Руководствуетесь ли Вы скорее желаниями своего партнера и "не ищете ли своего пути"?

Доставляет ли Вам удовольствие опутывать других "сетью любви"?

Могли бы Вы убить в порядке необходимой самообороны?

Восхищаетесь ли Вы красивыми людьми?

Считаете ли Вы, что важно быть всегда корректно одетым?

Болеете ли Вы активно за футбольную команду какого-либо спортклуба?

Обеспокоит ли Вас невозможность расплатиться с долгами?

Нравится ли Вам выбираться из дому?

Любите ли Вы детей?

Долго ли тревожат Вас плохие новости?

Стали бы Вы когда-нибудь начальником?

Привлекают ли Вас люди, имеющие успех?

Хорошо ли Вы спите?

Являетесь ли Вы противником нерешительных, постоянно раз драженных людей?

Скрываете ли Вы свою агрессивность, предпочитая не давать ей выхода?

Пошли бы Вы добровольцем в ополчение, если бы враг напал на Вашу страну?

Бывают ли в Вашей сексуальной жизни неприятные моменты, о которых Вы не хотели бы говорить?

Доброжелательно ли Вы настроены к повседневности?

Считаете ли Вы, что откровенность "очищает атмосферу"?

Чуствуете ли вы себя скованным в многолюдном обществе?

Курите ли Вы с удовольствием?

Считаете ли Вы иногда, что можете лучше управлять фирмой, чем Ваш шеф?

Чувствуете ли Вы себя лучше всего дома?

Считаете ли Вы себя в общем удовлетворенным, уверенным в себе человеком?

Доставляет ли Вам удовольствие общество людей?

Охватывает ли Вас когда-нибудь азарт коллекционера?

Когда Вы слушаете докладчика, не создается ли у Вас впечат ление, что он обращается к Вам лично?

Куплена ли Ваша машина в рассрочку?

и о. о

а.

га

CL

v У Нервозность

Психологические рас-стройства отсутствуют \ Наличие психологических расстройств Агрессивность

Агрессивность отсут-ствует, самообладание \ Спонтанно агрессивен, эмоционально незрел Делрессивность

Доволен собой, уверен в себе \ Расстроен, не уверен в себе Возбудимость

Спокоен, равнодушен \ Возбудим, легко разо-чаровывается Общительность

Нелюдим, сдержан > Общителен, деятелен Невозмутимость

Раздражителен, нерешителен < Уверен в себе, всегда в хорошем настроении Экстравертностъ 1 р Интравертность Мужественность

Типично мужествен J Женственность

Типично женственна 20 30 40 50 60 Баллы

Рис. 4.2. Психографический профиль 1-го опрашиваемого

Нервозность

Психологические рас-стройства отсутствуют \ Наличие психологических расстройств Агрессивность

Агрессивность отсутствует, самообладание Спонтанно агрессивен, эмоционально незрел Депрессивность

Доволен собой, уверен в себе \ Расстроен, не уверен в себе Возбудимость

Спокоен, равнодушен \ Возбудим, легко разо-чаровывается Общительность

Нелюдим, сдержан ) Общителен, деятелен Невозмути МОСТЬ

Раздражителен, нерешителен J J Уверен в себе, всегда в хорошем настроении Экстравертность Интравертность Мужественность

Типично мужествен I Женствен ность

Типично женственна 20 30 40 50 60 Баллы

(Х>

? га о. га х

3

і- о. ш Т

Рис. 4.3. Психографический профиль 2-го опрашиваемого

20 30 40 50 60 Баллы

я о.

Ё П*

а

а

0J У Нервозность

Психологические рас-стройства отсутствуют г Наличие психологических расстройств Агрессивность

Агрессивность отсутствует, самообладание \ Спонтанно агрессивен, эмоционально незрел Депрессивность

Доволен собой, уверен в себе ¦к Расстроен, не уверен а себе Возбудимость

Спокоен, равнодушен А V Возбудим, легко разо-чаровывается Общительность

Нелюдим, сдержан N \ Общителен, деятелен Невозмутимость

Раздражителен, нерешителен > > Уверен в себе, всегда в хорошем настроении Экстравертность ґ Интравертность Мужественность

Типично мужествен I Женственность

Типично женственна

Рис. 4.4. Психографический профиль 3-го опрашиваемого

м

CL 0) У

я о. а х Нервозность

Психологические рас-стройства отсутствуют / Наличие психологических расстройств Агрессивность

Агрессивность отсутствует, самообладание < Спонтанно агрессивен, эмоционально незрел Депрессивность

Доволен собой, уверен в себе > Расстроен, не уверен в себе Возбудимость

Спокоен, равнодушен d Возбудим, легко разо-чаровывается Общительность

нелюдам, сдержан N 7 Общителен, деятелен Невозмутимость

Раздраж ите л ен, нерешителен / I Уверен в себе, всегда в хорошем настроении Экстравертность < Интр а вертность М ужественность

Типично мужествен ч Женственность

Типично женственна

CL а>

т

20 30 40 50 60 Баллы

Рис. 4.5. Психографический профиль 4-го опрашиваемого

Проведенные личностные тесты и психографические наблюдения позволили составить четкое психологическое описание людей на занимаемых должностях, иначе говоря формализованно определить их обязанности и составить характеристику человеческих ресурсов.

2. Формирование мотивационных программ

По результатам исследований была разработана мотивационная программа для сотрудников фирмы (табл. 4.6).

Данная система мотивации персонала находится лишь на стадии внедрения. Скорее всего в ней немало недостатков, которые будут выявлены в ходе ее применения. Однако даже после внедрения системы ее необходимо постоянно анализировать, развивать и пересматривать, так как нет ничего более изменчивого, чем человеческая личность. Мотивационная программа для сотрудников фирмы № Сотрудник отдела Должностные обязанности Краткая характеристика Мотиваторы общие и н д ивидуальны е 1 2 3 4 5 6 1 Г-н Ш., уп-равляющий

складами

> 1. Контроль в режиме реального времени за товарными потоками на складах: оценка запасов на складах компании, контроль и принятие необходимых мер по фактам несовпадения реальных и документально подтвержденных цифр; контроль за соответствием качества приходящего на базы металлопроката (не мера, пересортица, недогруз и т. д.), ведение расходной складской документации, связанной с сервисной обработкой металлопроката. Экономический расчет выгоды оплаты складских услуг металлом и отслеживание взаиморасчетов с арендодателями. Деловые качества: динамичен (своевременно реагирует на сложившуюся ситуацию); самостоятелен (при необходимости сам принимает решения, не дожидаясь дополнительных распоряжений); ответствен (полностью осознает, что несет ответственность за совершаемые действия, в том числе материальную), аккуратен (при работе с цифрами и оформлении складских документов не замечено грубых нарушений). Если что-либо не успевает сделать до конца рабочего дня, то задерживается для выполнения. Легко обучаем, сам стремится к развитию, что облегчает введение новых элементов в работе. На- Оплачиваемые обеды, причем вне здания офиса как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами и обеды вне офиса позволяют дополнительно пройтись по свежему воздуху. Перерывы на кофе. Кофе, чай, сахар и кулер с очищенной водой предоставлены фирмой и находятся в определенном месте, что является предпосылкой для неформального общения и создания дружественного климата в коллективе. Все рабочие места оборудованы добротной ме-белыо и, как уже упомина- Управляющему складами была предоставлена возможность пользоваться офисной машиной с водителем. Фирма взяла на себя оплату тренировок его сына в престижном московском футбольном клубе. Была оказана помощь в приобретении жилья. К о

о

Продолжение табл. 4.6 2

4

6

5

3 к о

X

О

Оперативное решение вопросов работоспособности баз: подготовка писем о выходе металла на каждую базу от поставщиков; ведение журнала планируемых отгрузок на следующий день с распределением приоритетов баз; формирование на основании вышеуказанного журнала единый заявок на базы на следующий день; согласование отгрузки необходимого металлопроката в необходимых количествах; согласование вопросов по недогрузу отпускаемого и принимаемого товара.

Контроль правиль-ности оформления сопро-водительной документации: ежедневное получение и проверка отчетов с баз в конце рабочего дня с 17.00 до 18.00 по приходу и расходу метал-лопроката с указанием номеров вагонов, если

пример, при устройстве на заботу на нашу фирму практически не владел на-выками работы на компью-тере, ситуация совершенно изменилась в положительную сторону за довольно короткий период (2—3 месяца). В принципе лоялен фирме.

Слишком эмоционален; иногда это "плюс", когда необходимо "поорать", например на складе при решении проблем отгрузки вагонов, иногда это "минус": легко возбуждаясь, переходя в эмоциональную сферу, он утрачивает логику мышления. Очень обидчив, один из самых обидчивых людей в коллективе, обидчив "по-детски". Любое замечание по рабочим моментам затрагивает его чувства. Бывают моменты, когда он забывает о порученных заданиях. В коллективе сложились в целом хорошие отношения лось ранее, персональными компьютерами. Распространена система корпоративных праздников, связанных с датой создания фирмы, Новым годом и т. п. Предусмотрены поздравления в канун праздников. На Новый год — подарки для детей сотрудников и премии по результатам работы за год.

Многоуровневая система оплаты включает стабильный оклад, премию из директорского фонда (по результатам работы за месяц], дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу лет, оплату больничного листа (также в зависимости от результата труда|. 1 2 3 4 5 s таковые были отгружены или приняты, и номеров автомашин, если использовался автотранспорт. вне работы. Любит принимать участие в совместных празднествах. По работе возникают сложности с сотрудниками отдела продаж. Чаще всего это связано С ; выяснением вопроса "кто у нас самый главный", должны ли трейдеры подавать на оформление документы на отгрузку или их оформит сам г-н Ш. Часто приходится подгонять трейдеров для получения необходимой информации от клиентов о реквизитах, телеграммах, взаиморасчетах. 2 Г-н Д., кла-довщик 1. Приемка металлопроката по количеству пачек и весу согласно сертификатам, представленным поставщиком. Приемка по весам в случае отсутствия заводских бирок или поступления неупакованного металлопроката. 2. Рациональное размещение (совместно с от- Деловые качества: хороший исполнитель, ответствен, вполне осознает, что несет материальную ответственность. Наверное, предан фирме. Работает с желанием, иногда не так быстро, как нужно было бы для фирмы Его можно охарактеризовать как порядочного человека. Спортивное Оплачиваемые обеды, причем вне здании офиса — как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами, и обеды вне офиса позволяют пройтись по свежему воздух Дополнительная оплата проезда до места работы в связи с тем, что склады находятся в "трудно-доступных" для городского транспорта местах. Покупка обмундирования на летний и зимний периоды.

Продолжение табл. 4.6

1 2 3 4 5 6 ветственными работника прошлое позволяет ему Перерывы на кофе. Кофе, Предоставление ми организации-арендо постоянно выполнять также чай, сахар и кулер с очи персонального ком дателя) прибывающего работу более низкой квали щенной водой предостав пьютера и обучение металлопроката для даль фикации — строполя, груз лены фирмой и находятся работы на нем. нейшей быстрой и эффек чика. Избегает решения в определенном месте, Предоставление тивной отгрузки потреби административных вопро что является предпосыл всей необходимой телю. сов. Предпочитает по воз кой для неформального оргтехники для опе 3. Своевременное ин можности вызвать управ общения и создания дру ративной связи за формирование ответст ляющего складами г-на Ш. жественного климата в счет фирмы. венных работников склада Лишний раз не любит об- коллективе. об отгрузке в их адрес щаться с администрацией Все рабочие места обо каждой партии металло склада (по его мнению, это рудованы добротной ме проката с указанием только вредит работе], хотя белью и, как уже упомина станции отправления, работал на нескольких лось ранее, персональ номера вагона, ассорти складах фирмы и везде у ными компьютерами. мента и тоннажа на осно него были хорошие Распространена система вании извещения, подго отношения с руководством. корпоративных праздни тавливаемого в головном Иногда допускает ошибки ков, связанных с датой офисе управляющим при оформлении докумен- создания фирмы, Новым складами. тов по причине небреж- годом и т. п. Предусмот 4. Отгрузка металлопро ности. Может скрыть не- рены поздравления в ка ката покупателям на ос большую недостачу, кото- нун праздников. На Новый новании единой заявки из рую затем сам восполнит. год — подарки для детей головного офиса и дове Г-н Д. старше остальных сотрудников и премии по ренности, а также эффек сотрудников, поэтому, а результатам работы за тивное перераспреде также по причине удален год. ление очереди на отгрузку ности склада от офиса он Многоуровневая система с целью минимизации не принимает участия во оплаты включает стабиль времени ожидания. внерабочих отношениях. Со всеми отношения ровные, ный оклад, премию из директорского фонда (по с

Продолжение табл. 4.6 Продолжение табл. 4.6

6 с

Осуществление с целью минимизации расходов приоритетной отгрузки на Машины, присланные из транспортного подразделения фирмы (после согласования

с г-ном Т.).

s

it

¦

ш

X

3

Q

?

Оформление первич-ной документации — приходных и расходных накладных, проверка наличия доверенностей.

Представление отчетов за прошедший день ежедневно с 17.00 до 18.00 по факсу или электронной почтой. Если отгрузка прошла позднее времени отправки отчета в офис, она заносится в отчет следующего дня. Требования к форме отчета находятся у управляющего складами.

С периодичностью

1 раз в неделю кладовщик обязан сверить и подписать остатки по счетам.

приветливые, общается с теми, с кем необходимо общаться по работе. Он семейный человек, есть дети. Дорожит не столько размером зараЛ .. ботка, сколько постояной и надежной работой. Он был принят на работу по реко-мендации.

Увольнение в связи с его нарушениями менее всего вероятно.

результатам работы за месяц), дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу лет, оплату больничного листа (также в зависимости от результата работы). Продолжение табл. 4.6

родолжение табл. 4.6 1 2 3 4 5 6 3 Г-н Н., кла- Должностные обязанности Деловые качества: быст- Оплачиваемые обеды, То же. довщик перечислены выше. рый, выполняет все пору- причем вне здания офи ченные ему задания по от са — как оказалось, для грузке и приемке металла. нашего персонала эта Слишком динамичный, лю- привилегия ценна тем, что бит вмешиваться не в свои большинство сотрудников дела, в том числе в адми- проводят рабочее время нистративные вопросы за компьютерами, и обеды (например, дезинформи- вне офиса позволяют рует сотрудников офиса о пройтись по свежему планируемых отгрузках, что воздуху. Перерывы на может мешать работе). кофе. Кофе, чай, сахар и Иногда это приносит поль- кулер с очищенной водой зу: не дожидаясь вмеша- предоставлены фирмой и тельства управляющего находятся в определенном складами г-на Ш. или руко- месте, что является пред водителя отдела, сам нахо- посылкой для неформаль • дит варианты решения ного общения и создания вопросов. Руководство дружественного климата в склада постоянно высказы коллективе. вает недовольство сотруд- Все рабочие места обо ником. рудованы добротной ме Г-н Н. женат, имеет одно- белью и, как уже упомина го ребенка, производит лось ранее, персональ впечатление счастливого ными компьютерами. семьянина. Распространена система С сотрудниками офиса корпоративных праздни отношения в общем нор- ков, связанных с датой мальные, но бывают конф- создания фирмы, Новым ликты по рабочим вопросам 2

Продолжение табл. 4.6

1 2 3 4 s 6 трейдеры не представили необходимые документы на этгрузку — клиент стоит на базе целый день; не так Эыстро отгрузил вагон, как это надо было бы сделать). Ближе всего общается с управляющим складами г-ном Ш. годом и т. п. Предусмот- эены поздравления в канун праздников. На Новый год — подарки для детей сотрудников и премии по результатам работы за год.

Многоуровневая система оплаты включает стабиль-ный оклад, премию из директорского фонда (по результатам работы за месяц], дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу пет, оплату больничного листа (также в зависимости от результата труда] 4 Г-Н Ж., ЭКО-НОМИСТ ОУК 1. Контроль и обработка информации о товаре в пути как на базы фирмы, так и к потребителю.

Контроль и принятие лт необходимых мер по фактам несовпадения реальных цифр и документально 10 дтв е ржде н н ых.

Отслеживание данных по отгрузке и движению Деловые качества: обладает научным складом ума, подтверждением чему яв-ляется диплом физико-ма- эматического факультета университета Чрезвычайно усидчив, очень хорошо разбирается в компьютерах, увлекается программированием, сам осваивает но-вые продукты и технологии. Оплачиваемые обеды. причем вне здания офиса — как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами, и обеды вне офиса позволяют пройтись по свежему воздуху. В связи с личным увлечением — прог-раммированием ему предоставлена возможность находиться в офисе даже в нерабочее время. Предоставление персонального компьютера указанной им модели, отличной 0J о

в S я 1 г 3 4 Б 6 результатам работы за месяц], дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу лет, оплату больничного листа (также в зависимости от результата труда). 5 Г-н П., спе-циалист по перевозкам железнодо-рожным транспортом 1. Ведение расходной документации, связанной с сервисной обработкой металлопроката 2. Разработка и постоянное обновление внутреннего документа, содержащего информацию обо всех обслуживающий фирму железнодорожных станциях с указанием всевозможных условий работы и точных расценок на каждую железнодорожную услугу. 3. Приемка вагонов с продукцией (предотвра-щение по возможности простоев, уведомление управляющего складами г- на Ш. о сложившейся ситуации с указанием возможных способов решения Деловые качества: в прошлом — начальник станции, поэтому обладает интересующими фирму связями в МГТС, что помогает решению проблем, касающихся железнодорожного транс-порта. Гордится своими профессиональными навыками и профессиональным образованием. Старается никого не пускать в "свою епархию", Все порученные задания выполняет. На работе не проявляет чрез-мерного усердия, хотя если необходимо проконтролировать подачу транспорта, то выйдет на работу в выходной день. Сложность состоит в том, что его работу нельзя проверить (не с чем сравнить]. Оплачиваемые обеды, причем вне здания офиса — как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами, и обеды вне офиса позволяют пройтись по свежему воздуху. Перерывы на кофе. Кофе, чай, сахар и кулер с очищенной водой предоставлены фирмой и находятся в

определенном месте, что является предпосылкой для неформального общения и создания дружественного климата в коллективе. Все рабочие места оборудованы добротной ме- Предоставление за счет фирмы мобильного телефона. Делегирование полномочий на принятие решений по оплате неофициальных услуг в системе МПС.

Продолжение табл. 4.6 проблемы (переадреса Немного заторможен в белью и, как уже упомина ция, сверхурочная работа действиях, не любит, когда лось ранее, персональ и т. д.). его подгоняют. Чересчур ными компьютерами. 4. Разработка и ведение (по-женски) эмоционален, Распространена система журнала заявок на отгруз поэтому часто при выра корпоративных праздников, ки, поступающих из отде жении эмоций забывает об связанных с датой ла сбыта и отдела по ра изложении сути дела. создания фирмы, Новым боте с дочерними пред Не так давно работает на годом и т. п. Предусмот приятиями (совместно с фирме (менее года) — один рены поздравления в ка г-ном Ш.). из новых сотрудников. нун праздников. На Новый 5. Разработка и ведение Отношения ровные, нет год — подарки для детей таблицы о состоянии пла особенных привязанностей, сотрудников и премии по тежного баланса по же сам по себе. [результатам работы за лезнодорожным услугам, Семейный человек. У него год. обновлять которую необ второй брак, две дочери. Многоуровневая система ходимо 1 раз в 2 дня (поне Дорожит семейными отно оплаты включает стабиль дельник, среда, пятница). шениями, поэтому почти не ный оклад, премию из 6. Своевременно, т. е. общается с сотрудниками в директорского фонда (по заранее, уведомлять руко нерабочее время. Очень за результатам работы за водителя отдела и бухгал ботится о своем здоровье. )месяц), дополнительные терию о необходимости Судя по тому, что долгое "выплаты согласно системе перевозок. время работал в госструк [коэффициентов за выслугу 7. Заказ порожних ваго туре, мотивирован средней [лет, оплата больничного нов под загрузку и пере зарплатой, надежностью листа (также в зависимости адресацию вагонов. положения и уверенностью от результата труда). 8. Налаживание отноше в завтрашнем дне. ний и необходимых связей с представителями стан ций.

1 г 3 4 5 6 9. Учет входящих и исходящих железнодорожных документов по приемке, отправке и разгрузке. 6 ¦-н Т., менеджер транспортного подразделения 2. 1. Доставка металлопроката автотранспортом. Доработка и пересмотр плана налаживания и развития меткой работы, а также повышения рентабельности данной услуги.

Составление плана руководства подразделением водителей с указанием затрат на содержание автопарка: зарплаты водителям (заявка на нее подается 24-го числа каждого месяца); издержек на "СМ; издержек на ремонт (оформляется служебная записка); аренды стоянки.

Оптимальное распределение заявок на доставку на основании журнала заказов (который ведется в электронном виде совместно с менеджерами отдела сбыта) между машинами организации и привлекаемыми со стороны с целью минимизации Деловые качества: выполнит любое задание при условии, что каждый шаг расписан от и до, нет никаких неопределенностей и ситуаций, в которых необходимо проявить инициативу, сообразительность, само-стоятельно принять решение. По причине его халатности (не проверил, куда новый водитель поставил МАЗ) был украден новый автомобиль. Но Он до Сих пор считает, что не виноват в пропа-же автомобиля. Нельзя сказать, что работа является для него необходимостью. Очень ценит дружеские отношения, благодаря ко-торым и попал на фирму. Деньгами он на фирме совершенно не мотивирован. Г-ну Т. постоянно помогает состоятельный отец, у которого второй брак. Он живет скорее на деньги отца, чем на заработанные. Оплачиваемые обеды, причем вне здания офиса — как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами, и обеды вне офиса позволяют пройтись по свежему воздуху. Перерывы на кофе. Кофе, чай, сахар и кулер с очищенной водой предоставлены фирмой и находятся в

определенном месте, что является предпосылкой для неформального общения и создания дружественного климата в коллективе. Все рабочие места оборудованы добротной мебелью и, как уже упоминалось ранее, персональными компьютерами. Распространена система корпоративных праздни- Я

о

Окончание табл. 4.6

¦с затрат и максимизации прибыли,

о

з

Разработка системы привлечения заказов на доставку как металло проката, так и сторонних грузов с помощью СМИ.

Проведение маркетин гового исследования и представление 5-го числа каждого месяца отчета о рынке доставок в Москве.

5

s

V

Представление до 5-го числа каждого месяца от чета о проделанной рабо те за предыдущий месяц согласно разработанной электронной форме и отражение всех действий в базе данных. ,

Осуществление

(с целью повышения координации работы)планомерного перехода от работы с бумажными документами к работе с автоматизированным рабочим местом.

Разработка и пред ставление в электронном виде системы учета рас хода ГСМ, с помощью которой возможна про верка отчетности.

Поэтому работа для него, по-видимому, — проявление самостоятельности, а не источник средств к сущест-вованию.

Отлично умеет общаться с людьми, четко определяя свое положение по отношению к собеседнику. В коллективе со всеми поддерживает добрые отношения. Хорошо "вписывается" в него по возрасту и по интересам. "Свой парень".

Он имеет семью, одного ребенка. Его нельзя назвать примерным семьянином. Любит заниматься спортом. Хорошо разбирается в современной музыке. Нет очевидных причин, по которым он мог бы уволиться. Для него очень важен фактор участия, причастности, общения.

В его подчинении находятся водители трех автомашин автопарка фирмы. Их нельзя причислить к коллективу. Очень часто происходит смена этих сотрудников из- за пьянства, внезапных болезней, неожиданного недовольства чем-либо и т. д. Поэтому кандидатуры водителей не рассматривались.

ков, связанных с датой создания фирмы, Новым год — подарки для детей сотрудников и премии по результатам работы за год.

Многоуровневая система оплаты включает стабильный оклад, премию из директорского фонда (по результатам работы за месяц), дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу лет, оплата больничного листа (также в зависимости от результата труда). Критические замечания в отношении иерархии Маслоу:

Для того чтобы более высокий уровень потребностей на чал влиять на поведение человека, необязательно полное удов летворение потребностей низшего уровня, так как поведение стимулируется не одной активной потребностью.

Подобной структуры в чистом виде не существует.

В иерархии не учтены индивидуальные различия людей.

Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом пе реходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не под тверждается современной практикой управления.

Иерархия в чистом виде с трудом поддается адаптации в практике управления бизнесом в России.

Не учтен процесс воспроизводства потребностей со вре менем.

Границы между уровнями предполагают потенциаль ное удовлетворение потребностей со временем, а это не возможно.

Важной особенностью является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека. Однако иерархия полезна для практика как обшая модель размещения персонала организации.

В приведенном выше виде иерархия пригодна только для изучения потребностей конкретного работника, но, допол-ненная психологическими характеристиками отдельных групп работников, может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации. Приведем пример.

Требуется: руководитель отдела по связям с общественностью.

Характеристики деятельности: должен направлять и организовывать работу отдела; принимать решения в особо критических ситуациях, отстаивая точку зрения организации, но не отвергая претензий клиентов; создавать благоприятный имидж организации, в том числе собственным поведением, излучающим открытость, доброжелательность, уверенность в себе; уметь собирать и анализировать большие объемы информации. (Перечень примерный.)

Психологические характеристики: должны быть активизированы потребности в общении, причастности и власти. Это способствует развитию риторических способностей и уме- ния вести дискуссию, внимания к собеседнику, последовательности в отстаивании своей точки зрения, желания управлять другими, умения принимать ответственность на себя, НУЖНОЙ манеры поведения, активности, умения находить компромисс, быстрой реакции на изменения окружающей среды.

Вывод: с помощью тестов, собеседований и графических проективных методик среди претендентов выделяется группа лии, имеющих эти психологические характеристики. Если их квалификация недостаточна, то желательно наличие способности обучаться.

Безусловно, каждая из активных потребностей способствует развитию определенных умений и черт характера. В приведенном примере они даны в совокупности по трем потребностям. Однако видно, что с помощью этой методики можно размещать по должностной иерархии как претендентов, так и имеющийся персонал. Причем чем в большей степени работа соответствует характеру и наклонностям человека, тем выше ве-роятность творческого выполнения даже рутипных заданий, качество, производительность труда и степень удовлетворенности им, тем прочнее привязанность работника к организации и руководителю.

Применение методики строится на изучении типов характеров (стандартных и Юнга), зависимости черт характера от активных потребностей, психологических зависимостей выбора цвета и формы от черт характера и моментного состояния человека, имеющихся теорий мотивации и некоторых проектируемых методик. Необходима отработка навыков, которая потребует определенного времени, но экономический и психологический эффект от их применения окупит затраты с лихвой.

2. Следующая модель мотивации, представляющая интерес для изучения, — модель Врума [19, 21]. Она основана на предположении о том, что осознание потребностей и через них — интенсивности мотивации вызывает поведение человека, которое определяется оценкой им результатов этого поведения; степенью его уверенности в том, что оно приведет к желаемому результату; ожиданием — личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий (см. рис. 4.6).

Рис. 4.6. Модель Врума

Составляющие модели: связи "затраты труда — результат", "результат — вознаграждение" и валентность — степень удов-летворенности результатом.

Логическая формула мотивации: сила (степень) мотивации к труду зависит от оценки человеком соотношения результата труда и затраченных усилий, скорректированной на справедливость и значимость полученного вознаграждения, а также на уровень его удовлетворения от проделанной работы.

Закономерности модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание — это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значимость любой связи будет низкой, то и мотивация также будет слабой.

Методика применения модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между резуль- татами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень резуль-татов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может их добиться, если приложит усилия; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков. Критические замечания:

В модели не полностью учтены индивидуальные особен ности людей и организаций.

Недостаточно проработаны методологические и концеп туальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Вывод: сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. Кроме того, нестабильность современной экономики России как внешней среды и психики человека как внутренней системы выявляет концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Модель Макклеланда—Аткинсона [33, 39, 41] (структура потребностей высшего уровня) сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не об щественного признания), к власти и признанию (или к прича стности). Схема модели приведена на рис. 4.7.

Составляющие модели: потребность во власти — это жела-ние воздействовать на других, которое находится между по-требностью в уважении и потребностью в самовыражении; по-требность в успехе связана с доведением работы до успешного конца; потребность в причастности представляет собой потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

Закономерности модели: основа поведения — потребности высших уровней: во власти, в успехе, причастности; люди с сильной потребностью во власти подходят для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают Доброжелательные отношения в коллективе, успешно разре- Во власти Административная власть и авторитет В успехе Признание заслуг, доведение дела до конца В причастности Принадлежность к коллективу Мотивация определяется

І

C=Z>

Потребности

Собственное Вознаграждение вознаграждение других Собственные усилия Усилия других Отсутствие отклонений

Отклонения

[

Недомотиэация

Перемотивация

Нормальное действие мотивирующих факторов 1. Стремление восстановить с п ра в е дл и аость

Неизменность активности

Рис. 4.7. Модель Макклеланда—Аткинсона

шают споры и |юнфликты, оказывают эмоциональную под-держку.

Методика применения модели: людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие должности при отсутсоставлять костяк организации. Основная проблема — создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

4. Теория справедливости Адамса [75, 80].

Закономерности теории: люди субъективно определяют соотношения между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а также вознаграждением других людей в аналогичной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность и качество труда (см. рис. 4.8).

ствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе* гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам' труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для людей с сильной потребностью в причастности, так как-они-проявляют наибольшую преданность фирме.

Критические замечания:

Модель не выявляет механизма удовлетворения потребно стей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жиз

ни не менее активны, чем высшие.

Недостаточно учтены индивидуальные потребности каж дого работника и степень их активности.

Использование модели на практике вызывает значите ль-,

ные организационные трудности.

Вывод: возможно (и довольно эффективно практически) определение на основе модели предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты с потребностью в успехе наиболее целеустремленны, они должны

Рис. 4.8. Теория справедливости Адамса

Методика применения теории: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания:

Определение справедливости вознаграждения — субъек тивный процесс со стороны как работника, так и руководите ля, практически не поддающийся согласованию.

На оценки влияют также индивидуальные амбиции работ ника.

Малое и среднее предприятие в России ограничено в фи нансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне из менений вознаграждений работникам.

Модель опирается только на удовлетворение потребно стей разных рангов с помощью денег, что не оправданно для современной деятельности.

Двухфакторная модель Герцберга [13, 81, 92].

Составляющие модели: гигиенические факторы, связанные

с окружающей работника средой: политикой фирмы и ее руководства, условиями работы, заработком, межличностными отношениями с руководством, коллегами и подчиненными, со степенью непосредственного контроля за работой; мотива- ционные факторы, связанные с характером и сущностью работы: успехом, продвижением по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности, возможностью творческого и делового роста (см. рис. 4.9).

Закономерности модели: отсутствие некоторых гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотиваци- онные факторы при неполной мотивации не вызывают неудовлетворенности .

Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений, мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания:

Субъективные методы исследований.

Отсутствие тесной корелляции между удовлетворенно стью трудом и производительностью. max

ъ

о. о

X

га

Ш

I

х

о &

я

я —

о ?

Рис. 4.9. Двухфакторная модель Герцберга

CL

га в1924 г. утверждении о том, что в психике человека существуют два параллельных уровня развития — низший и высший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека. Кроме того, механизмы удовлетворения этих потребностей также параллельны. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Таким образом, настало время уделить достаточное внимание нематериальному стимулированию труда с целью удовлетворения высших потребностей человека. А уровень заработной платы в то же время должен удовлетворять низшие потребности.

Выделим характеристики высших психических функций (и соответственно потребностей. Согласно работам Выготского высшие потребности формируются социально, только под действием воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первичных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение развития человека; высшие по-требности удовлетворяются только через высшие психические функции, основная форма которых — деятельность, а высшая — трудовая творческая деятельность. Таким образом, имеет место не иерархическая структура потребностей, а схема их параллельного поступательного развития.

Другое важное положение теории Выготского и его учеников состоит в том, что под трудовой деятельностью подразумевается только творческая деятельность, связанная с решением сложных и интересных задач и личной ответственностью за принятые решения. Более того, такая деятельность признается единственно возможной для полного самовыражения и самореализации личности. В практическом плане представляет значительный интерес модель двойной (параллельной) мотивации, которая была описана Выготским, но не оформлена в виде методики. Внимание модели направлено главным образом на внутренние психологические структуры поведения и общения. Она включает (адаптировано автором применительно к совре-менным условиям трудовой деятельности):

простые стимулы в виде словесных или иных задач, пра вил достижения определенной цели, вызывающие дей ствие высших психических функций;

стимулы для организации своего поведения при реше нии задачи, которые человек может находить сам (когда это необходимо).

Модель параллельной мотивации

Таблица 4.7 Уровень действия Низшая биологическая система Вькпия духовная система 1 2 3 Цель Выживание биологического и социального объекта Формирование духа (души), творческих способностей и личности как системы Психические меха-низмы Низшие: движения, реф-лексы, речь, оперативная память, конкретное логи-ческое мышление, умение делать первичные выводы Высшие: видение, глубин-ная память, творческие способности, абстрактное мышление, способность воспр ин и 1»тать гармонию, нравственные и этические нормы и правила Системы Эгоизм Социально ориентирован-ная личность Потребности Низшие: физиологические, потребности в безопасности (экономической, физической и социальной (имидж)), социальные (общение, признание, привязанность, уважение, при н адлежность) Высшие; в успехе как доведении дела до конца, причастности, власти (влиянии), творчестве, любви Потребность в самореализации присутствует в каждой из конкретных систем потребностей на всех уровнях и во всех проявлениях Эмоции Низшие: гордыня, снобизм, зависть, жалость, жадность, равнодушие, гнев, агрес-" сия, собственничество, ревность и др. Высшие; сострадание, уважение, любовь, печаль, тоска, энтузиазм, радость, воодушевление, страх и др. Логика Формальная, алгоритми-зированная Нелинейная, творческая, свободная Статус Исполнитель Лидер Основное вывод по модели параллельной мотивации: низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование. Описание модели приведено в табл. 4.7.

Продолжение табл. 4.1 1 2 3 Психическая сила Ограниченная Неограниченная Влияние на людей Ограниченное Неограниченное Инструмент удов-летворения потреб-ностей Деньги Высшие эмоции, удо-вольствие, счастье Мотивационпыс Материальная Нематериальная Системы Психологическая сущность труда Иесояержательный, моно- юнный, рутинный Содержательный, твор-ческий, развивающий Человеческие способности Связанные с выживанием любой ценой Связанные с творчеством и развитием личности Самосознание Борьба с миром Равноправная часть мира Управляемость Абсолютная извне и изнутри Отсутствует извне, изнутри — абсолютная Стимулы (мотиваторы) Внешние: деньги, статус, карьера, отношение руко-водства и коллектива и др. Внутренние: удовлетворение от выполненной задачи, высшие эмоции Внутренние стимулы всегда намного мощнее внешних Коммуникационная модель Экстраверт в болы ней степени, чем интраверт Интраверт. Экстраверт по необходимости Мораль и этака Избирательная Императивная, тотальная Модель принятия решений Рациональная логика Интуиция Измерители резуль-татов труда Количественные Качественные Отношение к органи-зации как к системе Организационные цели доминируют над индиви-дуальными Индивидуальные цели до-минируют над организа-ционными или равнозначны им Внутреннее состояние Подчиненность Свобода Наличие страхов и Много Нет Ожидании Формы оплаты труда Современные Творчество деньгами не измеряется; гонорарная система с отсутствием ограничений; безразличие к оплате Отношение к коллек-тиву Направленность к коллек-тиву, зависимость от него Направленность в себя, не-зависимость от коллектива 22 Зак. 7089

338 Часть П. Психологические механизмы организационного поведения

Окончание табл. 4.7

1 2 Ъ Формы общения Играв большей степени, чем прямое общение Прямое общение в большей степени, чем игра Вилы власти и влияния Традиционная, автори-тарная, харизматическая Экспертная, эталонная, традиционная Модели ОП Авторитарная, опекающая, поддерживающая Развивающая, коллегиаль-ная Конечный результат при удовлетворении всех потребностей Покой Счастье Количество людей R организации N Л/15

Общие закономерности модели:

Процессы параллельны, равноправны, но не равносильны.

Высшие процессы сильнее.

Высшие процессы неуправляемы извне.

Активизация высших процессов позволяет организации выжить и развиваться.

Перекрестное удовлетворение потребностей невозможно с точки зрения психологии мотивации. Оно всегда будет неэф фективным.

Модель содержит не только описание процессов мотива ции, но и инструментарий для управления ОП.

Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что разработки в области мотивации, основанные на положениях Выготского, открывают перспективу создания единой и наиболее гибкой, даже универсальной, модели мотивации человека в трудовой деятельности.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТОЙ

Пример практического применения исследований

степени мотивации сотрудников компании работой*

Цель работы: на примере современной российской деловой организации рассмотреть отношение работников к своей работе и выяснить, какие факторы содержания работы и как влияют на их мотивацию; построить модель возникновения мотивации и определить, какие личностные качества способствуют этому.

Проблема. Высокая мотивация работников означает полное использование возможностей оборудования, технологии, имеющихся ресурсов, вложенного капитала, знаний и умений самого работника, а также развитие им своих способностей и личностных качеств. Мотивация является одним из звеньев в цепи достижения организацией своих целей, а высокомотивированный персонал — условием обеспечения высокого качества и эффективности организации в целом.

Ситуация усугубляется тем, что руководители зачастую не осознают ключевой роли мотивации как движущей силы организации. На практике преобладает стимулирование, которое ошибочно принимается за мотивацию со всеми вытекающими последствиями для организации: постоянным контролем, четкими границами работы и точным порядком ее выполнения. Подбор персонала на должности производится, как правило, с четкой регламентацией обязанностей, а системы оплаты носят в основном компенсационный характер и не способствуют формированию необходимого поведения работников, не говоря уже о "высших" потребностях и мотивах. Их неучастие в постановке целей и управлении является типичной ситуацией в большинстве организаций и соответствует механистическому подходу к работнику.

Практическая сторона исследования:

сфокусировать внимание на необходимости разделения поня тий мотивации и стимулирования и показать важность мотивации как одного из слагаемых успеха;

сделать проектирование работы еще одним способом управ ления путем обеспечения ценности самой работы для работников;

вызвать интерес к содержанию работы, что может стать источ ником для развития работника и организации, творческого порыва;

продемонстрировать роль мотивации работой как залога или критерия успеха при реструктуризации организации, начала перехо да к реинжинирингу;

Разработчик Э С. Гаме.

апробировать новый инструментарий для управления персона лом, обеспечивающий гибкость в подборе людей для работы и про ектировании работы под человека;

сформировать критерии системы оплаты за работу, для пере хода от компенсаций и стимулов к поощрениям и вознаграждениям.

Объект исследования — мотивация человека как внутренняя движущая сила. Теоретически управлять мотивацией непосредственно нельзя, но путем создания соответствующих условий можно способствовать как ее формированию, так и действию мотивов.

Предмет исследования — восприятие работником содержания работы, возможность последнего быть источником мотивации: что в содержании работы мотивирует, какой должна быть работа, чтобы мотивировать, что можно изменить в восприятии работы для создания мотивации.

Чтобы лучше представить себе предмет исследования, необходимо найти ответы на некоторые вопросы: почему люди работают? почему одни делают легкую работу и остаются недовольными, а другие тяжелую работу выполняют с удовольствием? что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? как сделать работу увлекательнее? что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы обязательно возникают тогда, когда приходится управлять людьми. Руководство может разработать прекрасные планы, выработать стратегию, построить оптималь-ную струтуру, оснастить организацию современным оборудованием, установить информационную систему, нанять высококвалифицированный персонал. Однако организация не сможет работать, если ее члены не будут стремиться выполнять свои обязанности и способствовать достижению поставленных целей, Что нужно для того, чтобы человек трудился хорошо и усердно, отдавая все силы работе? Ответ может быть каким угодно: запугать, обмануть, принудить, уговорить, вдохновить, воодушевить, лишь бы он стал хорошим работником.

Результаты данного исследования основываются на анкетном опросе 35 сотрудников (образец анкеты приведен ниже). Было роздано 35 анкет, получено 35 откликов, все они признаны действительными.

В обобщенном виде результаты представлены в табл. 4.8. Мотивация состоит из четырех показателей (в скобках указаны их значения в баллах): активизации работой (76), мотивации работой (110), взаимодействия с работой (112) и владения работой (111) и двух необходимых факторов: удовлетворенности условиями и результатами работы (92) и потребности роста (108).

Таблица 4.8 Показатель мотивации Значение реальное желаемое Активизация работой 76 100-150 Мотивация работой 110 150 и более Взаимодействие с работой 112 150 и более Впадение работой 111 150 и более Необходимые факторы реальное желаемое Удовлетворенность условиями и результатами работы 92 150 и более Потребность роста 103 125-175

Значения основных показателей мотивации в баллах(из 343 баллов)

Значения показателей по видам

Таблица 4.9 Категории специалистов Показатель Среднее Менед Специ Работ значение жер алист ник 1 2 3 4 5 Активизация работой Новизна 4,6 4,4 4,6 5,1 Неопределенность 3,4 2,9 4,1 3,8 Конфликтность 3,7 3,7 3.3 4,3 Сложность 4,5 4,4 4,6 4,4 Неожиданность 4,6 4,5 4,9 4.6 Мотивация работой Автономность 4,9 5,0 5,0 4,5 Целостность 4,4 4,3 4,6 ¦ 4,5 Разнообразие 5,2 5,0 5,8 5,1 Важность 4,7 5,1 4,6 4,0 Обратная связь 4,7 4,7 5,1 4,5 Взаимодействие с работой

Приемлемость цели 4,0 4,2 3,8 4,0 "Улучшение процесса работы 5,3 5,0 5,9 5,6 Проведенный ниже анализ раскрывает значение каждого показателя и параметра его составляющих (см. табл. 4.9), содержит краткие рекомендации по внедрению мотивации работой.

Окончание табл. 1 2 3 4 5 Обучение в работе 5,5 5,5 5,4 5,6 Удовлетворение от результатов работы 5,7 5,7 5,5 5,8 Новые цели после достижения 4,2 4,3 3,9 4.1 Результатов Владение работой Активное начало работы 4,8 5,2 3,9 4,8 Владение процессом 5,4 5,5 5,5 5,0 Завершение работы 5,6 5,7 5,9 5,3 Преодолеваемые проблемы 4,7 4,5 4,9 4,9 Легкость выполнения 4,6 4,8 4,0 4,6 Удовлетворенность условиями и результатами работы Условия 4,6 4,3 4,8 5,1 Заработная плата 3,0 2,8 3,0 3,4 Правила и нормы 4,2 4,4 3,5 4,4 Стиль руководства :- 4,3 3,8 5,1 4,8 Отношения в коллективе 5,5 5,7 5,4 5,4 Оборудование 4,3 4,3 4,9 4,0 Потребность роста Инициатива 3,3 3,4 3,5 2,6 Ответственность 2,8 2,7 2,6 3,1 Достижения 4,3 4,2 4,6 4,3 Продвижение 3,8 3,9 3,5 3,9 Реализация 3,1 3,2 3,1 2,9 Вызов 2,9 3,1 2,8 2,8

Профиль респондентов, участвовавших в исследовании. В опросе приняли участие 19 мужчин и 16 женщин.

Распределение по возрасту: до 25 лет — 9 человек

25—40 лет — 18 человек 40—55 лет — 8 человек

Распределение по должностям:

менеджеры — 19 человек специалисты — 8 человек работники — 8 человек

Распределение по стажу

в должности: до о,5 года — 6 человек 0,5—

2,0 года — 20 человек 2,0— 5,0 лет — 6 человек 5,0—10 лет — 2 человека Свыше 10 лет— 1 человек

343

Гпава 4. Психологические ослопы мотивации труда.

Подавляющее большинство (34 человека) имеют высшее образование, из них 18 — техническое. Ученой степенью обладают 6 человек, 4 — имеют образование в области бизнеса.

Анализ полученных данных

Отношение к работе

Для большей части респондентов (19 человек) работа является возможностью заработать, остальные (15 человек) рассматривают ее как возможность реализовать свои знания и способности.

Подавляющее большинство респондентов (21 человек] полага ют, что работа может и должна быть интересной и приятной.

Только 13 работников удовлетворены и содержанием, и уело виями работы, тогда как 19 человек не удовлетворены либо тем, либо другим.

Показатели содержания работы

Показатели активизации работой. Ощий показатель активизации работой составил 76 баллов по шкале от 1 до 343 баллов. Для хорошей результативности (производительности) важно, чтобы его значение отвечало некоторому оптимальному уровну (от 100 до 150 баллов). Более высокая активизация работника приведет к действиям, не связанным с выполняемой работой, целью которых будет возвращение в оптимальное состояние. Аналогичная ситуация наблюдается и с низкой активизацией, но при этом усилия и внимание работника направлены на ее повышение. В данном случае необходимо повысить активизацию работой путем небольшого увеличения всех показателей либо повышения только заниженных.

Уровень новизны в работе составляет 4,6, что соответствует оптимальному значению (в диапазоне 4—5). Это свидетельствует о том, что работники уже хорошо знакомы со своей работой, и она достаточна стабильна.

Степень неопределенности в работе (3,4) несколько занижена (норма 4-5), работа воспринимается как достаточно определенная. Это снижает возможности работников разрешить неопределенность самостоятельными действиями. Необходимо немного повысить неопределенность, т. е. формулировать работу в виде целей и предоставлять больше возможностей действовать самостоятельно.

Уровень конфликтности в работе (3,7) показывает, что работники слабо отстаивают свои интересы в выполняемой работе (4—5). Повы-сить конфликтность работы можно путем расширения полномочий, касающихся выполняемой работы, и взаимодействия с коллегами./>Восприятие сложности работы (4,5) свидетельствует о том, что в среднем работа достаточно сложна (4—5) и, с одной стороны, требует от работника использования знаний и навыков, а с другой — дает ему возможность получить высокий результат.

Уровень неожиданности в работе (4,6) характеризует ее как хорошо спланированную, а ситуацию — как стабильную. Это свиде-тельствует о возможности прогнозирования возникающих ситуаций и получаемого результата.

Показатели мотивации работой. Общий мотивационный потенциал работы составил 110 баллов по указанной шкале. Для того чтобы люди выполняли свою работу хорошо и проявляли к ней интерес независимо от внешнего вознаграждения, мотивационный потенциал должен быть не менее 150. Более высокая мотивация работника работой будет только способствовать лучшему ее выполнению и получению более высоких результатов, тогда как значение менее 150 свидетельствует о низкой мотивации и возможности обогащения работы. В рассматриваемом случае мотивационный балл значительно ниже рекомендуемого значения, следовательно, есть резерв для повышения мотивационного потенциала работы и улучшения ее выполнения.

Невысокое значение показателя автономности в работе (4,9) свидетельствует о недостаточной самостоятельности и слабом ощущении личной ответственности за результаты работы. Необходимо повысить (до 5—7) самостоятельность в работе путем предоставления больших полномочий в принятии решений в рамках выполняемой работы.

Что касается ощущения целостности работы (4,4], то этот показатель также требует увеличения до 5-7. Повысить целостность ра-боты можно путем расширения взаимодействия работника с исполнителями, использующими результаты его труда, и улучшения их информирования об этих результатах.

Степень разнообразия в работе (5,2), несмотря на непосредственную близость к желательному значению (5—7), требует дополнительного внимания. Необходимо удержать разнообразие работы на высоком уровне путем контроля круга выполняемых работ и операций, а при необходимости осваивать новые методы и приемы в работе.

Недостаточное ощущение важности своей работы работником (4,7] также делает необходимым повышение этого показателя до 5—7. Недостаточную важность работы можно компенсировать путем разъяснения ее места и роли в деятельности организации, а также публичного признания важности данного участка работы.

Осведомленность работника о результатах (обратная связь) своей работы (4,7) невысока, и есть возможность улучшить мотивацию работой, повысив информированность о самой работе до 5-7. Увеличить обратную связь можно путем совершенствования системы учета работы, введения новых измерителей и развития информационных систем.

Показатели взаимодействия работника с работой. Взаимодействие работника со своей работой (112 баллов) оказалось также на недостаточном уровне по указанной шкале. Это свидетельствует о некотором несоответствии работы и работников. Необходимо уделить внимание вопросам расстановки персонала. Однако без внимания к каждому работнику и его взаимодействию с работой не добиться повышения уровня ее выполнения.

Степень приемлемости цели в работе (4,0) показывает, что работники воспринимают ее в большей степени как организационную, что снижает их возможный вклад в ее достижение. В связи с этим необходимо, чтобы цели воспринимались в большей степени как личные (5-7). Их можно сделать таковыми, если привлечь работника к постановке цели, разъяснить, каким образом она затрагивает его интересы.

Участие в улучшении процесса работы (5,3) оказалось на приемлемом уровне (5—7). Этот показатель определяет не только степень вовлеченности сотрудников в работу, но и возможность улучшения процесса трудовой деятельности. В данном случае указанное значение можно закрепить, предусмотрев в то же время возможность внесения изменений и улучшений.

Значительный уровень показателя обучения в самом процессе выполнения работы (5,5 по сравнению с 5—7) свидетельствует об интересе к работе, его развитии в процессе ее выполнения. Желательно сохранить данный показатель путем выделения времени для обучения работе, построения этапов работы от простых к более сложным и введения оценки профессионализма в работе.

Получение удовлетворения от результатов работы (5,7) свидетельствует о высокой (5—7) положительной реакции на работу и является залогом сохранения интереса к ней. Важно удержать этот уровень показателя, например путем признания высоких результатов со стороны организации и создания элементов вызова в работе.

Показатель постановки новых целей после достижения результатов в работе (4,2) необходимо повысить до требуемого уровня (5—7). Создание связности в работе, когда получение результата приводит к желанию ставить перед собой новые цели и достигать их, возможно за счет устранения препятствий росту работников, создания условий, когда успех зависит непосредственно от их усилий.

Показатели владения работой. Общий показатель владения работой составил 111 баллов по указанной шкале. Важно, чтобы он превышал 150 баллов. Такой уровень значений свидетельствует о том, что работники владеют работой и не только используют свои профессиональные навыки, но и способны получить желаемый результат. Низкие значения отражают недостаточную степень владения работой, что является препятствием к достижению хороших результатов, а также блокирует появление интереса к работе.

Значение показателя активного начала работы (4,8) несколько занижено (5—7), что свидетельствует о недостаточной инициативе со стороны работников, слабой направленности на поиск работы внутри организации. Необходимо ориентировать их не только на выполнение, но и на поиск работы, а также на выявление проблем.

Владение процессом работы (5,4) находится в благоприятном диапазоне (5—7) и характеризует нормальную деятельность при традиционном функциональном подходе. Этот показатель можно удержать на достаточно высоком уровне при периодическом участии работников в программах повышения квалификации и предоставлении необходимых для работы полномочий.

Завершение и доведение своей работы до результата (5,6) также характеризует способности работника и понимание назначения своей работы (5—7). Сохранения высокого уровня этого показателя можно добиться путем введения требований к результатам и расширения контактов между работниками, выполняющими работу последовательно и параллельно.

Низкое значение показателя преодолеваемых при работе проблем (4,7) может свидетельствовать не только о слабой ориентации работников на поиск работы, но и о недостаточном владении ситуацией, вследствие чего возникают проблемы. Необходимо повысить этот показатель до оптимального значения (в пределах 5—7) путем ориентации работников на активный поиск проблем, устранение их источников и контроль за рабочими процессами.

Легкость выполнения работы составляет 4,6 при норме 5—7. Необходимо устранить на организационном уровне источники трудностей а работе и дать понять работникам, что работа, которая нравится, выполняется легко, Работа же, которая не нравится, может быть тяжелой.

Условия для возникновения мотивации работой

Удовлетворенность условиями и результатами работы является необходимым, но не достаточным основанием для возникновения мотивации работой. Для всей организации данный показатель оказался на умеренно низком уровне и составил 92 балла по шкале от 1 до 343 баллов. Этот уровень считается недостаточным для про-явления мотивации такого рода. Чтобы мотивация работой стала ведущей и значимой движущей силой, необходимо повысить уровень удовлетворенности до 150 баллов и выше. Это позволит устранить причины отвлечения от работы и деструктивные действия, связанные с неудовлетворенностью. Однако только высокая удовлетворенность не сможет сама по себе вызвать мотивацию работой, хотя и будет благоприятным условием для ее реорганизации.

Удовлетворенность условиями работы составила 4,6, что ниже диапазона оптимальных значений (5—7). Необходимо выявить и ус- транить источники неудовлетворенности условиями работы, которыми могут быть низкая температура, духота, плохая освещенность, повышенный уровень шума, неудобное расположение рабочего места и т. д.

Уровень удовлетворенности заработной платой (3,0) явился самой существенной причиной низкой удовлетворенности условиями работы. Можно попытаться привести значение этого показателя к оптимальному (5—7) путем изменения порядка формирования оплаты труда не как чего-то внешнего, например как компенсации за затраченные усилия или проведенное на работе время, а как показателя, зависящего от результата работы и вклада работника в достижение конкретных целей.

Удовлетворенность правилами и нормами, действующими в организации, оказалась не на высоком уровне (4,2). Одним из способов исправления такого положения является пересмотр действующих правил.

Стиль руководства (4,3) вызвал некоторую неудовлетворенность. Возможность повышения уровня удовлетворенности (до 5—7) зависит от "зрелости" работников. Реструктуризация работы и мотивация ею потребуют изменения стиля руководства от авторитарного к делегирующему.

Удовлетворенность отношениями в коллективе, с коллегами оказалась на самом высоком уровне (5,5). Эти отношения не препятствуют возникновению мотивации работой.

Удовлетворенность оборудованием (4,3) свидетельствует о том, что оно может препятствовать достижению намеченных целей. Желательно повысить данный показатель путем выявления и устранения источников неудовлетворенности, лучшего освоения имеющегося оборудования.

Потребность роста у работника связана со стремлением к са-мовыражению и самоутверждению в работе через развитие уверенности в себе и самосовершенствование. Высокая потребность роста является необходимой для мотивации работой, так как без желания расти нет поиска новых возможностей, и новые начинания будут вызывать только неудовлетворенность. Общий уровень потребности роста составил 108 баллов. Это довольно низкий показатель, который не может обеспечить успешного принятия работниками изменения восприятия, содержания и характера работы. Уровень потребности роста, который мог бы гарантировать появление мотивации работой, составляет 150 баллов по шкале от 1 до 343 баллов. Воз-никновение потребности роста — сложный и неоднозначный процесс, который зависит как от работника, так и от его окружения. Желательно изменить критерии оценки и вознаграждения за результаты работы, критерии набора новых сотрудников, продвижения и карьерного роста. Для повышения потребности роста необходимо рассмотреть ее составляющие и выявить скрытые возможности.

Инициатива в работе, оцениваемая в 3,3 балла по шкале от 1 до 5 баллов, означает, что работники отдали чуть больше предпочте-ний возможностям творчества и инициативы, чем хорошей оплате. Развитию инициативы не должны препятствовать нормы и правила организации, а также необходима ее поддержка со стороны руководства.

Ответственность (2,8) как составляющая потребности роста показывает, что работники не готовы брать на себя ответственность и избегают важных решений. Необходимо развивать это качество, чтобы работа давала людям возможность принимать самостоятельные решения, нести за них ответственность.

Потребность в достижениях (4,3) отражает готовность работников делать работу лучше. Следует сохранить эту готовность и выразить ее через конкретные действия в результатах работы, для чего необходимо ставить задачи, нацеливая работников на высокие достижения, и обязательно вознаграждать за высокие результаты.

Желание продвинуться в организации (3,8) как показатель потребности роста оказалось достаточно высоким. Эту потребность можно использовать в качестве движущей силы организации, но продвижение как ее ресурс требует планирования и управления карьерой работника, а также выработки критериев продвижения.

Реализация способностей (3,1) оказалась на среднем уровне. Работники в организации недостаточно стремятся к такому исполь-зованию своих навыков и способностей. Это может свидетельствовать об отсутствии соответствующих условий, а именно такой работы, которая позволила бы использовать способности работника в полной мере. Реализация знаний и навыков в работе может стать источником потребности роста.

Работа как вызов (2,9) также оказалась на довольно низком уровне. Вместо конкуренции работники предпочли взаимодействие с коллегами. В этом случае можно ввести элемент соревнования как мягкой формы конкуренции для создания спортивного азарта, появления лидеров, на которых можно равняться.

Сравнение общих показателей мотивации содержанием работы и рабочих условий

Общие показатели мотивации в зависимости от должности.

Анализируя показатели работы менеджеров, специалистов и работников, можно по-разному интерпретировать те или иные данные, но для получения достоверных результатов необходима непосредственная проверка на рабочих местах, обсуждение их с сотрудниками для точного формулирования существующих проблем. Выявленные в данном исследовании кпючееые моменты и "благополучные" показатели требуют к себе большого внимания, поскольку:

высокий показатель мотивации работой специалистов может свидетельствовать о более "правильной" организации их ра боты по сравнению с деятельностью менеджеров и работни ков;

низкий уровень активизации работой менеджеров можно объяснить отсутствием в ней гибкости и динамики, заоргани- зованностью или упрощением;

недостаточное (на уровне работников] взаимодействие ме неджеров с работой, возможно, свидетельствует о слабом их участии в постановке целей и различных изменениях в про цессе их достижения;

слабое владение работой как менеджеров, так и специалис тов свидетельствует о том, что, возможно, первые не создают в организации новые виды деятельности, а вторые недооце нивают свои возможности в работе;

низкая удовлетворенность условиями работы со стороны менеджеров объясняется повышенным уровнем их притязаний;

как и ожидалось, потребность роста у менеджеров выше, чем у остального персонала, а небольшую разницу в значениях этого показателя всех сотрудников можно объяснить тем, что орга низация не позволяет удовлетворить потребность роста в ра боте.

Показатели мотивации в зависимости от стажа в должности.

Данные зависимости раскрывают динамику изменения показателей мотивации в зависимости от времени нахождения в должности. Анализ приведенных данных также необходимо увязывать с непосредственной работой, но общие моменты позволят сузить область концентрации внимания и усилий. Например, мотивация в зависимости от продолжительности работы в должности повышается, что соответствует норме, а взаимодействие с работой после полугода снижается и почти не изменяется в дальнейшем. Следовательно, необходимо уделить пристальное внимание-составляющим взаимодействия сотрудника с работой и выявить, что приводит к снижению мотивации.

Показатели мотивации в зависимости от необходимых фак-торов. Необходимыми факторами для возникновения мотивации работы являются удовлетворенность ее условиями, наличие потребности роста и повышения образования у работников. Данные зависимости представлены на соответствующих диаграммах.

Удовлетворенность условиями работы: не выявлены значимые зависимости мотивации от условий работы, но есть тенденция, при которой удовлетворенность этими условиями положительно влияет на показатели мотивации. Можно предположить, что в среднем, при незначительных колебаниях, активизация человека работой при любых условиях примерно одинакова и связана исключительно со смыс- лом работы, а не с условиями ее выполнения. Потребности роста работника также зависят от смысла труда и возможности человека благодаря своим навыкам и способностям выполнить работу качественно, быстро и относительно легко. Условия труда (работы) на потребность роста работника влияют незначительно. Следовательно, для усиления мотивации работников, которые в большей степени удовлетворены работой, необходимо уделить дополнительное внимание их развитию и содержанию работы.

Потребность роста. Выявлена положительная зависимость всех мотивационных показателей от потребности роста. Она приводит к увеличению потребности в успехе, повышению необходимости выполнять работу углубленного содержания и росту удовлетворенности результатами успешно выполненной работы.

Уровень образования. Поскольку подавляющее большинство сотрудников закончили вузы, логично было разделить их на тех, кто имеет техническое, гуманитарное и бизнес-образование. Общая картина мотивации работой оказалась не в пользу имеющих бизнес- образование. Подобную ситуацию можно объяснить тем, что работа в организации не нацелена на эффективное использование знаний и умений в их профессиональной области. Необходимо привлечь данную категорию работников к управлению организацией и повышению профессиональной квалификации остальных менеджеров.

Корреляционный анализ показателей мотивации

Корреляционный анализ (см. табл. 4.10) не выявил сильных (более 0,7 балла) и умеренных (более 0,5 балла) взаимозависимостей, однако при создании мотивационного профиля организации можно принять во внимание и слабые взаимозависимости (более 0,3).

Таблица 4.10

Корреляция между основными показателями мотивации Показатель Мотивация работой Активизация работой Взаимо-действие с работой Впадение работой Удовлетворен-ность условиями и результатами работы Потреб-ность роста 1 2 3 л 5 6 7 Мотивация работой 1,00 Активизация работой 0,29 1,00 Взаимодействие с работой 0,29 0,39 1,00

Окончание табл. 4.10

1 г 3 4 5 Й 7 Владение рабо-той 0,22 0,39 0,42 1.00 Удовлетворен-ность условиями и результатами работы 0,07 -0,05 0,19 -0,05 1,00 Потребность роста 0,13 -0,01 0,22 0,17 0,13 1,00

Отсутствие значимых зависимостей показателей мотивации от удовлетворенности условиями работы и потребности роста свидетельствует о следующем;

сотрудники подбираются для выполнения имеющейся в орга низации работы;

в организации есть работники, для которых важны условия рабо ты, и их не интересует ее содержание, и есть работники, для которых главным является содержание работы, и их не интересуют условия;

имеющиеся взаимосвязи между показателями мотивации ра ботой свидетельствуют о том, что активизация человека работой, вза имодействие с ней и степень владения ею составляют холистиче скую модель, которая разрушается при недостаточно высоком зна чении одного из показателей;

отсутствие предполагаемой положительной зависимости меж ду показателями мотивации и удовлетворенностью условиями рабо ты можно объяснить тем, что, с одной стороны, работники, неудов летворенные условиями работы, не имеют мотивации работой, а с другой — работники, которых работа мотивирует, проявляют к ней интерес даже при неудовлетворенности условиями;

отсутствие влияния потребности роста на показатели мотива ции можно объяснить тем, что потребность роста у работников свя зана не с работой, и это препятствует возникновению мотивации ею. Поэтому необходимо проектировать работу так, чтобы работник мог удовлетворить свои потребности, в том числе потребность в росте, в процессе работы.

Практические выводы по проделанной работе

Возникновению и проявлению мотивации работой способству ют строго определенные внутриорганизационные условия.

Мотивация работой является результатом не одностороннего воздействия ее содержания на работника, а процесса его взаимо действия с работой.

Показатели мотивации работой отражают одно и то же явле ние, но различные его формы.

Мотивация работой управляема со стороны организации. Для этого требуются следующие действия: создание определенных ус ловий для ее выполнения; развитие в работнике качеств, необходи мых для успешного выполнения именно этой работы; проектирова ние работы с конкретным содержанием.

Основные ВЫВОДЫ

Мотивация работой зависит в большей степени отличных ка честв работника, таких, как потребность в росте, уровень знаний и навыков, отношение к работе. Условия работы не оказывают значи мого влияния на мотивацию ею.

Используемые показатели позволяют более точно определить необходимость в реорганизации работы и мотивации работника, а также выявить возможные проблемы, необходимые действия для их решения и их очередность.

Мотивацию работой можно создать, если не только менять ее содержание и необходимые требования к ней, но и реализовывать программы вовлечения работника в управление, а также развивать его способности и умение получать нужный результат.

Рекомендации

Поскольку наличие мотивации работников зависит от потребности в росте, отношения к работе, уровня образования, предложим следующие пути создания этих условий:

Потребности в росте можно сформировать, отбирая наиболее честолюбивых работников, однако только этого недостаточно. Необ ходимо обеспечить возможность удовлетворения данной потребно сти в работе, иначе энергия и усилия этих работников либо умень шатся, либо будут деструктивны по отношению к организации.

Отношение к работе — это результат воспитания и личного опыта работника. Его можно изменить, проводя семинары и организуя обу чение. Обучение правилам поведения в организации поможет работ нику эффективно выполнять работу, а акцентирование внимания на целях — выбрать ту или иную работу в организации.

Уровень образования является достаточно стабильным каче ством, поскольку работник, как правило, приходит в организацию по завершении курса обучения. Организации остается лишь проводить семинары для сотрудников, обеспечивать повышение квалификации и поощрять самостоятельное обучение.

Большинство работ в организации целенаправленно не проек тируется, а формируется индивидуально под влиянием организаци- онного окружения. В большинстве своем они имеют неопределенный и неформальный вид. Отсутствуют четкие границы полномочий, а также описанный круг выполняемых задач.

Как правило, работа ограничивается выполнением тех задач, которые менеджеры ставят перед своими работниками. Или, наоборот, работник, самостоятельно выполняя работу, определяет, что, как и когда делать. И в том и в другом случае работа плохо организована, нет четкой последовательности осуществления операций и взаимодействия. Отсутствует организационный механизм ее выполнения: либо это жестко регламентированная работа, доведенная до конкретного результата, не требующая никакого личного вклада в результат, либо вся она состоит из личного творческого вклада работника. При этом предполагается, что содержание работы (что, как и с кем делать) работник должен знать благодаря своему опыту.

Отсутствие промежуточных состояний содержания работы свидетельствует о том, что в данной организации ее не проектируют.

Наличие в организации описания содержания работы в виде должностной инструкции носит, как правило, формальный характер. Ею никто не руководствуется при выполнении работы, поэтому ра ботники и менеджеры не используют этот инструмент для координа ции действий и решения большинства текущих и рутинных вопросов.

Для создания мотивации работой необходимо сначала определить место работы в организации, ее содержание и организационную основу.

Одновременно нужно формировать отношение к работе и разви-вать у работников умение добиваться конкретных результатов.

Необходимо научить работника действовать в рамках должностной инструкции.

Следует изменить роль работника и менеджера. Первый должен управлять собственной работой, владеть процессом ее выполнения, а второй — управлять работниками, мотивировать и развивать их, проектировать работу и координировать их действия.

Заключительным этапом развития вза'имодействия работника с работой является его вовлечение в процесс управления, что также необходимо для создания мотивации работой.

Мотивация не только определяет деятельность человека, но и является фундаментом развития личности, раскрывающейся в дей ствиях и решениях. Поэтому создание мотивации — это прежде все го формирование личности.

23 Зак 70К9

АНКЕТА

Влияние содержания работы на мотивирование работника современной деловой организации

Эта анкета предназначена для изучения влияния содержания работы на мотивирование человека. Она помогает выявить оптимальные пути проектирования работы путем получения информации о том, как специалисты реагируют на различные показатели своей деятельности.

На следующих страницах Вы найдете несколько разных видов вопросов о своей работе. Конкретные инструкции даны в начале каждого раздела. Заполнение анкеты не требует более 20 минут. Вопросы предназначены для исследования Вашего восприятия работы и реакции на нее.

Анкета не содержит каверзных вопросов. Ваши ответы будут носить конфиденциальный характер, поэтому отвечайте правдиво и откровенно.

В ее первой части содержится просьба описать Вашу работу как можно объективнее. Пожалуйста, не используйте данный раздел анкеты для того, чтобы показать, как Вы любите или не любите Вашу работу. Вопросы об этом будут позднее. Вместо этого попытайтесь дать наиболее точное и объективное описание.

Пример вопроса:

Как много Вы работаете с механическим оборудованием?

Очень мало, почти не Умеренно много Очень много, работа

нужно работать с меха- требует почти постоянническим оборудованием ного контакта с механи

ческим оборудованием

Нужно обвести кружком цифру, соответствующую Вашей работе.

Если, например, Ваша работа требует контакта с механическим оборудованием в течение значительной части рабочего времени, а также немного бумажной работы, Вы можете обвести цифру 6, как показано в вышеуказанном примере.

Если Вы не понимаете содержания инструкции, попросите помощи.

/. Содержание работы

1. Какова степень самостоятельности вашей работы, т. е. в какой степени Вы сами решаете, что, как, где и с кем делать, выполняя свою работу?

Совсем мало самостоятельности Средняя Очень много самостоясамостоятельность тельное™

Насколько "цельна"

Ваша работа, т. е. является ли она малой частью более общей работы, которая начинается или заканчивается кем-то другим?

1 -2

Работа — малая часть Работа — одна из J 4

общей работы нескольких частей — — — ' —

общей работы Работа — одно целое, имеющее начало и конец

Насколько разнообразна Ваша работа, т. е. в какой степени она требует от Вас разнообразных знаний и умений для выполнения различных операций и задач?

1 .2 . 3 4 5 (д) 7

Очень мало разн оо б ра- Умеренно разнооб- Очень много разнообразия

зи ч разна

4. Насколько

значительна и важна Ваша работа в целом, т. е. влияют ли результаты Вашей работы на жизнь или благосостояние других людей?

1 2 3 4 5„ О 7

Не очень значительна Средняя значимость Очень значительна

Насколько сама работа обеспечивает Вас информацией о том, как успешно Вы ее выполняете, независимо от информации, получаемой от коллег или руководителя?

1- 2 3 4 * (R\ -7

Очень мало информации Умеренно Очень много информации

Какова степень новизны Вашей работы, т. е. появление новых и обновление старых ситуаций, проблем, задач?

1

Совсем мало нового Умеренная новизна Очень много нового

Какова

неопределенность Вашей работы, т. е. степень доступности необходимой информации, ясность, что, где и с кем делать?

1

Умеренная опреде- Высокая неопределенность ленность

Высокая определенность

8. Степень конфликтности Вашей работы, т. е. насколько Ваша работа связана с возникновением конфликтных ситуаций при ее вы полнении9

1 2 3 4 5 (6) .7

Слабые конфликты, Умеренная конфликт- Сильные конфликты, высокая вовлеченность

низкая вовлеченность ность 9. Насколько сложна Ваша работа, т. е. насколько глубокие зна ния и умения необходимы для ее выполнения? 1 2 3 4 5 (б) 7

Очень простая, не тре- Умеренная Очень сложная, требующая

буюийя длительной слож- ность длительной подготовки

подготовки

10. Какова степень неожиданности в Вашей работе, т. е. внезапного возникновения событий, ситуаций и проблем, требующих раз-решения?

1 2 3 4 5 (б) 7

П рогн оэ и руемость Умеренная неожи- Высокая неожиданность

событий и появления - данность событий и появления проблем

проблем

Приемлемость цели в Вашей работе, т. е. насколько цели в работе соответствуют Вашим личным целям и воспринимаются как свои собственные?

і ¦©¦

Воспринимаются как Частично соответствуют личным Воспринимаются как

организационные целям личные

Улучшение самого процесса работы, т. е. насколько Вы, выполняя свою работу, пытаетесь оптимизировать сам процесс ее выполнения?

Всегда стараюсь

Не пытаюсь улучшить процесс Иногда вношу улучшить процесс

выполнения работы изменения в выпол- выполнения работы

нение работы

13. Обучение в процессе работы, т. е. насколько выполнение самой работы дает Вам новые знания, навыки и умения, а также обогащает Ваш личный опыт?

1 2 3 4 5 (б) 7

Выполняя работу, я не Иногда работа Выполняя работу, я приобретаю

получаю знаний и не способствует новые знания и обогащаю свой

приобретаю нового получению новый опыт

опыта знаний и опыта

14. Получение удовлетворения от работы, т. е, в какой степе ни высокие результаты Вашей деятельности приводят к чувству удов летворения?

1 2 3 4 5 (б) 7

Результаты работы не Результаты работы Высокие результаты приводят

отражаются на чувстве умеренно влияют на к чувству удовлетворения

удовлетворения работой чуестео удовлетворе- работой

ния

15 Достижение

цели и побуждение к действию, т. е. приводит ли достижение цели в работе к постановке новой цели и необходимости в новых действиях?

1 2 3 4 5 © 7

Выполненная работа не Выполненная работа Выполненная работа приводит

связана с новыми це- является частью бо- к новым целям и действиям

лями и действиями лее Общей цели в

работе 16. Насколько Вы

контролируете и управляете началом

своей

работы, т. е. можете адекватно воздействовать на лояление и ини циирование работы?

1 2 3 4 5 (б)

Не контролирую и не могу Частично влияю на Контролирую и воздейповлиять на начало работы начало работы ствую на начало работы

Насколько Вы контролируете процесс выполнения своей работы, т. е. можете производить необходимые изменения в процессе работы?

1 9 3 4 5 (б)

7

Не могу адекватно реагировать на Информирован и Контролирую и активно

происходящее могу вмешиваться воздействую на процесс

в процесс

Насколько Вы контролируете и способны завершить свою работу, т. е. можете влиять на завершение и доведение работы до конкретного результата?

1 •? 3 4 5 (б) 7

Не контролирую и не могу повлиять Чэстачноконтропи- Контролирую и мог/до

на завершение работы рую завершение вести работу до конца

работы

Проблемы и

препятствия, возникающие в работе, которые Вам приходится преодолевать при ее выполнении?

\ 4 _ 5 © 7

При выполнении работы возникают Умеренные проб- В работе приходится

небольшие проблемы лемы преодолевать большие

проблемы

20. Насколько Вам легко выполнять Вашу работу, т, е. каковы усилия, затрачиваемые Вами на непосредственное ее выполнение?

Работа трудная, прихо- Работа умеренно Выполняю работу легко,

дится принуждать себя легкая с удовольствием

/. Условия работы

Насколько Вы удовлетворены следующими аспектами вашей работы?

Недоволен Нейтрален Доволен Очень

доволен

Немного Немного

недогаопен доволен

(проставьте Вашу оценку над чертой)

1. Насколько Вы удовлетворены условиями, в которых выпол

няете свою работу?

2. Насколько Вы удовлетворены уровнем Вашей зарплаты?

.3. Насколько Вы довольны правилами и нормами, действую

щими в организации?

4. Насколько Вы довольны стилем руководства непосредствен

ного начальника?

5. Насколько Вы удовлетворены отношениями в коллективе, в

котором Вы работаете?

6. Насколько Вы довольны оборудованием, на котором Вы ра

ботаете?

III. Выбор работы

Люди различаются по видам работы, к которым они имеют склонность.

Для каждого вопроса кратко описаны два варианта работы. Нужно отметить, какую работу Вы предпочли бы, если бы Вам было необходимо выбрать одну из них. Отвечая на каждый вопрос, предположите, что во всем остальном работы аналогичны. Обратите внимание только на указываемые характеристики.

Пример вопроса:

Работа А Работа Б

Работа с механическим Работа с людьми

оборудованием большую часть дня большую часть дня/>Полностью Скорее Нейтрально Скорее Полностью

предпочи- выбираю А таю А выбираю Б предпочи

таю Б

Если Вы хотите работать с людьми и оборудованием в равной степени, обведите кружком цифру 3, как показано в данном примере.

1. Работа А Работа Б Работа, за которую хорошо платят Работа, на которой есть возможности для творчества и инициативы 1 2 (Ъ\ 4 5 Полностью Скорее предпочи- выбираю А таю А Нейтрально выбираю Б Скорее Полностью предпочитаю 6

2. Работа А

Работа, при выполнении которой Вам часто предлагают принять важные решения 1 2 Работа Работа 5

с большим коллективом приятных людей

4 5 Полностью Скорее Нейтрально Скорее Полностью предпочи выбираю А выбираю Б предпочи таю А таю Б 3.

Работа А Работа Б

Работа, при выполнении которой Работа, при выполнении которой

большая самостоятельность дана тем, большая самостоятельность дана

кто лучше с ней справляется лояльным работникам

1 2 .

Полностью Скорее Нейтрально Скорее

ПРтаю°А И" выбираю А Полностью предпочитаю Б выбираю Б 4. Работа А

Работа, предоставляющая реальный шанс развить навыки и продвинуться в организации

1 2

Работа Б

Работа, дающая много свободного времени и дополнительные льготы Нейтрально

Полностью предпочи-таю А

Скорее выбираю А

Скорее выбираю Б

Полностью предпочи-таю Б 5, Работа А

Работа в очень хорошей команде

Работа Б

Работа, похволяющая использовать навыки и способности в полной мере Полностью предпочитай А

Скорее выбираю Б

Нейтрально

Полностью предпочитаю Б Работа Б

Работа А Работа, бросающая Вам вызов в конкурентной среде

Работа, требующая тесного взаимодействия с другими сотрудниками .2 Полностью предпочиНейтрально

Скорее выбираю Б

Полностью предпочитаю Б

выбИраю дТаю А

Наличие образования в области бизнеса Наличие ученой степени

Название занимаемой должности

Стаж работы на данном предприятии

до 0,5 года ? 0,5-2 года ? 2—5 лет

D5—10 лет ? свыше 10 лет

Продолжительность работы в данной должности

до 0,5 года ? 0,5-2 года ? 2-5 лет

П5—10 лет П свыше 10 лет V. Ваше отношение к работе

Возможност Возможность

ь провести время

заработать в коллективе

людей

1. Что Вам больше всего нравится в работе? 1 2

Возможность реализовать свои идеи и способности

2. Работа по своему содержанию: 1 2 может быть интересной и приятной

всегда является возможностью испытать себя

не может быть легкой и приносить удовольствие

3. Если бы Вы имели

не думали бы о работе

продолжали бы нашли бы более, интересное занятие

работать в данной области

возможность не работать, Вы; 1 2

? Женский

IV. Общие сведения П Мужской Пол

П Техникум

Возраст D менее 25 Образование D Среднее

U Высшее

СПТУ

Техническое

Гуманитарное

1. 2.

3.

25-40 ? 40- 55Л П 55 и более

Школа

Колледж

О Техническое Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации яаляется концепция организационного роста Литвина- Стрингера, разработанная на основе модели Макклеланда и теории поля [14, 141, 144]. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (см. табл. 4.11).

Таблица 4. II

Влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника Факта ры психологического климата в организации Вид высших пшребностей работника (как рядового сотрудника, так и р]поводителя) В успехе Во власш Структурные огра Снижают Ничения Увеличивает Увеличивают Снижают Не Ответственность Теплота отноше Не отражается Не отражается Увеличивает НИИ Поддержка Увеличивает Не отражается Увеличивает Награда Увеличивает Не отражается Увеличивает Конфликт Увеличивает Увеличивает Снижает Стандарт14,! Работы Увеличивают Не отражается Не отражается Престиж Не отражается Снижает Увеличивает Риск Увеличивает Не отражается Не отражается

Комплексное применение на практике этой и других моделей поможет руководителю выбрать свою систему поддержки мотивации работников, а также определить влияние своего стиля и методов управления на их мотивацию и в конечном счете на результаты работы организации в целом. В теоретическом аспекте модель носит характер приближенных и поверхностных психологических исследований, что естественно для формального западного подхода к управлению.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения новых, основанных на знании социально-психологических аспектов управления подходов к работе с кадрами, в частности с работниками, занимающимися управленческой деятельностью. Эти подходы отличаются комплексным характером работы с людьми, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности компаний является увеличение финансирования работы с персоналом.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СКАЗКА О ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ И МОТИВАЦИИ ТОРГОВЦЕВКонцепция человеческих ресурсов основана на признании экономической целесообразности инвестиций в формирование кадрового состава и поддержание его в трудоспособном состоянии с последующим развитием качеств, важных для организации.

В современной теории и практике управления персоналом в компаниях индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации работы в рамках данной концепции. Это американский, или рыночный, подход, который был взят за основу российскими менеджерами, и японский.

При использовании американского подхода средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкурентный товар и т. д. Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук любой квалификации. В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологий, а работник воспринимался как приложение к производственным процессам, "винтик", автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам.

Конкурентный успех компании при таком подходе зависит главным образом от решений в области технологий и маркетинга, тогда как характеристики кадрового потенциала имеют второстепенное значение.

"Успокаивающее" действие экономических успехов большинства российских компаний в докризисный период привело к тому, что многие негативные черты такой модели управления не замечались персоналом. Между тем при ориентации на избыточную низкоквалифицированную рабочую силу должности и условия работы проектировались так, чтобы ими могли воспользоваться люди без серь-езной подготовки. Необходимость согласования многих видов работ привела к увеличению числа управленческих функций и разрастанию управленческой иерархии. Соответственно сформировался оп-ределенный стиль поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник прячется за спину всей организации, растворяется в массе, получает возможность уйти отличной ответственности. Обратной

Разработчик Э.В. Никишев.

стороной этой позиции исполнителей становится усиливающееся противоборство отношений "управляющие — исполнители".

Однако наряду с этими негативными чертами рыночный подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным механизмом управления численностью работников, позволяющим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высокой текучестью кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Когда фирмы — приверженцы японского подхода стали выходить в лидеры на своих товарных рынках, главным образом за счет высокого качества товаров и услуг, оказалось, что секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

В этом смысле характерно высказывание одного крупного япон-ского менеджера: "Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и фирмы в других странах, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество делают не станки, а люди". Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с" "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм. Менеджеры, опираясь на свои способности и учитывая социально-психологические аспекты управления, старались вести дела так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали уважение к себе, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и ошущая при этом свою значимость.

В России, в обстановке постоянной "борьбы за выживание" бизнеса, зачастую бывает очень сложно применять ту или иную западную теорию мотивации трудовой деятельности. Отсутствуют какие- либо общие подходы. Ограниченность финансовых ресурсов у отечественных менеджеров выводит на первый план психологические методы управления и создания в организации нематериальной системы стимулирования и мотивации, основанной на корпоративной отечественной культуре.

Рассмотрим отечественную торговую организацию. Главной задачей менеджера любой торговой организации является привлечение новых и удержание постоянных покупателей (клиентов), В России умению торговать пришлось учиться заново. Умение торговать — это искусство возбуждать в людях желание отдать деньги добро-вольно.

Мотивы, требования и возможности (МТБ) покупателя только в комплексе определяют решение о покупке.

Еще со времен финикийских купцов на службе у торговли были следующие законы психологии. Закон 1. Люди принимают решения не на основе реальности, а на основе своих представлений об этой реальности. Уметь торговать - это значит уметь создавать нужные продавцу представления в сознании людей.

Закон 2. Уметь торговать — это значит уметь влиять на потребности покупателей и вытаскивать из недр его сознания те, которые могут быть удовлетворены с помотаю товара продавца.

Знание психологии нужно продавцу так же, как знание арифметики. Правда, знания арифметики для правильного с точки зрения психологии обслуживания недостаточно, здесь скорее потребуется высшая математика. Менеджер обязан брать на себя всю ответственность за управление таким тонким психическим процессом, как формирование спроса на свой товар. Управление спросом — это управление сознанием покупателя, внушение ему нужных продавцу представлений о свойствах товара и критериев его оценки.

Психологическая программа менеджера по управлению спросом может состоять из следующих блоков:

Конкурентное отличие. Нужно найти недостатки конкурентного товара, которые может и не видеть потенциальный клиент. Это прием "снижение конкурента".

Ожидание. С учетом ожиданий (запросов, требований к товару) клиента и реальных характеристик товара следует доказать, что товар удовлетворяет требования клиента. Это прием "выгоды".

Неизвестные свойства и выгоды. Требуется раскрыть свойства, характеристики товара и выгоды от его приобретения, которые, возможно, неизвестны клиенту или в которых он не ощущает необходимости. Это прием "раскрытие скрытых достоинств товара".

Страх, опасения и сомнения клиента. При наличии у товара негативных признаков, которые могут вызвать у клиента сомнения и опасения, нужно обесценить вредность этих признаков, Это прием "реф- рейминг" (переформирование смысла).

Уровень завышенных требований. Иногда клиент предъявляет (в целях перестраховки) явно завышенные требования к товару, связанные с таким уровем качества или набором свойств, который ему не требуются. Задача продавца — убедить клиента s том, что тех качеств и свойств, которые имеются у данного товара, вполне достаточно для выполнения им нужных функций. Это прием "снижение уровня требований".

Скрытые барьеры. Клиент может испытывать неявные, подсознательные, скрытые опасения, страх, заблуждения, которые мешают ему принять решение о покупке. Требуется показать клиенту упущенные возможности и последствия, если он будет руководствоваться подобными ощущениями. Это прием "осознание потерь и упущенных возможностей".

Люди покупают только то, что соответствует их МТБ. Между особенностями (характеристиками) товара и МТБ клиента существует множество точек соприкосновения и несовпадений. Продавец обязан знать, как, не затрачивая много времени и усилий, заставить покупателя учесть особенности товара в своих МТВ.

Мотивы человека, т. е. первое, чем он руководствуется, принимая решение, относятся к области чувств. Мотивы (желания) ценны сами по себе, и только они рождают эмоции.

Характеристики товара рождают эмоции только в том случае, если они связаны с мотивами. Например, форма компьютера или его цена не волнует, если сам компьютер не нужен.

Единственная реальность для человека — это его чувства. Весь мир рассматривается только с позиции чувств. Люди покупают не товары, а решения своих проблем. Отсюда вытекает главная задача менеджера — связать товар с желаниями покупателя (его проблемами).

Торговый персонал российских компаний тоже россияне, со всеми вытекающими из этого факта последствиями. Когда в торговой организации объявили о планах профессионального обучения всех сотрудников, с оговоркой, что 20% стоимости обучения они оплачи-вают сами (бесплатное обучение работников в России неэффективно, только "платные уроки жизни" дают необходимый эффект), лишь 8% сотрудников изъявили желание повысить свой профессиональный уровень.

Теоретической базой для создания новой мотивации к успешной торговле стала модель трудовой мотивации Аткинсона. В ней

анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и в этот процесс прежде всего включается ситуация. Согласно этой модели поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха (My) и мотив, побуждающий избегать неудачи (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны. Они формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, — By и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1 - By. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание не-зависимо от его собственных усилий и он вместе со всеми получит

вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (Му > Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые при-емлют неудачу (обратное соотношение) ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу "пан или пропал". Подобные работники относятся к так называемому рисковому типу личности.

Для торговцев и управления ими крайне важен учет в практике руководства факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий оно требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Это сформирует группу сотрудников для поиска нетипичных, нетрадиционных решений проблем, выдвижения "сумасшедших" идей, которыми богат процесс продаж, для решения инновационных задач.

Сотрудник стремится к равновесию между "входом" и "выходом", расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Вознаграждение Вклад сотрудника Б

Вознаграждение Вклад сотрудника А

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с их соотношением у других, и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может проявляться в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) или переплаты (у нормального человека при этом возникает ощущение вины). Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется тем, насколько сильно это чувство. Напряжение в свою очередь вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

* уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Что касается уменьшения вклада, то поНормальные трудовые отношения работника и работодателя ус-танавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т. е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле

добная позиция довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается в соответствии с принципом "за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать";

изменить доход, например увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например предложить ему работать лучше (или хуже);

выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

уволиться из организации.

Общие рекомендации для менеджеров по формированию нематериальной основы составляющей материальной мотивации торгового (продающего) персонала

Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предот-вращать формирование чувства несправедливости.

Следует по возможности максимизировать оплату труда и избегать появления у работников ощущения недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность), Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов для вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

Дифференциация доходов стимулирует рост производительности у работников, способных добиваться результатов, превышающих средние. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

Изменения в соотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.

Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т. е. смены эталонов.

Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

Производительность труда сотрудника повысится тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к значительным общим трудовым достижениям, которые в свою очередь будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания, учитывать их при разработке программ мотивации и подведении итогов работы.

Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Недостаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

Среди начинающих свою деятельность в торговых организациях подбирались люди, умеющие самостоятельно работать по 12—14 часов в сутки, с крепкими нервами и чувством юмора (как теперь принято говорить, — группа единомышленников или трудоголиков). В таких командах зачастую не было четкого распределения обязанностей и подчиненности, каждый занимался всем. Но это был недолгий период. Через 1,5—2 года в таких удачных командах-фирмах начинало появляться первое разделение обязанностей, прав и от-ветственности, а следовательно, стала вырисовываться организационная структура. И толчком к этому послужило первое подобие конкуренции в России, хотя еще долго, почти до 1997 г., российский рынок товаров и услуг испытывал последствия дефицита. Клиенты покупали товар "с колес", т. е. прямо с таможни. Но фирмы, для того чтобы успешно сохранить свой бизнес, были вынуждены превращаться в крупные компании с громоздкой многофункциональной структурой и большим штатом сотрудников.

Управлять персоналом в этих условиях, с точки зрения работодателя, было довольно просто. Никто из руководителей обычно не за-труднял себя размышлениями о мотивации труда сотрудников. Со24за«. 7089

трудники с легкостью увольнялись, а на их место вставали новые, ничуть не хуже прежних. Связано это было с тем, что почти не было людей с экономическим образованием или с опытом работы в торговле. Самым распространенным методом управления персоналом был метод "кнута и пряника".

Постепенно в торговой фирме стал появляться "золотой фонд" — среднее руководящее звено, которому были делегированы основные полномочия по ежедневному управлению компанией. Из самых опытных, преданных фирме и способных к обучению сотрудников были назначены начальники отделов. Для них были написаны должностные инструкции, определены их права и обязанности, поставлены цели и задачи, проведено обучение по освоению азов управления персоналом. Через полгода компания утроила свой месячный оборот, открыла несколько региональных представительств в России и за рубежом. Благодаря тому что руководители среднего звена смог-ли взять на себя руководство текущей работой, у первых лиц в компании были "развязаны руки" для разработки и внедрения стратегических планов развития.

Хочется отметить два феномена, которые существовали не только в этой компании,-Первый заключался в том, что почти все руководящие посты в фирме заняли жители нестоличных городов и России и СНГ. Именно они в силу более развитой способности к "выживанию" смогли наилучшим образом ориентироваться в жестких условиях российского бизнеса. Второй состоял в том, что в компании появились руководители-женщины. На взгляд автора, это уникальное явление для России. В стране, где традиционно женщина занимает более низкую социальную ступень, чем мужчины, где женщине за одну и ту же работу платят меньше, чем мужчине; где почти все выборные должности в государстве занимают мужчины, женщине намного труднее делать карьеру в бизнесе. Тем не менее у нас в компании женщины, назначенные на руководящие посты, показали себя сильными руководителями, умеющими организовать себя и своих подчиненных, способными к самообучению. Мотивация женского труда оказалось довольно непростым делом для руководства компании. В отличие от мужчин здесь есть свои особенности: например, для женщин гораздо важнее нематериальные формы мотивации труда.

В торговой компании вопрос материальной мотивации труда сотрудников, а именно расчета заработной платы, всегда требует от ее руководителя творческого подхода. Связано это с наличием множества факторов, влияющих на объем самих продаж и произведенных при этом издержек. В данном вопросе компания прошла долгий путь от метода "кнута и пряника", процентной системы и до модели, которую создавал специально для фирмы один НИИ в конце 1990-х гг.

Ниже приведен пример формирования нематериальной составляющей заработной платы сотрудников фронт- бэк-офисов департамента продаж. В основу положен нормативно-рейтинговый метод расчетов. Критерий Норматив Количество баллов Выполнение плана по количественным показателям (в %) От 75% плана до значения более 120% плана с ин-тервалом 5% Основной офис — от -10 баллов до 12 баллов; бэк- офис — от -8 баллов до 12 баллов Динамика продаж [в % темпа роста продаж) От —20% (падение темпов роста продаж по срав-нению с плановым темпом] до 20% и более (рост темпов продаж] с интер-валом 5% Основной офис — от -50 баллов до 20 баллов; бэк- офис — от -5 баллов до 10 баллов Объемы продаж по регионам От объема продаж менее суммы Хдо объема продаж более суммы Vc интервалом в сумму А Основной офис — от 0 бал-лов до 12 баллов; бэк-офис — от 0 баллов до 12 баллов Обьемы продаж по Москве (в стоимост-ном выражении] От объема продаж менее суммы Хдо объема продаж более суммы У с интервалом в сумму А Основной офис — от 0 бал-лов до 12 баллов; бэк-офис — от 0 баллов до 12 баллов Количество выпи-санных счетов От значения "менее 40" до значения "более БО" с интервалом в 10 счетов Основной офис — от 0 бал-лов до 3 баллов; бэк-офис — от 0 баллов до 3 баллов Количество опла-ченных счетов От значения "менее 15" до значения "более 31" с ин-тервалом в 5 счетов Основной офис — от 0 бал-лов до 7 баллов; бэк-офис — от 0 баллов до 7 баллов Количество контак-тов с клиентами От значения "менее 150" до значения "более 276"'с интервалом в 25 контактов Основной офис — от 0,5 балла до 4 баллов; бэк- офис — от 0,5 баллов до 4 баллов Показатели качества (культура

обслуживания, дисциплина, приле-жание, инициатива и т. Д.) Эпределяются руковод-ством компании как фик-сированный процент при-были расчетного месяца Основной офис — от -4 баллов до 4 баллов; бэк- офис — от -6 баллов до 6 баллов Сезонный коэффи-циент к Основной офис — от -0,5 балла до 1 балла; бэк- офис - от -0,5 балла до 1 балла

Определенный вклад в изучение механизма побуждения че-ловека к труду внесла теория усиления мотивации Скиннера [17], довольно простая и удобная для практического использования. Она отражает важный аспект мотивации — ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых ранее давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло негативные результаты.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает опреде-ленное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем. Если же они отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию определенной поведенческой установки.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал Хамнер [80]. Его советы таковы.

Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку. • Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и а целом подрывают доверие к менеджеру.

Важный вклад в обобщение и интеграцию различных теорий мотивации внесла модель мотивации Лоулера и Портера [19, ИЗ].

Логика данной модели состоит в следующем.

Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность ее реализации и получения вознаграждения. От этого зависят его трудовое усилие и стремление выполнить работу. На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также ролевые требования, иначе говоря, восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение цели, т. е. полученный результат, влечет внутреннее вознаграж-дение — субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т. п., а также внешнее вознаграждение. Последнее оценивается как справедливое или несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справед-ливости определяют удовлетворенность работой, которая оказывает воздействие на оценку значимости нового вознаграждения. Кроме того, достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.

Модель Лоулера—Портера довольно сложна для верификации, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает содержательный обзор различных элементов.и взаимозависимости механизмов мотивации.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация — очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах применения и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Комелли [144J (см. рис. 4.11).

Рис. 4.11. Основные сферы мотивации

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (споА- собности руководителя, его стиль и т. д.); группа, в которой? он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу в' целом, а также ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства является групп» (коллектив).

Некоторые авторы называют коллектив "самым мощным орудием, известным человеку". Потенциально он является эф»1 фективнейшим мотиватором труда, фактором поддержки инди* видуальных усилий и воодушевления работников, мощной стимулирующей и творческой средой, в которой раскрываются индивидуальные способности и дарования. Коллектив характеризуется групповой сплоченностью. Обычно под коллективом» понимают устойчивое объединение люДей, стремящихся к общей цели и обладающих групповой сплоченностью. Рабочий, или трудовой, коллектив характеризует рабочую группу в единстве ее формальной и неформальной структур. Люди могут получать удовольствие от принадлежности к коллективу, посвящать ему себя, считать коллективные цели приоритетными.

Менеджеры и другие руководители создают рабочие коллективы в силу ряда причин:

коллективный подход является признаком сильного и ре шительного стиля управления;

коллективом лучше решаются крупные или междисцип линарные задачи, в том числе такие, которые не могут быть решены простой суммой усилий членов группы;

коллектив — действенный регулятор поведения сотруд ников;

коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрес совые ситуации;

в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;

обычно в коллективе успешнее решаются проблемы, воз никающие в связи с нечетким распределением обязан ностей и низким личным вкладом, устраняются межлич ностные трения;

коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотруд ников и стабилизировать культуру организации.

Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся:

согласие между членами группы по поводу ее целей;

широкое общение и взаимодействие между ее членами;

приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

демократизм групповых взаимоотношений, представле ние всем членам группы полных возможностей для не посредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;

положительное мнение членов группы друг о друге;

ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;

размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций. Но он не должен быть так велик, чтобы подавлять внимание к ее делам и побуждать к разделе нию на микрогруппы. Как уже отмечалось, обычно счи тается оптимальным состав группы в количестве 5—9 че ловек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем с нечетным; пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабо чих мест и сплоченностью группы;

преобладание положительного опыта в достижении груп пой своих целей и загните ценностей. Это укрепляет веру членов группы в возможность достижения ее целей, при дает групповым отношениям позитивную эмоциональ ную окраску;

психологическая совместимость членов группы. Она пред ставляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффек тивность их деятельности. Совместимость включает це лый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиоло гических (различие темпераментов и биологических по требностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-психологи ческих (ценности, интересы, ролевые ожидания). Дока зано, что психологическая совместимость позитивно влияет на производительность труда и качество продук ции. Совместимость — одно из важнейших условий груп повой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длитель ность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

Обратимся к соотношению денег как средства вознаграждения и денег как мотивирующего фактора.

Ясно, что деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к малозначимым факторам труда. Сторонники же процессуальных теорий убеждены, что материальные стимулы ведут к усилению мотивации, так как деньги удовлетворяют целый ряд потребностей. Психологи отечественной школы связывают денежное вознаграждение с удовлетворением потребностей низших уровней и иногда — высших, но отделяют его от удовлетворения высших потребностей через деятельность вообще и трудовую деятельность в частности.

Можно согласиться с тем, что оплата труда является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от его результатов. Кроме того, в отношении заработной платы должны выполняться некоторые общие условия: ей придается большое значение; люди убеждены в наличии устойчивой связи между нею и производительностью; она разбивается на 3 составляющие:

часть, связанную с должностью (постоянна и равна у всех людей с одинаковыми должностями);

часть, связанную с выслугой лет (равна у всех с оди наковым стажем работы, но периодически пересматривает ся);

главную часть, зависящую от достигнутых результатов (варьируется у каждого работника).

Однако следует помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния или в конкретных ситуациях мотивирующий фактор оказывает меньшее влияние на поведение работника. Здесь поможет система нематериальных вознаграждений и льгот, конечно, за исключением случаев непомерных амбипий работника.

ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПО КОНЕЧНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ {йа примере банка)*

В первую очередь следует обратить внимание на то, что систему материальной мотивации труда необходимо определять по катего-риям работников (подразделениям), которые решают различные задачи, стоящие перед банком. Кроме того, система мотивации должна быть связана с системой обучения персонала в банке, содержать элементы стимулирования сотрудников к обучению, повышению квалификации и в конечном итоге к профессиональному росту. Опыт Действующей с 1998 г. системы премирования операционно-кассо- работников отделения приведен ниже.

Разработчик Т.А. Ивашкина. Система материального стимулирования

для административно-управленческого персонала

Предлагается рассмотреть оценку результатов деятельности ад- министративно-управленческого персонала (АУП) с привязкой к ма-териальному вознаграждению.

В данном случае может быть использована система оценки сложности и качества работы применительно к специалистам и руководителям. Деловые качества и результаты труда оцениваются с помощью набора параметров по формуле

где L — комплексная оценка качеств специалиста; Кл —

профессиональный уровень работника; /, — оценка деловых качеств, которая определяется экспертным путем по набору признаков с учетом их весомости; Кг — оценка сложности выполняемых функций, рассчитываемая по балльной шкале с учетом значимости каждой функции; L — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и неплановых работ, качеству и срокам.

Оценка деятельности должна осуществляться аттестационной комиссией 2 раза в год. Специальная группа рассчитывает величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие занимаемой должности, дает рекомендации по перемещению и отнесению к разряду оплаты.

Рассмотрим подход к определению деловых качеств работника. Каждый признак имеет четыре уровня проявления и оценивается чле-нам аттестационной комиссии в балах: 1 — низкий уровень, 2 — сред-ний, 3 — выше среднего и 4 — высокий.

Оценка каждого из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму (таблицу). Затем оценки экспертов усредняются (рассчитывается их среднее арифметическое значение). Оценка всей совокупности деловых качеств проводится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и выражается формулой

где /— порядковый номер признака деловых качеств; п — число признаков; А. —/-Й уровень 1-го признака у работника;

X. — удельная значимость /-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы). Например, деловые качества главного экономиста отдела ценных бумаг характеризует следующий уровень признаков:

компетентность — 3;

> способность четко организовать и планировать свой труд — 3;

сознание ответственности — 3:

самостоятельность и инициативность — 2;

способность осваивать новое — 4;

работоспособность — 4;

способность поддерживать контакты с другими работника ми — 4.

Согласно табл. 4.12 (1-й блок) определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств аттестуемого:

L = 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + 0,32 + 0,20 - 3,07.

Аналогично рассматриваются и другие показатели комплексной оценки качества работы и достижений работника. Некоторые из них приведены в табл. 4.13.

Таблица 4,12

Форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества сотрудника Признак деловых качеств Удельная значимость признака [X] Балльная оценка признаков с учетом их значимости Низкая Сред-няя Выше сред-него ІЬІСОкая 1. Компетентность 0,33 0,33 0,66 0,99 1,32 2. Способность четко организо-вывать и планировать свой труд 0,07 0.07 0,14 0,21 0,28 3. Сознание ответственности за выполняемую работу 0,25 0.25 0,50 0,75 1,00 4. Самостоятельность и инициа-тивность 0,14 0,14 0,28 0,42 0,56 5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы 0,08 0,08 0,16 0,24 0,32 6. Работоспособность 0,08 0,8 0,16 0,24 0,32 7. Способность поддерживать контакты с другими работниками 0,05 0,05 0,10 0,15 0,2 Итого 1,0 Примерный перечень показателей для оценки квалификации АУП

Таблица 4. 13

Показатель Руково-дитель Специалист среднего эвена Специа-лист 1.Образование + + + 2. Стаж работы по специальности + + + 3. Профессиональная компетентность + + + 3.1. Изучение необходимых нормативных актов + + + 3.2. Изучение отечественного и зарубежного опыта + + + 3.3. Умение оперативно принимать решения по достижению поставленный целей + 3.4. Качество законченной работы + + + 3 5. Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к реше-нию возникающих проблем + + 3.6. Своевременность выполнения должност-ных обязанностей, ответственность за резуль-таты работы + + + 3.7. Итенсивность труда (способность в ко-роткие сроки справляться с большим объемом работы) + + + 3.8. Умение работать с документами + + + 3.9. Способность прогнозировать, планировать, регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных + 3.10. Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и ка-чества работы + + + 4. Производственная этика, стиль общения + + + 5. Способность к творчеству, предприимчивость -F + + б. Способность к самооценке + + +

Зависимость материального вознаграждения от полученных параметров можно привести к следующему виду:

Категория Зависимость L ПФ,% Работника 1 Низкая 1-2 80 II Средняя 2-3 90 111 Высокая 3-4 100

Полученную экономию общего фонда оплаты труда можно использовать для стимулирования творческого потенциала специалистов и руководителей.

Таким образом, предлагаемая система премирования призвана обеспечить:

повышение заинтересованности сотрудников в результатах собственного труда;

мотивацию развития деловых качеств;

стимулирование профессионального роста.

Система премирования операционно-кассовых работников (ОКР). (Опыт отделения банка)

Система премирования операционно-кассовых работников (ОКР) основной целью имеет повышение качества обслуживания и профессионализма работников при росте заинтересованности в улучшении личных качественных и количественных результатов реализации банковских продуктов. Основная величина для расчета премии — показатель условной прибыли на одного среднесписочного сотрудника. Он определяется следующим образом.

Рассчитываются непроцентные доходы по каждому филиалу бан ка1 от расчетно-кассового обслуживания физических лиц, перевода вкладов, операций по подорожным чекам, операций по приему комму нальных платежей, операций с монетами, валютных обменных опера ций, операций с лотерейными билетами. Все доходы суммируются.

По каждому филиалу рассчитываются непроцентные расходы, снижение которых зависит непосредственно от работников: на опе- рационно-бланковый материал; на канцелярские товары. Все расхо ды суммируются.

Определяется среднесписочная численность ОКР в каждом филиале.

Из суммы не процентных доходов вычитается сумма непроцент ных расходов, и полученный результат делится на среднесписочную численность работников филиала.

Премирование осуществляется по достижении определенных количественных и качественных показателей. Последние включают: ка- чество работы (наличие или отсутствие претензионных справок (от - 40 до 0 баллов), безреквизитных документов (от -40 до 0 баллов), недостач и излишков (от —20 до 0 баллов); правильность оформления валютных операций (от —80 до 0 баллов), соблюдение инструкций и регламента (от -40 до 0 баллов); правильность оформления журналов (от -20 до 0 баллов)); показатели совмещения должностей или работ (контролер-кассир, основной кассир, кассир по приему платежей у населения, кассир валютно-обменного пункта); показатели успешности обучения по определенным дисциплинам и направлениям (вкладные операции, операционно-кассовая работа, операции с ценными бумагами, валютные операции, операции с пластиковыми картами, кредитование, маркетинг, другие дисциплины). Качественные показатели измеряются с помощью системы баллов, разработанной для банка в целом.

Количественные показатели для каждого ОКР включают следующие нормативы: по доходу от операций с лотерейными билетами (72 балла), рассчетно-кассового обслуживания населения, переводов вкладов и наличных денег, оформления заявлений в собес (3 балла), оформления длительных поручений, приема коммунальных платежей; по доходу от реализации карт и страховых полисов (50 баллов), операций с пластиковыми картами, продажи и оплаты дорожных чеков; валютно-обменных операций, продажи монет и драгоценных металлов (34 балла).

При выполнении определенных условий работник может получить специальный бонус в размере, определяемом руководством филиала в зависимости от достигнутого эффекта при привлечении клиентов для выдачи кредита, в качестве пользователей сейфовыми ячейками, при перевыполнении бизнес-плана каждым сотрудником и филиалом в целомЛичный бизнес-план

При составлении личного бизнес-плана для ОКР исходным параметром является установленный бизнес-план для филиалов отделения.

Основные показатели бизнес-плана, планируемые для каждого сотрудника филиала, должны соответствовать выполняемым функциям ОКР. Соответственно указанные в оценочном листе показатели подразделяются в зависимости от выполняемых должностных обязанностей и имеют оценку в баллах в соответствии со значимостью данного показателя.

Для контролера-кассира планируются следующие показатели:

доход от перевода вкладов и наличных денег в рублях и валюте;

> оформление в собес заявлений (не менее двух);

доход от работы с пластиковыми картами;

доход от расчетно-кассового обслуживания населения (при оценке данного показателя учитывают только доход, получен ный от оформления завещаний, списаний согласно формам, розыска вкладов, предоставления платных справок; при пла нировании данного показателя необходимо иметь в виду, что плановое задание филиала включает доход от ряда дополни тельных операций, который не только сложно учитывать в фи лиале, но и фактически невозможно связать с работой конк ретного сотрудника, поэтому цифры бизнес-плана по данному показателю целесообразно устанавливать только с учетом вы шеперечисленных операций).

Для кассира планируются следующие показатели:

доход от реализации лотерейных билетов, карт сторонних эми тентов, монет из драгоценных металлов;

оформление в собес заявлений (не менее двух),

Для коммунального кассира планируются следующие показатели:

доход от реализации лотерейных билетов;

объем принятых коммунальных платежей (на основании за планированных для данного филиала доходов от данной услу ги, пересчитанных в соответствующие объемы на основании коэффициентов, исчисленных и представляемых экономичес ким отделом ежеквартально не позднее последнего числа ме сяца, следующего за окончанием квартала);

доход от реализации карточек сторонних эмитентов;

оформление длительных поручений ф. 190 на списание ком мунальных услуг (не менее трех).

Для кассира обменного пункта плакируются следующие показатели:

доход от реализации и оплаты дорожных чеков;

доход от валютно-обменных операций;

доход от работы с пластиковыми картами.

Бизнес-план филиала согласно выполняемым функциональным обязанностям ОКР распределяется среди сотрудников филиала в зависимости от планируемого количества рабочих дней в отчетном периоде (месяце) и количества рабочих дней за каждым операционным окном в случае планируемого совмещения операционных окон.

Сумма основных запланированных показателей бизнес-плана для сотрудников филиала может соответствовать установленной в биз- нес-плане для филиала или быть больше ее.

Планирование показателей производится заведующим филиалом. При этом считается, что плановое задание, с одной стороны, должно быть высоким с целью выполнения бизнес-плана филиалом по данным показателям, а с другой — реальным. При составлении бизнес- плана для сотрудников филиала учитываются количество рабочих дней, а также периоды высокой нагрузки (выплата пенсий, зарплаты организациям, прием коммунальных платежей, основной объем которых приходится на период до 10 числа каждого месяца), субботние, воскресные дни и т. д.

Структурирование индивидуальных показателей представлено таким образом, чтобы показать исполнителю сложность и значимость порученного ему полностью самостоятельного задания, отсутствие монотонности и рутинности операций.

Если работник по какой-либо причине не может выполнить свой индивидуальный бизнес-план, у него есть возможность получить дополнительные баллы по любому другому показателю, запланированному для филиала. В этом случае он будет оцениваться следующим образом:

по основным показателям рассчитывается процент выполне ния исходя из заданий личного бизнес-плана, при планирова нии которых в расчет принимается количество рабочих дней в месяце данного сотрудника за соответствующим окном. Най денный процент переводится затем в балльную систему со гласно шкале;

по дополнительному параметру необходимо при планирова нии показателей бизнес-плана отдельной строкой рассчиты вать среднее значение каждого показателя, на основании ко торого и будет производиться дальнейшая оценка.

Реальные результаты, полученные при использовании системы мотивации ОКР:

• за 8 месяцев 2000 г. на 37% снизилось количество жалоб на низкое качество и скорость обслуживания (наличие очередей в филиалах) по сравнению с аналогичным периодом 1999 г.; в 2 раза уменьшилось количество справок о претензиях; среднемесячный прирост комиссионных доходов составил 3,9%, что на 20% больше, чем в 1999 г.; отмечены высокие темпы роста объема комиссий, который не посредственно зависит от личных продаж таких банковских продуктов, как лотереи, дорожные чеки, монеты из драгоцен ных металлов;

126 человек прошли процедуру ротации, из них 44,4% были повышены в должности;

из 303 операционно-кассовых работников 74,5% успешно про шли обучение:

в 1998 г. обучались в вузах с целью получения экономического образования 19 человек, в 1999 г. в вузы поступил 41 человек; совершенствуется система мотивации персонала, вводятся новые методики стимулирования работников; укрепляется психологический климат в коллективах отделений Сбербанка России, развивается корпоративная культура.

Кроме системы материальных и нематериальных вознаграждений и льгот и оптимального психологического климата на повышение ши развитие мотивации у работников влияет организация труда в фирме.

15 критериев мотивирующей организации труда (Герцберг):

Любые действия персонала фирмы, включая руководство, должны быть всегда осмысленными.

Большинство людей испытывают радость от работы, отве чая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причаст ности к результатам деятельности и работе с людьми. Чрезвы чайно важное значение имеет адресное признание результатов деятельности сотрудника коллегами или посторонними.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других. В связи с этим он стре мится участвовать в принятии решений по вопросам, в кото рых он компетентен, и консультировать других работников.

Каждый стремится выразить себя в результатах труда, ко торые будут замечены всеми. Поэтому подход к выполнению заданий должен быть всегда требовательным, чтобы не стра дало достоинство работника, а результаты — конкретно-лич ными.

Почти у каждого есть собственная точка зрения на то, как улучшить свою работу. Он должен иметь желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересован ную поддержку руководства.

Человеку важно чувствовать, что он незаменим для кол лектива. Руководитель должен дать это понять всему коллекти ву, но в разумных пределах.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализо ванные цели. Для достижения тех из них, которые работник поставил сам перед собой или в разработке которых принимал активное участие, он вложит максимум энергии.

25 Зак 7089 Успех без признания приводит к разочарованию. Призна ние и поощрение должны быть как материальными, так и мо ральными.

По тому, каким способом, с какой скоростью и в какой форме сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к ин формации затруднен, то сотрудники будут чувствовать себя уни женными.

Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения по зитивны.

И. Каждому необходима информация о качестве его труда, причем рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и свое-временной.

Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

Большинство людей стремятся в процессе работы приоб рести новые знания. Поэтому повышенные требования, даю щие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораз до охотнее, чем заниженные.

Работники резко реагируют, если их старания и выдаю щиеся результаты приводят только к дополнительной нагруз ке, особенно если это не балансируется в денежном отноше нии. Так погибает инициатива.

Работа должна позволять работнику быть хозяином само му себе в течение всего времени выполнения задания.

Отдельного внимания заслуживает мотивация предпринимательской деятельности. Так как она характеризуется повышенным риском, то уровень прибыли, получаемой за минимально возможный срок, должен быть очень высоким, чтобы мотивировать человека начать свое дело. Кроме того, мотивирующими факторами будут творческий характер деятельности, не опосредованный регламентом и традициями; высокая степень риска, создающая преувеличенные ощущения, в том числе ощущение масштабности дела и поставленных целей; воз-можность реализации своих амбиций и самореализации вообще. Таким образом, мотиваторами предпринимательской деятельности могут быть только потребности высших уровней (мета- ценности или метамотиваторы), так как иные потребности не могут реализоваться в условиях значительного риска.

ШКАЛА СИЛЫ И ДЛИТЕЛЬНОСТИ ВОЗДЕЙСТВИЯ МОТИВАТОРОВ РАЗЛИЧНЫХ ГРУПП НА ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Сравнительный анализ силы и длительности воздействия мотиваторов

Таблица 4.14 № Мотиватор или группа мотиваторов Сила и длительность воздействия на поведение человека Комментарии 1 г 3 4 1 Страх смерти Действует до тех пор, пока не повторяется слишком часто. При повторении выраба-тывается иммунитет Применение этого мотиватора может привести к непредска-зуемому поведению людей в организации 2 Денежное вознагражде-ние в форме оклада 2 недели при удвое-нии оклада (ВЦИОМ) Удвоенный оклад — значитель-ная величина. Реально в ком-пании оклад удваивается крайне редко, особенно если оплата осуществляется офи-циально. Удвоением оклада руководитель будит ожидания работника, но получает пози-тивный эффект только" на 2 недели, а на остальное время — недовольство как результат привыкания работника к новому доходу и роста его потребления При формировании этой шкалы были использованы отдельные данные исследований ВЦИОМа, публиковавшиеся в еженедельнике "Аргументы и факты" на протяжении 1999—2001 гг., данные исследований Института практической психологии, Института мозга (Москва), а также социологических и психологических исследований [17, 27,46,47,49,50,51,54,55,56,61,63,65,70,71,73,93,94, 115, 119, 124, 127, 134, 140, 141]. Каждая группа мотиваторов или мотиватор имеют не только определенную силу, но и длительность воздействия на поведение человека. Сводные данные представлены в табл. 4.14. Численные данные определены эмпирическим путем.

Продолжение табл. 4.14 1 2 3 л 3 Денежное вознагражде-ние в форме доли сово-купного до-хода (напри-мер, процен-ты, бонус| Действует 2 месяца дискретно: месяц пос-ле обещания и месяц после получения. При частом применении может стать демоти- ватор ом (ВЦИОМ) Такой доход также подчиняется правилу удвоения: при исследовании чиновников среднего уровня российских нефтяных компаний в качестве справедливого бонуса ими рассматривался удвоенный годовой заработок, что совер-шенно неадекватно получае-мому ими годовому результату труда (который, как правило, вообще не изменяется]. При частом использовании такой формы оплаты в условиях невозможности точного опре-деления выработки (сдель-щина) в компании зарождаются иждивенчество и опекающая модель ОП 4 Очень большое денежное вознагражде-ние (гонорар) Действует 2—3 месяца в начале выполнения работ {после обещания) Может применяться только при выполнении сложных, риско-ванных, креативных заданий, но не оказывает длительного эффекта, как и всякое денеж-ное вознаграждение 5 Потребность в

физической

безопасности Время действия огра-ниченно — зависит от обстановки so внешней (страна, регион) и внутренней (органи-зация) среде, а также от уровня дохода, необходимого для обеспечения безопасности Угасает с приобретением оружия, собаки, жилья, пере-ездом на новое место житель-ства 6 Потребность в экономи-ческой безо-пасности Определяется уровнем стабильного дохода индивидуально Угасает при достижении необходимого человеку уровня дохода. Возобновляется, но с появлением запасов угасает окончательно 7 Уверенность в

завтрашнем

дне Постоянный наем Угасает с того момента, как работник осваивается в орга-низации. Это означает, что он должен пережить с организа-цией хотя бы один системный кризис. При средней длитель-ности жизненного цикла орга-низации в России не более 7 лет постоянный наем может исчисляться по достижении 5- летнего стажа в одной орга-низации 1 2 3 а 8 Имидж (со-циальная безопасность — исключение отторжения человека социумом) Определяется уровнем дохода, который позволяет человеку сформировать опре-деленный имидж Угасает при достижении определенного уровня дохода или развитии личности (чело-век становится выше маски и сильнее социума) 9 Потребность в общении Дискретна Определяется уровнем экстра ве рт и зм а/и нг ро в е ртнз -ма, угасает после необходи-' мого количества контактов в течение дня 10 Потребность в уважении со стороны кол-лектива Действует в течение 3—3,5 года (половину устойчивого социаль-ного жизненного цикла для групп] Не имеет значения для сильных людей Может стать демо- тиватором при наличии меха-низмов социального контроля (члены коллектива следят друг за другом] 11 12 Потребность е любви (в по-нимании лю-бовь — собст-венность) Действует в течение 3—3,5 года (половину устойчивого социаль-ного жизненного цикла для групп) Не имеет значения для сильных людей. Может стать демо- тиватором при наличии меха-низмов социального контроля (контроль членов коллектива друг за другом) 13 Потребность в принадлежно-сти к группе или слою Действует в течение 1—1,5 года до момента формирования устойчивой групповой структуры Только для слабых людей. Для сильных может стать демоти- ватором Потребность в признании заслуг коллективом (социумом) Действует только до момента признания Только для слабых людей. Для сильных может стать демоти- ватором 14 Потребность е успехе как доведении дела до конца Длится до момента окончания проекта, дела или операции. Этот момент уста-навливается испол-нителем (инициа-тором) Если момент окончания дела наступил, то заставить чело-века что-либо переделать практически невозможно. Средний срок современных эоссийских проектов — до 2,5 года 15 Зласть и влияние Действуют только до момента обретения власти, не считая па-тологий доминиро-вания и деспотизма Действие зависит от скорости карьерного роста или обре-тения человеком неформаль-ного влияния в компании. Заканчивается сразу по дос-тижении цели Окончание табл. 4.14

1 2 3 4 16 Причастность (к большому делу, значимой идее, ор-ганизации и

ДР-) Действует до тех пор, пока в организации или бизнесе все хо-рошо, т. е. в течение половины класси-ческого жизненного цикла (не более 3,5 года) Угасает с появлением неприят-ностей, связанных с объектом причастности, или с ослаб-лением энтузиазма, эмоцио-нальным охлаждением человека по отношению к объекту причастности 17 Самореализа-ция (вопло-щение самого себя в опре-деленных результатах своей дея-тельности) Действует только до достижения резуль-тата Может вызвать усталость, склонность к рутинной работе и процессному существованию 18 Творчество Действует дискретно Может вызвать усталость, склонность к рутинной работе и процессному существованию 19 Метамотива-торы Действуют в течение жизни Могут и должны изменяться, но являются стержнем бытия человека как личности. При отсутствии метамотиваторов человек деградирует и разру-шается как личность и возни-кают метапатологии

Вывод. Для того чтобы обеспечить непрерывный процесс групповой и индивидуальной мотивации к труду, основой мотивационной системы должны быть метамотиваторы и сама работа, психологически подходящая человеку. Все остальные группы мотиваторов должны занимать соответствующее их свойствам место и действовать определенное время.

Провелем рассмотрение высших ценностей и частных мета- патологий, выведенных Маслоу [122J (табл. 4.15). Оно необходимо для управления собственным и чужим мотивационным рядом. Метапатологии — это отсутствие метаценностей, которое делает человека недееспособным в сложных, творческих или кризисных условиях, угрожает его выживаемости и делает жизнь бессмысленной.

Таблица 4.15 1* Высшие ценности Анпщенносш Специфические метапатологии 1 2 3 4 I Правда Нечестность Неверие, цинизм, скептицизм, под о зрител ы тоегь 2 Благость Зло Полный эгоизм. Ненависть, недобро-желательность, отвращение. Расчет только на самого себя и расчетливость. Нигилизм. Цинизм Красота Уродство Вульгарность. Особенные разновидности несчастья, беспокойство, утрата вкуса, напряженность, усталость. Мещанство. Банальность 4 Единство. Цельность Хаос. Атомизм, потеря связности Дезинтеграция, "мир распадается". Предвзятость 5 Преодоление дихотомии Деление на черное и белое. Утрата градаций, степеней. При нужденис к поляри-зации. Принуждение к выбору Мышление по образцу "черное или белое". Восприятие всего сущего в виде поединка, войны. Низкий синергизм. Упрощенный взгляд на жизнь 6 Живость. Приверженность процессу Омертвление. Схе-матизация и механизация жизни Омсртпление. Роботизация. Ощущение абсолютной детерминированности жизни. Утрата эмоций. Скука, утрата вкуса в жизни. Чувственный вакуум 7 Уникальность Всеобщее подобие, единообразие, взаи-мозаменяемость Утрата самоощущения, чувства инди-видуальности. Ощущение своей заменяемости, безликости, ненужности 8 Совершенство Несовершенство, небрежность, халту- эа, дилетантизм Скука, безнадежность, утрата стимула к работе 9 Необходи-мость Случайность, н е ре гул яркость, несущественность Хаос, непредсказуемость. Утрата чувства безопасности. Вигильность 10 Завершенность. Оконча-тельность Незавершенность Генерализованное чувство незавершенности с безнадежностью. Безнадежность. Отказ от желаний и борьбы. Ощущение бесполезности усилий 11 Справедли-вость Нссправсдл и в ость Внутредкяя незащищенность, злость, цинизм, неверие, беззаконие, "законы джунглей", полный эгоизм

Окончание табл. 4.15

1 2 2 4 12 Порядок Беззаконие. Хаос. Низвержение власти Незащищенность. Подозрительность. Утрата чувства безопасности, непред-сказуемость Необходимость осто-рожности, настороженности, напря-жения, охраны 13 Простота Путаница. Слож-ность. Несвязность. Дезинтегрирован- пость Переусложнение, замешательство, растерянность, конфликт, утрата ориентации 14 Богатство.

Понятность.

Тотальность Обед нен но сгь. Опрощение Депрессия, беспокойство, утрата интереса к миру 15 Вольность Напряженность Усталость, перенапряжение, борьба, неуклюжесть, неловкость, отсутствие изящества, напряженность 16 Игривость Отсутствие юмора Мрачность, депрессия, параноидное отсутствие юмора, утрата пкуса к жизни. Безрадостность. Утрата спо-собности радоваться 17 Самодоста-точность Случайность, непред-намеренность, нере-гулярность Непреднамеренность Зависит от человека. Остается на его совести 18 Осмыслен-ность Бессмысленность Утрата смысла. Отчаяние. Бессмыс- тспность жизни

Перечислим общие метапатологии:

отчужденность;

несправедливость;

агедонизм; причинение себе вреда;

утрата вкуса к жизни;

бессмысленность;

неспособность радоваться, безразличие;

скука; тоска;

утрата ценности и значимости жизни;

экзистенциальный вакуум;

ноогенные неврозы;

философский кризис;

апатия, покорность, фатализм;

полное отсутствие ценностей;

десакрализация жизни;

духовные болезни и кризисы. "Сухость", "бесплодность", банальность;

аксиологическая депрессия;

стремление к смерти; отказ от жизни; смерть незначима;

чувство бесполезности, ненужности, незначительности;

невозможность добиться результата; безнадежность,

апатия, пораженчество, прекращение сопротивления, капитуляция;

ошущение предначертанное™ и обусловленности; бес силие; утрата свободы воли;

генерализованное сомнение. Стоит ли хоть что-нибудь уси лий? Имеет ли хоть что-нибудь значение?

отчаяние, страдание;

безрадостность;

тщетность;

цинизм; неверие ни во что, утрата веры (религиозной) или редуктивное объяснение всех высших ценностей;

метажалобы;

"бесцельная" деструктивность, протесты, вандализм.

отчуждение от старших, родителей, власти, от любого общества.

Говоря о мотивации предпринимателя и руководителя, следует отметить, что это две принципиально разные ипостаси одного человека. Основной компонент мотивации первой — риск и связанная с ним высокая прибыль, а также азарт, авторитаризм, активность (иногда агрессивность), невнимание к проблемам и мнениям других, потребность экономить и поступаться своими желаниями ради дела. Основной компонент второй ипостаси — стабильность компании, ее поступательное развитие и наращивание мощи, а также демократичность в общении и управлении, внимание к персоналу, зрелое лидерство, уверенность и спокойствие. Руководителем в России быть намного сложнее, чем предпринимателем. Российский человек нацелен на выживание, борьба и риск — его привычная среда, он мобилизован с рождения. А вот жить он умеет плохо. Это требует огромных сил, терпения, знаний, мудрости, которых часто не хватает.

Мотивационные модели предпринимателя и руководителя активизируются в каждом человеке в определенных ситуациях. Они связаны с двумя моделями поведения — позитивной и антикризисной и должны проявляться адекватно в соответствующих ситуациях, сменяя друг друга.

ПРАКТИКА МОДЕЛИРОВАНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ КАРТ

Мотивационная карта представляет собой инструмент самообследования мотивации. Возможно также применение циклического опроса ("360°"). В левой части карты указаны мотиваторы — факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, развитие профессионализма и личностных качеста работника в организации. Респонденту предлагается классифицировать факторы по четырем группам: мотиваторы (позитивно влияющие на удовлетворенность и рост работника), переменные мотиваторы (действуют различно в зависимости от ситуации), нейтральные факторы, оставляющие человека равнодушным, и демотиваторы, вызывающие резкую неудовлетворенность трудом и блокирующие рост. При формировании мотива- ционных систем необходимо опираться на мотиваторы и демотиваторы, учитывать переменные мотиваторы и развивать или изменять нейтральные факторы.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ №

Определение потребностей работников компании Выберите из списка положительные факторы, наиболее существенно влияющие на Вашу удовлетворенность трудом, профессиональное и личностное развитие на рабочем месте. № Фактор Позитивно влияют на удовлетворенность (стимулируют) и развивают Оказывают переменное влияние (ситуационно) Оставляют равнодушным Оказывают резко негативное влияние (отбивают всякое желание работать в этой компании) 1 1 3 4 5 6 1 Расположение компании (регион) 2 Близость от дома 3 Количество пересадок И видов транспорта 4 I Длительность проезда

Пр одолжение

1 2 3 4 5 6 5 Психофизические условия труда (освещен-ность, тепло, необходимое пространство и

ДР) 6 Необходимость перемещения по городу в те-чение рабочего дня по служебным делам 7 Жесткий режим дня 8 Гибкий режим дня 9 Режим дня отсутствует (свободный офис) 10 Наличие обеденного перерыва 11 Отпуск оплачиваемый 12 Отпуск неоплачиваемый 13 Возможность отпуска вообще 14 Больничный лист оплачиваемый 15 Больничный лист неоплачиваемый 16 Возможность получения больничного листа 17 Дополнительная оплата личных производ-ственных расходов 18 Добровольное медицинское страхование компанией своим сотрудников 19 Путевки 20 Оплачиваемые компанией спортивные меро-приятия 21 Оплачиваемые компанией мероприятия по регенерации человеческого капитала (сауна, массаж и др.) 22 Обучение, оплачиваемое компанией 23 Обучение, частично оплачиваемое компанией 24 Обучение, не оплачиваемое компанией 25 Возможность обучения 26 Наличие собственного рабочего места Рабочее место предоставляется фирмой 23 Рабочее место сдается в аренду работнику 29 Рабочее место создается самим работником 30 Современное оборудование 3) Управление собственным рабочим местом и расходами по нему

Продолжение

1 2 3 А 5 6 32 Возможность доступа в Интернет 33 Пользование служебным телефоном в личных целях 34 Ответственность за состояние офиса и рабочих мест компании вообще 35 Имидж компании 36 Имидж деятельности работника 37 Имидж работника в компании 38 Исключительно деловые отношения в ком-пании 39 Наличие определенного морально-психоло- гического климата 40 Развитое неделовое общение в компании 41 Наличие эмоциональных отношений с кол-лективом 42 Наличие процесса адаптации нового человека в коллективе (введение в коллектив) 43 Патронаж работников руководством (постоянный) 44 Наличие отношений с руководством 45 Доступ ко всей информации в организации 46 Доступ только к профессионально необхо-димой информации в компании 47 Итабное (совещательное, голосованием) подчинение 43 [Демократическое подчинение мнению большинства 49 критики Вами чужих решений 72 Возможность анализа чужих решений 73 Возможность критики в Ваш адрес 74 Возможность исправить ошибку 75 Наставничество, осуществляемое Вами 76 Наставничество по отношению к Вам 77 Агрессивный авторитет (Ваш) 78 Причастность к важному и большому делу 79 Лидерство (быть первым) ВО Быть лидером в профессиональной области 81 Возможность наказывать и награждать Э2 Оклад 83 Проценты 84 Бонус 85 Акции компании 2 3 4 5 6 86 Партнерство в собственности компании (участие в капитале) 87 Премии за качество 88 Премии за количество 89 13-я зарплата 90 Выслуга лет (доплата] 91 Сверхурочные 92 Бригадная оплата труда 93 Ценные подарки 94 Корпоративная пенсия 95 Душевное тепло и комфорт 96 Секретность 97 Принадлежность к социальной группе 98 Бригадная форма работы 99 Быть членом команды (высшая форма ответ-ственности) 100 Входить в автономный проект, но не быть членом команды 101 Быть членом матрицы (одновременно выполнять линейные и проектные обязанности) 'К 102 Аккордная система оплаты труда 103 Признание коллектива (равных) 104 Уважение коллектива 105 Любовь коллектива 106 Признание руководства 107 Уважение руководства 108 Любовь руководства 109 Помощь, оказываемая Вам "¦' 110 Помощь, оказываемая Вами 111 Поддержка, оказываемая Вам сотрудниками компании 112 Поддержка сотрудников компании, оказы-ваемая Вами 113 Инициатива 1 г 3 4 5 е 114 Автономность 115 Делегирование полномочий и ответствен-ности Вам 116 Делегирование полномочий и ответствен-ности Вами 117 Творчество 118 Свобода в решениях и действиях 119 Карьера 120 Смысл труда 121 Статус в компании 122 Должность 123 Косвенное влияние на события и людей в компании 124 Профессионализм 125 Быть примером для других 126 Результат 127 Право самостоятельного выбора вознаграж-дения и наказания для себя 128 Ужин с руководством 129 Участие в управлении компанией 130 Участие в выработке стратегии компании 131 Наличие контроля вообще 132 Жесткий контроль 133 Гибкий контроль 134 Контроль входа—выхода 135 Комплексный контроль 136 ОТК 137 Социальный контроль (другими работниками компании) 138 Система комплексного управления качеством в компании 139 Самоконтроль 140 Наличие планирования вообще 141 Директивное планирование

Продолжение

1 а 3 4 5 S 142 Самостоятельное планирование 143 Выходное пособие 144 Оплачиваемый декретный отпуск 145 Профессиональное развитие в рамках компании 146 Профессиональные конкурсы 147 Грамоты 148 Призы 149 Доска почета 150 Знамя компании 151 Публичное признание заслуг 152 Рейтинг 153 Демонстрация привязанностей коллектива в компании 154 Самодисциплина 155 Дисциплинарные наказания 156 Штрафы и неустойки 157 Возмещение убытков разного рода, причи-ненных работником компании 158 Самостоятельное управление рабочим временем 159 Участие в выработке решений 160 Участие в выработке и принятии решений 161 Участие в выработке, принятии и реализации решений 162 Защита кандидатской диссертации 163 Защита докторской диссертации 164 Научная деятельность 165 Возможность стать относительно самостоя-тельным бизнесменом в рамках компании 166 Число людей в Вашей комнате 167 Отдельный кабинет 168 Большое количество контактов в течение эабочего дня

Продолжение

1 Г 3 4 5 S 169 Ограниченное количество контактов в течение рабочего дня 170 Одностороннее общение 171 Общение с обратной связью 172 Аттестационная система оценки работника и результатов его труда 173 Постоянное наблюдение за развитием работника и результатами его труда 174 Культурные мероприятия в компании 175 Спортивные традиции в компании 176 Развитие личности 177 Совершенство как в профессиональной, так и в личной области 178 Самореализация 179 Путь 180 Духовность 181 Передача по наследству (эстафета) 182 Спасение других от беды 183 Патриотизм, в том числе корпоративный 184 Учить других 185 Лечить других 186 Растить 187

Воспитывать Защищать 189 Разрушать 190 Чистить 191 Обновлять 192 Риск 193 Острые ощущения 194 Гуманизм 195 Гармония 196

Сила Ответственность 26 3 ак.7039

402 Часть И. Психологические механизмы организационного поколения

Окончание

1 2 3 4 5 198 Мудрость 199 Добро людям 200 Любовь 201 Назло 202 Радость 203 Равновесие 204

Устойчивость Стабильность 206 Тепло и душевность 207 Понимание 203 Процесс 209 Могущество 210 Свобода 211 Созидание 312 Вместе 213 Один 214 Каждый 215 Обязательность 216 Методичность 217 Порядок 218 Справедливость 219 Равенство

<< | >>
Источник: Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. 2003

Еще по теме 4.1. МОТИВАЦИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ТРУДА:

  1. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
  2. 25. Мотивация труда
  3. ГЛАВА 5. МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА В СФЕРЕ УСЛУГ
  4. 3.3. Материальные расходы и расходы на оплату труда индивидуального предпринимателя, применяющего общий режим налогообложения
  5. Мотивация персонала
  6. Тема 7. МОТИВАЦИЯ ВЛАСТИ
  7. МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ
  8. 5.3. Структура систем мотивации
  9. МОТИВАЦИЯ
  10. Мотивация персонала
  11. МОТИВАЦИЯ
  12. МОТИВАЦИЯ И САМОМОТИВАЦИЯ