<<
>>

ОБЪЕКТЫ, МЕТОДЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА, ЕГО МЕСТО В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Итак, аналитическая функция представлена в управленческом учете наряду с учетной, плановой и контрольной. Ее реализация возложена на управленческий анализ, являющийся одним из видов экономического анализа.

Вопрос о содержании управленческого анализа, его месте в системе экономического анализа остается до настоящего времени малоисследованным. В специальной литературе экономический анализ классифицируется по ряду признаков. Одним из них является управленческий признак, согласно которому этапу предварительного управления (планированию) соответствует перспективный (прогнозный) анализ, этапу оперативного управления — оперативный анализ и заключительному (контрольному) этапу управления — текущий (ретроспективный) анализ. При этом подробно рассматриваются сущность, цели, а также задачи перспективного анализа и отмечается, что «развитая рыночная экономика порождает потребность в дифференциации анализа на внутренний управленческий и внешний финансовый» [16. С. 211]. В учебнике под редакцией профессора JI.T. Гиляровской управленческий анализ выделяется как вид экономического анализа при использовании в качестве классификационного признака типа используемой информации [25. С. 15]. Содержание и задачи управленческого анализа ни в том, ни в другом случае не уточняются.

Очевидно, что деление бухгалтерского учета на финансовый (формирующий информацию для внешних пользователей) и управ-ленческий (данные которого предназначены главным образом для

менеджеров организации) дает основание применить аналогичный подход к классификации экономического анализа. Основной задачей внешнего (финансового) анализа является оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования коммерческой организации в целом. При всей важности этого вида анализа основной его недостаток заключается в отсутствии оперативности. Он не позволяет руководителям тотчас оценить достигнутые результаты, рассчитать эффективность деятельности отдельных структурных подразделений, оперативно использовать полученную информацию в управленческих целях.

Эти задачи должны решаться путем проведения не внешнего (финансового), а внутреннего анализа.

Однако нацеленность экономического анализа на «внутреннее потребление» служит необходимым, но не достаточным условием для определения его как управленческого. В годы плановой экономики функции современного управленческого учета во многом реа- лизовывались системой оперативного учета. Он в свою очередь со-ставлял основу для проведения оперативного анализа, являвшегося по своему содержанию также внутренним. Проблемам постановки оперативного учета и анализа, в частности, были посвящены труды Ю.А. Бабаева, И.И. Каракоза, П.И. Савичева. Ю.А. Бабаев справедливо утверждал, что для эффективного управления производственной деятельностью одного экономического анализа недостаточно, и лишь «при полном единстве экономического и оперативного анализа можно всесторонне изучить работу предприятия... и определить перспективы его дальнейшего развития» [1. С. 7]. Задачи оперативного анализа состояли в том, чтобы, получая ежедневно сведения о хозяйственных процессах, о движении тех или иных материальных ценностей и немедленно подвергая все эти данные аналитической обработке, выявлять наиболее существенные отклонения от запланированных размеров, давать им оценку с точки зрения влияния на ожидаемое выполнение плановых и директивных заданий. Нацеленность на оценку результатов деятельности отдельных подразделений предприятия, охват коротких промежутков времени составили важнейшую особенность оперативного анализа.

Таким образом, можно заключить, что наряду с оперативностью важнейшей отличительной особенностью этого вида анализа оставалась направленность в прошлое. Это предопределялось условиями хозяйствования в плановой экономике, когда деятельность предприятия оценивалась исключительно с позиций выполнения народнохозяйственного плана, а производственный процесс осуществлялся в экономически стабильной среде: в условиях заранее заданных предприятию ассортимента выпускаемой продукции, количества изделий каждого типа и их цен, определенных поставщиков и покупателей.

Некоторые ученые до сих пор рассматривают оперативный анализ как залог успешного управления затратами в системе управленческого учета.

Оперативный анализ, по их мнению, облегчает выявление внутрипроизводственных резервов, поскольку он проводится сразу после оформления и обработки производственной информации за истекшие сутки. Снова речь идет об анализе уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности, хотя и при минимизации временно'го лага. С нашей точки зрения, для управления затратами и финансовыми результатами в современных условиях эта информация является необходимой, но не достаточной.

В современных условиях, когда коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск, внутренний экономический анализ должен дополниться еще одной качественной характеристикой. Речь идет об изменении его ориентированности во времени. Менеджменту современных организаций необходим экономический анализ не только для выбора оптимальных управленческих решений в настоящем, но и для разработки сценариев будущего экономического развития. О формировании управленческого учета как системы, способной в полной мере реализовать стоящие перед ней задачи, можно говорить лишь тогда, когда из созерцательного, «смотрящего назад» бухгалтерский учет преобразуется в действенный, «впередсмотрящий», а «исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в область прогнозируемых, ожидаемых показателей» [10. С. 27].

Экономический анализ, как и бухгалтерский учет, в современных условиях уже не может быть направлен лишь в прошлое, он должен носить и перспективный характер. Интересно, что этим свойством учет и анализ наделялись еще в 1930-е гг. Так, известный ученый И. Шер указывал, что калькуляционная бухгалтерия должна обращать внимание «...не только на вопросы, касающиеся настоящего положения предприятия, но также на числовые данные для решения вопроса о тех или иных хозяйственных изменениях и реформах. Например: целесообразно ли для данного промышленного предприятия перейти от продажи оптовикам внутри страны к непосредственному экспорту или целесообразно ли заменить дви-гательную паровую силу — электрической, газовое освещение — электрическим, конный обозный парк — автомобилями? Выгодно

ли введение того или другого нового предмета торговли, замена одной рабочей машины другой, расширение предприятия, открытие отделения, наем коммивояжеров, расходование больших средств на рекламу» [24.

С. 372].

В современных организациях подобные задачи могут быть реализованы в системе управленческого анализа — внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации. Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа — ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение собственных задач. Содержание управленческого анализа представлено на рис. 2.1.

Определение эффективности производственно -хозяйственной деятельности путем сопоставления затрат и результатов

по различным объектам учета и в различных временных интервалах

Оперативная оценка краткосрочных изменений в состоянии объекта с тем, чтобы показать, насколько фактическое положение дел отличается от желаемого

Подготовка информации, полезной для принятия решений, направленных в будущее

Выявление возможностей доведения фактического состояния объекта до желаемого

Виды анализа

Рис. 2.1. Содержание управленческого анализа Два первых направления (ретроспективный и оперативный анализ) были свойственны внутреннему анализу в условиях плановой экономики. Необходимость проведения перспективного анализа, возникшая с переходом российских организаций на рыночные усло-вия хозяйствования, переводит внутренний анализ в новое качество, доводя его до уровня управленческого анализа. В то время как рет-роспективный анализ отвечает на вопрос: «Как это было?», прерога-тивой перспективного управленческого анализа является поиск от-вета на вопрос: «Что будет, если?» В рамках перспективного анализа следует выделить краткосрочный и стратегический подвиды, имею-щие собственные цели и методы.

Как отмечалось выше, управленческий анализ представляет собой не только вид экономического анализа, но и один из элементов управленческого учета. Объектом последнего, а следовательно, и самого управленческого анализа выступают прошлые и будущие результаты функционирования сегментов предпринимательской дея-тельности.

Сегмент является основной информационной единицей управленческого учета, выделяемой для получения отчетной и прогнозной информации. Следовательно, от того, каким образом будет решен вопрос о сегментации бизнеса, зависит последующее функционирование всей системы управленческого учета, в том числе и успешность проведения управленческого анализа. Говоря иначе, выбранный организацией подход к сегментации бизнеса скажется на том, насколько качественной и пригодной для целей управления окажется информация, собранная в системе управленческого анализа. В этой связи вопрос о сущности сегментов, порядке их формирования и классификации для целей проведения управленческого анализа заслуживает особого внимания.

Сегментация бизнеса прежде всего должна создать предпосылки для реализации в системе управления организацией двух важнейших функций — планово-аналитической и контрольно-мотивационной. Это, по нашему мнению, требует позиционирования отдельных слагаемых предпринимательской деятельности в двух координатах — в качестве информационных и организационных сегментов бизнеса. Информационные сегменты отличаются чрезвычайным разнообразием, их природа определяется индивидуальными особенностями, стратегией организации. В табл. 2.1 показаны лишь некоторые из возможных подходов к разделению бизнеса на информационные сегменты.

Таблица 2.1

Возможные подходы к сегментации предпринимательской деятельности Информационный

Организационный аспект **

аспект'

Сегменты, выделяемые по информационному признаку Особенности тех-нологического процесса

Класс покупателей

Передел 1, передел 2 и т.д. Заказ 1, заказ 2 и т.д. Проект 1, проект 2 и т.д. Вид деятельности 1, вид деятельности 2 и т.д.

Бедный, средний, богатый

Центры затрат Центры доходов Центры прибыли Центры инвестиций Каналы реализации

Опт, розница, дистрибьюторская сеть и т.д. Рынки сбыта

(региональный

признак)

Группы покупателей

Восточные регионы России, центральные регионы России, страны СНГ, Европы и т.д.

Население, частные предприни-матели, юридические лица и т.д. * Признак выделения сегмента определяется информационными запросами менеджеров и отраслевыми особенностями организации.

** Признак выделения сегмента определяется степенью его финансовой ответственности и задачами мотивации, решаемыми по отношению к нему менеджментом организации.

Так, в отраслях с поточным производством информационными сегментами могут стать переделы (например, в текстильной промышленности это ткачество, прядение, отделка; в металлургическом производстве — производство чугуна, стали, проката и т.д.). Заказы могут выступать в роли информационных сегментов на промышленных предприятиях с серийным производством (в полиграфической, обувной, швейной промышленности и т.д.), в строительстве, научно-исследовательских организациях. Для проектных учреждений информационными сегментами являются отдельные проекты. Сегментация по видам деятельности в первую очередь свойственна организациям сферы услуг. Например, в аудиторской организации — восстановление бухгалтерского учета может рассматриваться как вид деятельности 1, проведение аудиторских проверок — как вид деятельности 2, оказание консалтинговых услуг — как вид деятельности 3 и т.д. Таким образом, во всех приведенных примерах подходы к сегментации бизнеса зависят от технологических особенностей производственного процесса.

Примером выделения в качестве информационных сегментов продукции, предназначенной отдельным классам покупателей, может стать любое производство товаров народного потребления. Допустим, часть продукции предназначена для наименее платежеспособной части населения (и тогда это сегмент 1), другая часть — для низшей и средней ниш среднего класса (соответственно сегменты 2 и 3) и т.д. Говоря о сегментации бизнеса по каналам реализации, можно выделить оптовую торговлю (сегмент 1), розничную (сегмент 2), дистрибьюторскую сеть (сегмент 3) и т.д. Организация может одновременно использовать несколько из названных подходов, осуществляя сегментацию в различных комбинациях. Например, один и тот же бизнес может сегментироваться по заказам, группам покупателей и каналам реализации, по видам деятельности, классу покупателей и рынкам сбыта.

Деление предпринимательской деятельности на информационные сегменты позволяет организовать процесс бюджетирования, осуществить контроль за ходом выполнения плана каждым информационным сегментом, проанализировать возникшие отклонения, т.е. реализовать планово-аналитическую функцию управления. Другая его функция — контрольно-мотивационная — исполняется посредством выделения организационных сегментов при сегментации организации по центрам ответственности (затрат, доходов, прибыли, инвестиций). Таким образом, в любой предпринимательской деятельности сегмент может позиционироваться по крайней мере по двум признакам — информационному и организационному. Здесь также возможны их различные комбинации. Например, филиал заочного вуза может одновременно рассматриваться по информационному признаку как географический сегмент и по организационному — как центр прибыли или инвестиций. Ткацкий передел, являющийся информационным сегментом текстильного предприятия, с учетом организационного аспекта может позиционироваться как центр затрат. Отдельные виды аудиторских услуг (информационные сегменты) в случае существенного превышения их доходной части над затратной с учетом организационного аспекта сегментации могут идентифицироваться в системе управленческого анализа как центры доходов (выручки) и т.д.

Третий признак сегментации определяет место структурного подразделения в системе сегментарной отчетности организации. Согласно этому признаку сегменты могут подразделяться на внешние (по которым организация обязана представлять внешнюю отчетность) и внутренние. Классификация сегментов предпринимательской деятельности представлена на рис. 2.2. В роли классификационного признака выс-тупают важнейшие функции бухгалтерского управленческого учета. На практике предложенные подходы могут применяться в различных сочетаниях. Главное, чтобы выбранная организацией методика максимально удовлетворяла информационные запросы менеджмента, требуя при этом минимальных затрат.

Рис. 2.2. Классификация сегментов предпринимательской деятельности

Как отмечалось, контрольно-мотивационная функция (рис. 2.2) реализуется путем деления организации на центры ответственности. Она базируется на следующем положении: каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует. Обращаясь к российской истории, можно вспомнить личные счета экономии, которые открывались отечественными промышленными предприятиями в конце 1940-х гг. Они и были предвестниками учета по центрам ответственности в российской практике. Позднее в разработке методики учета по центрам ответственности участвовали такие видные отечественные ученые, как Б.И. Валуев, В.Б. Ивашкевич, С.С. Са- тубалдин и др. Таким образом, организационный аспект сегментации деятельности предприятия существовал и при социализме. Однако он реализовывал лишь одну из управленческих функций — контрольную, не достигая при этом должной мотивации.

В условиях рыночных отношений организационный аспект сегментации предпринимательской деятельности позволяет распределить финансовую ответственность и создать механизм мотивации, позитивно влияющий на организационное поведение исполнителей.

Структуризация бизнеса на центры ответственности в отличие от деления его на информационные сегменты является типовой для всех организаций независимо от их отраслевой принадлежности, размеров и организационной формы.

Для иллюстрации содержания организационного аспекта сегментации бизнеса можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов, широко используемой в экономическом анализе: Р

А

RN-S где R — рентабельность активов сегмента бизнеса;

Р — прибыль сегмента бизнеса;

А — стоимость его активов;

N — доходы (выручка) сегмента бизнеса;

S— расходы сегмента бизнеса.

Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в табл. 2.2.

Степень влияния руководителей организационных сегментов бизнеса на параметры производственной деятельности

Таблица 2.2 Вид центра ответственности Показатель, контролируемый руководителем центра ответственности и составляющий основу его мотивации Центр затрат S Центр доходов N Центр прибыли Р = N – S Центр инвестиций Р N-S r~a~ А Вышеизложенное позволяет заключить: деление организации на центры ответственности представляет собой лишь один из аспектов

Видно, что сегменты расположены последовательно по мере воз-растания степени ответственности руководителей за результаты хо-зяйствования, что в свою очередь предполагает делегирование им большей самостоятельности в принятии управленческих решений.

сегментации бизнеса, необходимых для реализации контрольно- мотивационной функции управленческого учета. Другая не менее важная его функция — планово-аналитическая — может быть материализована при делении организации на информационные сегменты. Наконец, деление организации на внутренние и внешние сегменты определяет место того или иного структурного подразделения в системе сегментарной отчетности. Подобный триединый подход к сегментации бизнеса вызван многообразием требований, предъявляемых управленческим анализом к используемой им информационной базе.

Таким образом, управленческий анализ можно рассматривать как промежуточный этап управления организацией. Объектом анализа является прошлая и будущая деятельность сегментов бизнеса, ин-формационной базой — данные, собранные в системе бухгалтерского управленческого учета. В их числе — данные, аккумулированные в других блоках управленческого учета — сегментарном учете, пла-нировании и внутренней отчетности. Обладая такой информацией, можно оценивать степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строить краткосрочные прогнозы динамики затрат при различных объемах производства. Прогнозный экономи-ческий анализ строится на зависимости динамики затрат от изменения деловой активности организации. Эта информация черпается из данных сегментарного учета. Управленческий анализ призван аккумулировать не только количественную, но и качественную информацию. При возникновении потребности во внеучетной информации (данных о цене на продукцию конкурирующих организаций; ожидаемом спросе на продукцию по альтернативным ценам и т.д.) используются результаты маркетинговых исследований, социологических опросов и т.д.

Методы управленческого анализа чрезвычайно разнообразны, что объясняется широким спектром стоящих перед ним задач. Ретрос-пективный анализ осуществляется посредством сравнения фактических результатов с бюджетными и выявления причин возникших отклонений. В рамках краткосрочного перспективного анализа, лежащего в основе принятия тактических управленческих решений, исследуются прогнозное соотношение прибыли, затрат и объемов продаж, доходы и расходы будущих периодов, анализируются приростные, релевантные показатели и т.д. Особое значение при этом имеет информация, собранная в системе «директ-костинг». Она позволяет планировать маржинальный доход (сумму покрытия) по отдельным видам продукции, заказам, направлениям деятельности, организации в целом и оценивать его потенциальную способность к покрытию постоянных расходов организации.

Результаты краткосрочного управленческого анализа позволяют ответить на многие вопросы, интересующие руководство организации, например:

какая продукция (работы, услуги) наиболее рентабельна, а потому более предпочтительна для коммерческой деятельности; как повлияют изменения в ценовой политике организации на объемы продаж и в конечном счете — на финансовые результаты деятельности сегмента;

какая минимальная деловая активность позволит сегменту избежать убытков;

какие убытки ожидают организацию в случае неполной загрузки производственных мощностей?

Решение многих задач управленческого анализа возможно лишь при использовании экономико-математического моделирования, построения имитационных моделей и систем, позволяющих прогнозировать финансовые результаты в условиях неопределенности ириска. Используются также методы статистики, экономического анализа, а кроме того, экономико-математические методы. Возможности применения статистических методов для целей прогнозирования, глубоко проработанные российскими учеными, давно и успешно используются в хозяйственной практике отечественных предприятий. В условиях антикризисного управления производственно-хозяйственной деятельностью организаций особую актуальность приобретает параметрический анализ, содержание и возможности которого также глубоко проработаны отечественными учеными.

С развитием информационных технологий все более востребованными становятся разнообразные интеллектуальные системы, позволяющие, например, анализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности организации, оценивать ее финансовое состояние, осуществлять экспертизу инвестиционных проектов, управлять бизнес-процессами (закупок, реализации и т.д.), моделировать их. Существующие в этой области научные разработки также должны найти широкое практическое применение в управленческом анализе.

Развитие информационных технологий позволяет воспользоваться для целей проведения управленческого анализа результатами исследований в области построения имитационных моделей, способных решать слабоструктурируемые задачи. Имитационное моделирование предоставляет возможность экспериментировать с про- изводственно-финансовыми процессами (существующими или предполагаемыми) в тех случаях, когда делать это на реальном объекте либо невозможно, либо нецелесообразно, а именно:

описать поведение системы;

построить теории и гипотезы, которые могут объяснить наблюдаемое поведение;

использовать эти теории для предсказания будущего поведения системы, т.е. тех воздействий, которые могут быть вызваны изменениями в системе или изменениями способов ее функционирования [21. С. 75]. Имитационное моделирование в значительной степени опирается на теории вычислительных систем, математику, теорию вероятностей и статистику. В процессе построения имитационной модели вместе с тем могут применятся регрессионный и корреляционный виды анализа. Имеющиеся в этой области научные результаты также необходимо использовать в системе управленческого учета.

Таким образом, все многообразие рассмотренных выше методов, интегрируясь в единую систему, позволяет эффективно решать стоящие перед управленческим анализом задачи — как ретроспективного, текущего, так и прогнозного характера.

Вышеизложенное позволяет сформулировать следующее. Управленческий анализ — раздел экономического анализа и составная часть управленческого учета. Основная цель управленческого анализа — изучение прошлой, текущей, а главное — будущей деятельности сегментов бизнеса, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе той или иной хозяйственной тактики.

Управленческий анализ как самостоятельный элемент управленческого учета оптимизирует соотношение «расходы — доходы» на этапе предварительного управления сегментами бизнеса.

Процесс управления предпринимательской деятельностью предполагает выработку не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических решений. Разновидностью стратегического (перспективного) анализа является инвестиционный анализ. Инвестиции служат неотъемлемым условием поступательного экономического развития как отдельных предприятий, так и общества в целом. В то же время общая нестабильность и непредсказуемость развития событий во всех сферах жизни страны, высокий уровень инфляции и несовершенство действующего законодательства делают необходимым выполнение подробных инвестиционных исследований для снижения риска инвестирования. В современных экономических условиях принятие решений, особенно крупных, в области инвестиций и финансов не может происходить в отсутствие предваритель- но проведенного управленческого анализа. Этому способствует бы-стро изменяющаяся рыночная конъюнктура, ожесточенная конкуренция, сопровождающаяся активной борьбой за покупателя.

Результаты стратегического анализа оказывают серьезное воздействие на будущее положение организации, а потому нуждаются в глубоком предварительном исследовании перспектив ее деятельности в соответствующей экономической среде. Приемы и методы краткосрочного прогнозного анализа, основанные прежде всего на разделении издержек на постоянные и переменные, теряют свою силу в длительной перспективе. Это связано с тем, что расширение временного периода планирования (масштабной базы) вносит существенные коррективы в динамику затрат. Издержки, постоянные в краткосрочном периоде, в более удаленной перспективе оказываются переменными, и наоборот. Стратегический управленческий анализ основан на иных, отличных от рассмотренных ранее подходах и принципах: принимаются во внимание различные факторы, обусловленные состоянием внешней среды (внеучетные источники информации): рынки товаров и услуг, процентные ставки и котировки валют, устанавливаемые государственными и коммерческими организациями, экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции и т.д. Серьезное место в стратегическом анализе отводится учету дополнительных расходов на повышение качества и временному фактору как источникам дополнительного преимущества в конкурентной борьбе. С нашей точки зрения, цель стратегического анализа будет достигнута лишь в том случае, когда основанные на нем долгосрочные управленческие решения позволят добиться адекватности между требованиями внешней среды и возможностями организации.

В странах с рыночной экономикой, отличающейся более стабильной, чем в России, внешней экономической средой, все большее значение приобретают приемы стратегического учета и анализа: функциональный учет затрат (ABC), система «таргет-костинг» (ТС), стратегическое управление затратами (SCM), а также анализ, основанный на концепции стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Исключительная значимость этого вида управленческого анализа, его перспективность для развивающейся рыночной экономики обусловливает необходимость создания методики его проведения, учитывающей специфику российских условий хозяйствования. С нашей точки зрения, она должна предусматривать прохождение ряда этапов, в составе которых мероприятия, направленные не только на реструктуризацию бизнеса компании, но и на совершенствование ее учетной системы. Важнейшие этапы этого вида стратеги- ческого анализа заключаются в делении организации на стратегические бизнес-единицы и соотнесении их перспективных возмож-ностей с потребностями рынка. Раскроем отличительные особенности названных сегментов предпринимательской деятельности.

Концепция СБЕ позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра? Методика проведения стратегического анализа, основанная на введении трансфертного ценообразования на продукцию (услуги) СБЕ, содержится в подглаве 4.2 настоящей работы.

Осуществляя управленческий анализ, необходимо учитывать следующее обстоятельство. Развитие бизнеса, как правило, сопровождается расширением действующих производств, консервацией неперспективных сегментов, появлением новых направлений деятельности и т.д. Изменениям, происходящим в предпринимательской деятельности, должны сопутствовать адекватные изменения в системе методов, используемых для проведение управленческого анализа

<< | >>
Источник: М. А. Бахрушина. Управленческий анализ : учеб. пособие для студентов, обучающихся по спец. «Бухгалтерский учет, анализ и аудит. 2010

Еще по теме ОБЪЕКТЫ, МЕТОДЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА, ЕГО МЕСТО В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

  1. 1.2. Место экономического анализа в системе ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ
  2. 14.1. Предмет, содержание экономического анализа, его цели и задачи
  3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ЭЛЕМЕНТ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО РОЛЬ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 2. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ ПРАВО И ЕГО МЕСТО В РОССИЙСКОЙ ПРАВОВОЙ СИСТЕМЕ
  5. М. А. Бахрушина. Управленческий анализ : учеб. пособие для студентов, обучающихся по спец. «Бухгалтерский учет, анализ и аудит, 2010
  6. Тема 8. ПРЕДМЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И АНАЛИЗА ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ
  7. 5. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНАЛИЗА ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ
  8. Глава 4. МЕТОДЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  9. Глава . Методы экономического анализа
  10. 1.5 Теория экономического анализа. Информационная база экономического анализа
  11. ГЛАВА 14. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ
  12. Система комплексного экономического анализа
  13. КРАТКОСРОЧНЫЙ ПЕРСПЕКТИВНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  14. Цели и задачи курса.Его место в учебном процессе