<<
>>

6.3. ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБЩЕНИЯ

Общение в группах n подразделениях организации строится на обращенности к партнеру по общению, т. е. на готовности воспринимать адекватно работу и поведение окружающих. Обращенность к партнеру играет большую роль, во многом определяя стабильность коллектива и эффективность его работы.

ТИПЫ ОБРАЩЕННОСТИ К ПАРТНЕРУ ПО ОБЩЕНИЮ

Основные составляющие позитивной обращенности — внимание к личности собеседника и внимательность в процессе общения (концентрация на общении в данный момент).

Негативная обращенность возникает, если сотрудники опасаются соперничества в коллективе, некоторой лени или, наоборот, выдающихся результатов коллег или подчиненных. Такая обращенность выражается либо отсутствием похвал, либо открытым порицанием.

В трансактном анализе различают четыре типа обращенности к партнеру по общению [56, 58]:

позитивную необусловленную обращенность — один человек симпатичен другому не на основании хороших результатов работы, а исходя из личной интуитивной симпатии;

позитивную обусловленную обращенность — признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы;

негативную обусловленную обращенность — она относится к определенному действию, совершенному партнером по общению и признающемуся другими негативным;

негативную необусловленную обращенность — открытую заниженную оценку личности, при которой не излагаются причины порицания.

Холодное вежливое внимание или терпеливое выслушивание совеседника также не является позитивной обращенностью.

Обращенность зависит от внутренних и внешних факторов, составляющих среду организации и индивидуальное восприятие руководителя. Среди основных внешних факторов выделим:

общее состояние дел организации на сегодняшний день; морально-психологический климат в коллективе;

• соотношение формальных и неформальных взаимоотношений;

количество непопулярных решений, регулярно принимаемых руководителем; общее количество управленческих ошибок.

К основным внутренним факторам относится восприятие самого себя и других с наиболее общей точки зрения.

Если в обеих средах (внешней и внутренней) негативных факторов больше, чем позитивных, т.

е. угроза отрицательного восприятия руководителем общения вообще, то в этом случае необходимо сначала стабилизировать свой внутренний мир с помощью коррекции основной позиции.

ОСНОВНЫЕ ПОЗИЦИИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ ("ОКНАДЖОХАРИ")

Различают четыре основные позиции [59, 60]:

"У меня не все в порядке — у тебя все в порядке". Депрессивная основная позиция, при которой выбравшие ее люди считают себя ни на что не способными и обделенными, действуют сверхосторожно, предпочитая в критических ситуациях роль жертвы.

"У меня все отлично — у тебя не все в порядке". Высокомерная основная позиция, при которой люди ищут ошибки, сделанные другими, но не свои; точно знают, где искать виновных, и предпочитают роль преследователя.

"У меня дела идут плохо — у тебя тоже не все в порядке". Позиция отчаяния: занимающий ее нуждается в поддержке со стороны окружающих и в помощи психотерапевта.

"У меня все в порядке — у тебя все в порядке". Оптимистичная оптимальная позиция: принятие ее означает, что даже при критическом отношении к работе сотрудника организации отношение к нему как к личности остается неизменно доброжелательным. Это именно та позиция восприятия, к которой следует стремиться независимо от занимаемой должности.

Для того чтобы занять 4-ю позицию и удержать ее при наличии негативного воздействия со стороны окружающих, можно рекомендовать правила составления психологического баланса, выработанные автором: как только руководителю или сотруд-нику покажется, что он "сползает " с выбранной позиции восприятия (4), необходимо составить баланс факторов с разделами "Что должно быть "и "Что есть на самом деле "и совместить его с балансом фшкторов с разделами "Хорошо " и "Плохо " для получения матрицы собственного восприятия на данный момент.

После анализа такого баланса можно спокойно оценить состояние дел и восприятия, не впадая в нервозность и панику. Этот метод особенно полезен для нервных и мнительных людей, а также занятых на должностях с высокой степенью ответственности.

При частом использовании он укрепляет оптимистическую основную позицию и нервную систему пользующегося им.

В случае возникновения сложных и тяжелых отношений с кем-либо из сотрудников организации можно рекомендовать применить тот же метод по отношению к этому сотруднику. С позиции 4 легко провести конструктивный критический разговор, если поведение подчиненного нуждается в коррекции.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в организации, помогающая обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствующая развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, но здесь мы укажем только те, которые способствуют эффективной коллективной работе:

обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе;

способствует быстрому исправлению ошибок, укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, к которым стоит отнестись с вниманием. Обратная связь требует:

осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него;

• начинать общение с положительных моментов, что может побудить других слушать собеседника более внимательно;

формулировать и высказывать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам деятельности

работников. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

Большое значение для понимания взаимодействия внешней среды и работника имеют еще две разработки в области психологии — теория поля Левина и теория роста Маслоу, Роджерса и Голдштейна [17].

Согласно первой из них наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется. Поле образуется взаимозависимыми факторами, основные из которых — личность и внешняя среда. Таким образом, для управляющего открываются новые возможности воздействия на повеление управляемого: с помошью изменения внешней среды для работника, чье поведение желательно трансформировать, и посредством использования комбинированного воздействия наличность и внешнюю среду (яз.

все поле). Очевидно, что изменить обстоятельства и окружение обычно легче, чем личность, в силу консерватизма человеческой психики. Это положение — отличительная черта ОП вообще.

Вторая из упомянутых теорий — теория роста — подчеркивает, что в общем каждый человек стремится к самосовершен-ствованию и реализации своего потенциала через самовыражение. Поэтому управляющему необходимо разбираться в стремлениях подчиненных и использовать полученные знания во благо организации. Ключевым моментом теории является положение о мотивации, подробно рассмотренное выше, а основной проблемой — обеспечение баланса интересов индивидов, групп и организации в целом.

Традиционная форма коллективного общения в организации — общее собрание. Обычно эффективность собраний невысока и, как считают специалисты, не превышает 10%. Одной из основных причин этого является неумение подавляющего боль-шинства людей работать посредством этой организационной формы общения. Поэтому вряд ли найдется другой такой вид коммуникаций, на который тратилось бы столько времени и материальных средств такого числа людей одновременно. Практический опыт свидетельствует о том, что лучшие собрания и совещания — это те, которые вообще не нужно проводить.

Но иногда делать это все-таки приходится, чтобы:

• добиться согласованного решения или получить боль-шинство голосов по какому-либо принципиальному вопросу;

43 Зак 7089

сделать важное сообщение значительной группе людей или всему коллективу;

обменяться информацией, мнениями, проанализировать трудную ситуацию с хруппой специалисток;

проинструктировать команду по процедуре той или иной работы.

Но даже в этих случаях стоит подумать, а не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями по телефону или в другой безличной (или анонимной) форме. Если же собрание решили проводить, то необходимо соблюсти определенные правила [59, 60], чтобы оно не превратилось в большую коллективную игру.

В начале любого заседания, которое должно открыться точно в назначенный срок без ожидания опаздывающих, нужно психологически разгрузить участников, вывести их из обычного рутинного состояния и включить в работу, создав доброжелательную обстановку и наладив неформальные отношения.

Это позволяет в дальнейшем свободно обмениваться информацией, полностью использовать способности, опыт и компетенцию присутствующих. Последнее облегчается предоставлением им времени для обдумывания ситуации и подготовки к выступлению, возможности не стесняясь высказываться самим и свободно комментировать различные точки зрения и идеи, а гакже недопущением критики ради нее самой.

Руководитель собрания должен:

хорошо знать аудиторию, по возможности персонально; внимательно слушать выступающих, уметь наблюдать за

ними, фиксировать развитие событий, узловые моменты дискуссии;

уметь управлять конфликтами;

замечать и поддерживать новые идеи, начинания; обеспечивать соблюдение регламента, порядка и дисциплины присутствующих, не допускать телефонных разговоров ит. п.;

организовывать веление протокола (в небольшой "своей" аудитории это лучше всего делать по очереди, невзирая на лица ).

Дляуспешногоруководства заседанием необходимо учитывать типы его участников. По мнению психологов, их существует девять и к каждому типу есть свой подход:

спорщиков и всезнаек отдать ' на растерзание' аудито-рии;

позитивистов втянуть в дискуссию и предложить им под-вести итоги;

отдать должное опыту и знаниям негативистов, но не позволять им заниматься критиканством; словоохотливым напоминать о регламенте;

укреплять уверенность у застенчивых; переадресовывать присутствующим вопросы любопытных;

тормошить "сонь";

блокировать попытки "крупных шишек" навязать собранию свое мнение;

применять тактику "да, но...", т. е., соглашаясь, делать такие отговорки, при которых теряет смысл речь некомпетентного руководителя.

Нужно всегда помнить и об эффекте уставания, который развивается примерно в течение двух часов.

Обратим внимание на примерные роли различного характера, которые выбираются работниками на период собрания для идентификации своего места в формальной и неформальной группах и налагают игровой отпечаток на повседневное поведение. Эти роли уже рассмотрены выше. Их исполнение дает определенный набор эмоциональных реакций и выражений, на которые можно (и нужно) делать скидку при определении истинного отношения собеседника к ситуации.

<< | >>
Источник: Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. 2003

Еще по теме 6.3. ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБЩЕНИЯ:

  1. 11.ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
  2. Глава 4Психологические основы общения в оперативно-розыскной деятельности правоохранительных органов
  3. Зельдович Б.З. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ, 2007
  4. Аристотель, В. Шкоды. Философы Греции. Основы основ: логика, физика, этика, 1999
  5. А. В, Сидорови. Общие основы экономической теории. Микроэкономика. Макроэкономика. Основы национальной экономики, 2001
  6. Деловое общение
  7. Л. С. Вечер. «ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ В ГОСУДАРСТВЕННОМ АППАРАТЕ», 2009
  8. Еремина Ю.В. Деловое общение, 2007
  9. Глава 2. Общение с продавцом
  10. Правила общения с прессой
  11. Этика международного общения
  12. Рамендик Д.М. Деловое общение, 2008
  13. Расширенное общение