<<
>>

3.7. Организация менеджмента инновационной программой

Как показано ранее, планирование обеспечивает менеджменту и участникам программы понимание целей программы; опи-сание работ, которые должны быть выполнены; основу для получения и назначения ресурсов; основу для распределения работ между участниками программы.

Иначе говоря, план программы обеспечивает структуру для организации работ по программе.

В этом параграфе обсуждаются цели организации менеджмента, рассматриваются три уровня планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) на соответствующих уровнях организации.

Цели организации менеджмента программой включают:

О обеспечение взаимодействия;

О разделение ролей и ответственности;

О определение ответственности за принятие решений;

О обеспечение эффективного распределения информации;

О обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

О обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным менеджментом;

О установить правила формального взаимодействия между участниками программы.

Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер программы может быть уверен в доступности необходимых ресурсов.

Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

В рамках программы взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:

О внутренние и внешние пользователи результатов программы;

О внутренние и внешние поставщики ресурсов;

О внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.

Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

О кто должен принимать решение;

О кто выполняет ту или иную работу;

О кто несет ответственность за управленческие функции;

О кто получает информацию.

Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов программы, но и для исполнителей или организаций, поддерживающих программу на отдельных стадиях.

Организация программы включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения.

Организационная структура команды (коллектива), выполняющей программу, должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов программы.

В некоторых программах система коммуникации предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам программы. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников программы. Аналогично совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективными.

Рассматривая проблему организации коммуникации внутри программы, менеджер программы должен:

О обеспечивать участников программы лишь необходимой для них информацией в необходимое время;

О определять каналы коммуникации заранее;

О строго контролировать эффективность информационных каналов;

О предоставлять информацию в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).

Программы выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках программы от начала и до конца. В таком случае менеджер программы ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.

Организация программы должна привлекать различные ресурсы на разных стадиях разработки программы в соответствии со следующими тремя принципами:

О обеспечивать наиболее квалифицированными для данного вида работ специалистами;

О привлекать исполнителей в команду программы только на период, когда их квалификация необходима;

О обеспечивать точным описанием задания для привлекаемых специалистов.

Программы обычно являются составной частью деятельности более крупных организационных структур. Результаты реализации программ направлены на достижение целей организаций- заказчиков.

Исполнение программы может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура программы определяется как ее целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участ-вующих в программе.

В любом случае концепция и организационная структура программы должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.

В организационной структуре программы могут быть выделены три основных уровня:

на концептуальном уровне: определяются основные принципы взаимодействия и разъясняется степень участия различных участников программы, устанавливаются взаимоотношения на уровне организаций, отделов и менеджмента;

на уровне стратегии: определяется ответственность за достижение ключевых событий; организационными элементами могут быть организации, отделы, ключевые менеджеры;

на уровне выполнения работ: определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.

Управленческие решения, принимаемые на разных уровнях программы, требуют участия менеджмента и исполнителей, занимающих соответствующие ступени в организационной структуре организации.

На уровне концептуального планирования и управления программы основную роль играют менеджеры высшего звена организации, принимающие решения относительно целей и приоритетов программ, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень менеджмента играет ключевую роль на прединвестиционной стадии программы, когда принимаются решения относительно программы в целом.

На стадии планирования и запуска программы управленческие решения касаются стратегии достижения целей программы и центр менеджмента перемещается на стратегический организа-ционный уровень.

На стадии реализации программы основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды программы.

Выбор организационной формы менеджмента программой.

Выбирая организационную форму менеджмента программой, менеджмент организаций должен ответить на два основных вопроса: Нужно ли участников программы освободить от их повседневных обязанностей и перевести в отдельное помещение или нужно им находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по программе? Другими словами, должны ли- работы по программе быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

Должна ли организационная структура программы быть приближена к функциональной структуре организации либо базироваться на независимой модели?

Обычно выделяют три основных подхода к организации программы:

0 функциональная структура;

0 программная структура;

О матричная структура.

Функциональная и программная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации программы.

Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ программы распределяются между функциональными подразделениями. Менеджеры подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер программы осуществляет лишь общую ко-ординацию работ.

Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете той или иной программы, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.

Отметим, что чисто функциональная организационная структура организации на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. В крупных организациях, например, часто применяется дивизиональная форма организации менеджмента. Основными типами дивизионального подхода к организации менеджмента являются:

0 дивизионально-региональная структура;

0 дивизионально-продуктовая структура;

0 дивизионально-технологическая структура.

Использование дивизиональной структуры менеджмента не избавляет от необходимости специализированной организации менеджмента программы, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.

Программная структура предполагает, что комплекс работ программы разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

Менеджер программы руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал программы.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу программы, команда программы, имеющая постоянное ко-личество исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях программы. Кроме того, маловероятно, что менеджер программы сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок программы (особенно если несколько аналогичных программ выполняются одновременно).

Следует подчеркнуть, что оба этих подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера программы и назначаются на вы-полнение работ программы.

Матричная структура предполагает, что все сотрудники организации доступны для выполнения работ программы. Менеджер программы имеет возможность обоснованно планировать назначение ресурсов на задачи.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

О слабая матрица;

О сбалансированная матрица;

О жесткая матрица.

Слабая матрица. Координатор программы отвечает за координацию задач по программе, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица. Менеджер программы координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с менеджерами функциональных подразделений. Менеджер программы отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные менеджеры — за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (программного или функционального менеджмента).

Жесткая матрица.

Менеджер программы несет полную ответственность за выполнение задач программы. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи программы. Менеджер программы в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над программой, но влияние организации на результаты программы ослабевает.

В общем, матричная форма организации программы требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и менеджмента.

Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица, или программная структура, перед менеджером программы встает вопрос о размещении персонала программы. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях либо продолжать работать на своих рабочих местах.

Достоинство создания изолированной команды программы в том, что персонал программы может полностью концентрироваться на задачах программы. Недостаток: члены команды, концентрируясь на задачах программы, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач программы и могут потерять к нему интерес.

Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации эффективна для хорошо структурированных программ с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.

Отметим, что в общем случае подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование комбинации организационных типов (конгломерата). В различных отделениях организации могут использоваться разные организационные структуры в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ.

Основная сила программной концепции менеджмента заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема программной концепции менеджмента заключается в сложности создания эффек- тивной временной системы менеджмента, которая должна функционировать совместно с постоянной системой менеджмента в организации.

Оптимальная организация команды программы, включающая как менеджеров программы и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку программы, позволяет повысить эффективность менеджмента и избежать проблем.

Менеджер программы обеспечивает интеграцию основных участников программы. Группа контроля целей программы обеспечивает контроль и согласование целей программы со страте-гическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис программы оказывают поддержку менеджеру программы по сбору информации и выполнению управленческих функций.

Должности основных членов команды программы различаются в зависимости от типа программы. Для промышленной программы, например, в ядро команды, кроме менеджера программы, должен входить главный инженер программы, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных программ необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта; инженера, отвечающего за технологию производства, а также специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.

Администратор программы — специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри программы, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор программы отвечает также за ведение архива программы. В крупных программах могут быть также: контролер программы — осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах;

руководитель служб поддержки — отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций.

Полезно иметь офис программы (штаб программы) даже для небольших программ. Офис программ является центром, в ко- торый стекается информация по программе, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды программы, по возможности, должны располагаться в штабе.

В каждой программе можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха программы в целом, например, членов высшего менеджмента организации, контролирующих программу, специалистов, обладающих специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов программы, и т.п. В любом случае организационная структура менеджмента должна обеспечивать прямой контакт менеджера программы с данными специалистами.

<< | >>
Источник: Ю.П. Морозов. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 2000

Еще по теме 3.7. Организация менеджмента инновационной программой:

  1. В.А.Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент, 2004
  2. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент, 2006
  3. Ю.П. Морозов. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, 2000
  4. А.В. Сурин, О.П. Молчанова. Инновационный менеджмент, 2008
  5. Р. А, Фатхутдинов. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, 2003
  6. Глава 46. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  7. 46.2. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  8. 46.4. ГИБКИЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. Глава 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  10. 39.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
  11. 4.8. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  12. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ЭЛЕМЕНТ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО РОЛЬ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  13. Результативность и эффективность использования бюджетных программ.15 Роль и значение бюджетных программ в развитии бюджетного процесса в Казахстане.Г л а в а 7 Межбюджетные отношения в системе государственных финансов
  14. ????????? ?.?., ?????????? ?.?. ???????????? ?????????????? ???????????????????, 1999
  15. Лнтонец B.JL, Нечаева Н.В., Хомкин К.А., Шведова В.В. Инновационный бизнес, 2009
  16. 45.2. ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК ПОНЯТИЕ
  17. Глава 47. ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ