<<
>>

8.3. ОТКЛОНЯЮЩЕЕСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ

Каждая организация обязательно переживает изменения. Они неотвратимы хотя бы потому, что организации имеют органический (присущий всему живому) жизненный цикл, состоящий из определенных фаз, каждая из которых резко отличается от соседних.

Кроме изменений, спровоцированных органическим развитием, организация изменяется и под воздействием внешней среды, разнообразных, в том числе форс-мажорных, ее компонентов.

Люди в организации не могут воспринимать перемены как естественное явление, по нескольким причинам:

перемены нарушают привычный уклад жизни и порождают неопределенность; неопределенность требует действий и риска, а привычнее бездействие и безответственность (рутина); изменения требуют усилий;

результат непредсказуем для того работника, который не привык полагаться на самого себя; резко возрастает риск потерь; может развалиться привычный коллектив; резко меняются привычные отношения и т.

д.

Но все эти причины не означают, что руководитель должен отнестись к ним с должным уважением.

Только с должным пониманием, чтобы внести коррективы в программу измене-ний. Потому что не изменишься — не выживешь! И отказ от изменений организации в угоду персоналу — смертный приговор организации, а часто и бизнесу вообще.

Управление ОП в состоянии изменений начинается с про-стых постулатов, внедряемых в ОП с самого начала формирования модели ОП в организации:

изменения неизбежны;

никто не поможет организации, кроме людей, которым она нужна;

будут эти изменения к худшему или к лучшему — все зависит от действий людей в организации;

у изменений всегда есть определенный характер, его надо познать, а потом принять меры.

В условиях изменений каждый работник организации превращается во врача, который диагностирует, выбирает курс лечения и лечит сам на каждом рабочем месте и в организации целиком.

Рассмотрим изменения и источники кризисов, имманентно присущие организации в рамках ее жизненного цикла.

Общие положения:

Организации в современном мире подразделяются на механистические (неизменяемые) системы (автоматические заводы практически без людей) и органические (живые) систе-мы, которые развиваются и изменяются.

Все организации второго типа имеют органический жизненный цикл.

Для всех организаций характерна определенная внешняя и внутренняя среда.

Факторы внешней среды делятся на объективные (порожденные не людьми) и субъективные (порожденные людьми); управляемые, частично управляемые и не управляемые человеком; факторы прямого и косвенного влияния.

Все жизненные іщкльї имеют разную длительность.

Она зависит от типа отрасли и продукта, типа производства, состояния ресурсов (в том числе человеческих) и профессионализма управления. Корректируя указанные факторы, можно изменить длительность жизненного цикла конкретной организации.

Все жизненные циклы имеют пять этапов: рождение (эм-бриональный); детство (выживание), юность (захват рынка, экстенсивное развитие), зрелость (интенсивное развитие, стагнация), упадок (трансформация). Интенсивное и экстенсивное развитие могут меняться местами на 3-м и 4-м этапах.

Жизненный цикл должен описываться кривыми (распре-деление Гаусса) количественных и качественных показателей:

количественные показатели — тип А, изменение "—Н—"; качественные показатели — тип В, изменение "Н—Н".

Каждому этапу присущ определенный тип кризисов, при этом 5-й этап — системный кризис (старение и износ системы в целом).

Для организаций, сделавших определенный выбор (тип производства, соотношение цены и количества: незначительное количество производимого при растущей цене; уникальный продукт), возможен логарифмический никл (бескризисное существование на основе вечного неэластичного спроса).

Для управления жизненным циклом необходимо знать средний жизненный цикл компаний своей отрасли производства или оказания услуг. Общая продолжительность среднего жизненного цикла — 7 лет.

Каждому этапу развитии соответствует определенная іруппа стратегий. Остальные стратегии находятся в резерве.

У бизнеса, организации и каждого продукта свои жизнен- пые циклы. Гибель продукта еще не означает гибель организации, гибель организации — еще не гибель бизнеса вообще. Не сводите жизнь организации к продукту, а жизнь бизнеса — к существованию именно этой организации. Если система должна умереть для того, чтобы бизнес жил, она должна быть разрушена.

Управление жизненным циклом организации требует от руководителя и его людей навыков видения будущего организации и пути следования к нему. Видение будущего — основная составляющая стратегического управления, так как дает возможность принимать стратегические решения, направленные по смыслу из будущего в прошлое (в настоящий момент).

Только этот подход позволит принять эффективное решение сегодня и реализовать его. Данный тезис требует пояснения: при традиционном тактическом управлении (из настоящего момента — прошлого — в будущее) человек принимает решение исходя из по-нимания эффективности и целесообразности нынешнего дня, а будущее как будто закрыто завесой времени. При стратегическом управлении решение принимается исходя из его будущей эффективности и целесообразности, а тактическим решениям уделяется меньше внимания. Этот метод проиллюстрирован в карте необходимых стратегических изменений (см. рис. 8.5).

51 Зак 70Й9

Рис. 8.5. Карта необходимых стратегических изменений

Последовательность действий е управлении 1 (стратегическая): оттого, что видится в будущем (1.1), к тому, что необходимо сделать сегодня для достижения именно того (по возможности) будущего {1 2); последовательность действий в управлении 2 (тактическая) оттого, что имеется в организации сейчас {2 1). к тому, что необходимо в будущем (какое получится) (2.2); операции 1 в обеих последовательностях — анализ будущего (образ, видение); операция 2 — анализ имеющегося уровни развития организации и выработка решений; степень свободы и маневренности и точности управления в последовательности 1 намного выше, чем в последовательности 2

Пример: можно инвестировать сегодня средства в мероприятия по увеличению объемов продаж (и получить краткосрочную выгоду), а можно инвестировать тот же объем средств в модернизацию оборудования и получить долгосрочный рост объемов продаж (хотя тактически эта операция будет расцениваться как потеря средств в настоящий момент). В первом случае выигрыш, полученный сейчас, может обернуться потерями в будущем, во втором — сегодняшние потери обернутся выигрышем в будущем. Все дело — в точке отсчета: она в настоящем (прошлом) или будущем. Жизненный цикл организации дает возможность руководителю увидеть, что же там, в будущем, к чему следует готовиться и чего опасаться, какие стратегические

цели ставить и какие тактические и стратегические решения необходимо принять.

Это дает возможность сбалансировать ста-билизацию и развитие организации и действовать не в пожарном порядке (реактивное управление), а с запасом времени и возможностей.

ТЕХНОЛОГИЯ БЫСТРОЙ ДИАГНОСТИКИ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

(полностью изложена в тэбл. 8.2)

Идентифицирует этапы жизненного цикла, кризисы и стратегические изменения. Будем рассматривать жизненный цикл, который начинается с нуля (без капитала) и содержит в своем описании только константы развития — факторы, присущие организационному жизненному циклу всегда и при всех условиях. Переменные факторы вносят свои коррективы в развитие организации, но не способствуют пониманию процесса.

Капитал организации (все формы и виды от основных средств до интеллектуального капитала) имеет только две формы, как и любая энергия: потенциальную (спящую, неиспользуемую и неизнашиваю- щуюся) и кинетическую (активную, используемую, изнашивающуюся). Центральное соотношение этих форм, в совокупности всегда составляющее 1, определяет фазу жизненного цикла организации и вообще ее жизнеспособность.

Этап стабилизации представляется на первый взгляд той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этом этапе, — закрепление достигнутого — потребует от нее не меньших, если не больших, усилий, чем цели предыдущих этапов. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если Для первого этапа была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второго — азарт борьбы, то для третьего этапа такое **" требование, как следование внутренним нормам (причем без вся-кого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этом этапе зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, Регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не Идентификация стадии жизненного цикла организации Сильные стороны организации

Угрозы внешней среды

Источники кризиса

Приемлемые стратегии

Описание этапа жизненного цикла и базовые соотношения

Возможности во внешней среде

Слабые стороны организации 3 Источниками кризисов являются угрозы внешней среды; слабые стороны .нутренней среды организации и не- ЮЗМ0ЖН0С1Ь эазвить идею до состояния продукта

Шеи; ноу-хау, люди {не кол-лектив и не команда, профессионализм не подтвержден); энтузиазм (не-материальная мотивация).

Выбор: 1 — команда или коллектив; 2 — модель организа-ционного поведения; 3 — открытые или закрытые финансы

¦•олщение (эмбрио- эльный). На рынке и е социуме организации не существует, есть тольвд идея, макет ее воплощения и энтузиазм людей, начинающих дело. Окончание фазы — оформление юридического лица либо появление на ?ын.ке компании, проекта или продукта. Внутренняя среда отсутствует, она аморфна. Работа коммутэнт- на. Форма - протоко- манда. Внешняя среда индифферентна. Неопределенность и эиск максимальны. Тродукт находится е стадии разработки опытного образца. Деньги только погло- дэются Ситуация не-определенна, но ста- эильна. Время нахож-дения внутри этапа ограничено появлением на рынке това- щв-заменителей или аналогов

Трамышленный шпио-наж. Негативные-микро-экономические тренды. Неблагоприятная конъ-юнктура рынка. Отсут-ствие- потенциального спроса, психологиче-ского портрета потреби- "еля, мощностей; оценки конкуренции: оценки предполагаемого объема |родаж. Невозможность выхода на рынок с принципе для данной организации. Принципиальное отсутствие источников инвестирования

Потенциальные возможности мак-симальны, реальные стремятся к нулю. Выбор: 1 — экстенсивный или интенсивный путь развития (возможны чередование или одно временность)- 2 — размер организации ("муха" или "слон") - малый и средний либо крупный бизнес Необходимо определить, кем рождается организация, ибо переход невозможен h так как требует полной трансформации модели Ол, 3 — Однопрофильный (м оноотрасле вой), дивэрсифициро- ,анный или кочующий бизнес, 4 — регион и размещение с точки зрения ресурсов

Отсутствие внут-ренней среды. Непроверенные свойства и качества сильных сторон организации.

нутрсиняя неоп-ределенность и повышенный риск. Повышенные затраты без отдачи. Конфликты первичного распреде-ления власти при регистрации и рождении системы М эр кетингов ые ошибки оргевля имеющимися ресур-сами. Лицензирование \л патентная защита. Накопление оборотного капитала за счет самофинансировании и пае- ого народного финансирования Использование госу-дарственных программ и заказов различных уровней.

Примыкание к ассоциированному производителю или торговцу Примыкание к крупному производителю. Примы-кание к действующим проектам разного рода. Интенсивнее развитие продукта, если есть непреодолимое конкурент ное преимущество Основные соотношения этапа

УГРОЗЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ РДВНЫ {ИЛИ КОНГРУЭНТНЫ) ДРУГ ДРУГУ; СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ РАВНЫ ИЛИ КОНГРУЭНТНЫ; ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ КАПИТАЛА СИСТЕМЫ МАКСИМАЛЬНА, АКТИВИЗИРОВАННАЯ МЕДЛЕННО УВЕЛИЧИВАЕТСЯ, ПОТЕНЦИАЛ БОЛЬШЕ АКТИВА 1

Продолжение 7

рр

Продукт (воплощенная идея, уже отчасти неизменяемая); оу-хэу, люди уставшие и уже эастеряешие энтузиазм}

Угрозы внешней среды. Слабые стороны внут- >еннейг Сла- Зосгь управления. Маркетинговый ошибки. Агрессивность внешней среды. Отсутствие мотивации необходимо Сформи ропать психологию юбедителей)

Детство (выживание}. Организация появляется на рынке и в социуме. Цепь — выживание путем освоения •экого сегмента {ниши). Индикатор — фор-мирование постоянного фуга клиентов. Внешняя среда агрессивна. вкладывается тип |рОиэв0дСтнэ От уни-кального (принцип ателье) до мелкосе- J и иного. Медленно и неустойчиво увеличи-вается спрос, превра-щаясь е узкий и устой-чивый. Происходят апробация товара рын-ком и интенсивное ээзвитие товара. Фор-мируются внутренние подсистемы. Рождаются магричнач орга- щзэционная структура и поддерживающая мо-дель ОП. Резко возрас-тает конфликтоген- ность внутренней среды Растут объемы забот и меняется их характер. Имеется острая финансовая не-достаточность Повы-шено внимание властей, и фискальной системы к организации.

''!•• мыи-тениый шпионаж. Копирование продукта. "Корчевание" малого бизнеса крупными роизводителями. Дем-пинг других компаний. Повышенное внимание властей. Неприятие то-вара рынком. Ажиотаж-ный спрос Конкуренция среди равных. Невоз-можность коммерциали-зировать технологию производства

Потенциальные возможности начинает уменьшаться, реальные — расти* Примыкание. Горизонтальная интег-рация. Интенсивное развитие продукта и/иди организации. Возмож-ности из матрицы А. Ансоффа. Остаются воэмож- юсти первой фазы

НЕТ денег Конфликты ценностей, целей и методов, функций, власти и дрг Сортировка коллектива (уход несогласных) с уг- зазой создания конкурентных ком- 1эмийг Отсутствие или недостаточность производственных мощностей. Маркетинговые Ошибки. Изменение характера работы: растет объем рутины, снижается творчество, возникает необходимость контроля качества и стабильного результата, к которым люди не готовы. Нет системы управления. Сопротивление рождению функциональной или иерархической структуры. Уходит н ем атериальн ая мотивация, и не ровдпггтея мате-риальная. Теку- 1есть кадров

8

Остаются стратегии первой фазы. "Вечное детство": производство уникального продукта в условиях растущей или замороженной высокой цели и снижающегося или замороженною количества роизводимой продукции предполагает от*а$ от круп-носерийного и массового

роияводства, увеличения числа сотрудников, расширения компании, экономии на сырье и заработной плате, риска,

•стандартных решений и технологий; согласие на медленные инновации в области продукта, узкий сегмент рынка, смену сегментов автомэти!Ски, вслед за изменениями эынка и социума, постояннее занятость и обучение, идеологию как основу существования организации, жесткий конт- х»ль, ручную сборку, высокое качество продукции, уникальность Стратегии ид матрицы Ансоффа при определенных условиях для каждой группы стратегий. Антикризисное управление в условиях роста минимизировать затраты, кон-центрировать ресурсы, нестандартные, простые решения, активизация человеческого капитала, авторитарная система и командный дух 3

2

4

5

6

7

а Формируется инфраст-руктура бизнеса и ее оснола — устойчивые человеческие отноше-ния. Складываются, от-ношения с финансово- банковской системой Основные соотношения. Этап самый опасный из всех и должен быть пройден максимально быстро

УГРОЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НЕМНОГО БОЛЬШЕ, ЧЕМ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. СИЛЬНЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ ГОРАЗДО МЕНЬШЕ, ЧЕМ СЛАБЫХ. ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КАПИТАЛА (РЕЗЕРВОВ) ЕЩЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ АКТИВИЗИРОВАННОГО, НО РЕЗЕРВЫ СТРЕМИТЕЛЬНО РАСХОДУЮТСЯ Подсистемы сформированы. СИЛЬНЫ И МОЛОДЫ, имеют большой потенциал. Интеллектуальный капитал. У велич ивающид - ся финансовые потоки. Перпич- 1ый профессио-нализм. Потребительские симпатии и потре-бительская память. Мобильная устойчивая струю ура и система управления. Прогрес-сивная корпоративная культура Психология по-бедителя.

Угрозы внешней среды. Системные ошибки. Отсутствие Стратегии

Юность (захват рынка). Цепь — максимально возможный эадеат (присутствие) сегмента. Индикатор — резкий рост и затем замедление темпов продаж Тип производства меняется от мелкосерийного к крупно-серийному,

1

•необходимо наращива-ние мощностей Внешняя среда конкурентна (в форме войн со всеми). Увеличивается внимание властных систем. Появляются технологическое от-ставание, износ г Должен начаться процесс внутреннего накопления для создания резервов будущего жизненного цикла.

Конкурентная война с помощью цен и объемов производства (демпинг) со всеми участниками эынка. Неправильная оценка рынка Технологическое отставание Нехватка мощностей. Повышенное внимание властей Негативные социальн о - де мографиче с кие тренды

Потенциальные и эеалькые возможности равны, это горизонтальная интеграция, частичная вертикальная интеграция, частичные тресты (бэнч- мэр кинг), частичная диверсификация, •франчайзинг, дилерские отношения, интенсивное развитие: продукта и компании, продажа Бизнеса, продала организации

3

Недостаток финан-совых ресурсов и мощностей для эоста. Недостаток п рофессио> авторитарная МОП ориаонтальная интеграция. Вертикальная интеграция (государстве н но - м оноп ол и сти чес кий капитализм). Лоббизм. Интенсивное развитие компании и продукта. "Вечная юность". Банч-маркинп Диверсификация Трест, Франчайзинг Агрессивный маркетинг і

Продолжение 1 2 3 4 5 6 7 S Появляются марка, }рэнд, репутация и имидж. Рождается гудвилл ОрганиаЭ' ционная структура — функциональная, про-дуктовая или черритс- зизльная. Рождается корпоративная культура и стихийная модель ОП Увеличиваются финансовые ютоки Резко возрастают объем работ и масштаб задач г Ска-зывается не профессионал иам управления, Нее внутренние подсистемы сформированы стихийно У равно вешен ная мотивация. Кол-лектив. Сложив-шиеся отношения. Количественные показатели еще не вытеснили ка-чественные из решений Основные соотношения атапа. "Золотой век" организации УГРОЗЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ РАВНЫ ВОЗМОЖНОСТЯМ (ИЛИ КОНГРУЭНТНЫ). СИЛЬНЫХ СТОРОН ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ БОЛЬШЕ, ЧЕМ СЛАБЫХ. ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ КАПИТАЛА РАВНА АКТИВНОЙ 4 Зрелость {стагнация). 1-я часть фазы — медленный рост (измеряется долями процента); 2-я часть — акстремум (очень короткий промежуток времени, на графике — точка, когда внешняя капитализация максимальна, з внутренний потенциал развития равен нулю); 3-я часть — ускоряющийся спад. Передел собственности. "ехнологическое отставание. Конкуренция с молодыми компаниями. Негативные социально- демО1 рафические тренды. Политические и меж-дународные угрозы разного рода; акологические и макроакономические угрозы Потенциальны* возможностей больше нет. Реальные: вертикальная интеграция, лоббизм, акспансии на зынки большего те рр иториальи ого масштаба; свора-чивание рынка, добровольное банк-ротство с переливом капитала; продажа оболон»и Очень много денег Автори' тарная модель ОП Порошок. Экономия. Интеллектуальный капитал. Опыт. Сложившаяся система управления Очень много денег — больше не нужно. Творчество Развития больше нет. Стандартизация и унификация Авторитарная модель ОП. Халтура и безответственность. Бюрократизация. Потеря уп-равленческой гибкости Кристаллизация управления и Основные ис-точники кризиса — слабые стороны внутренней среды. Угрозы внешней среды. Старение системы Вертикальная интеграция, лоббизм, акспансия на рынки большего территориального масштаба. Сворачивание рынка, добровольное банкротство с переливом каптала Продажа оболочки организации. Перепрофилирование, продажа бизнеса. Раздел рынка на основе г осударС] вен но-моно- полистического капитализма и конвергенции с бывшими кон-курентами 7

2

4

6

5

3 Максимальны финансовый потоки. Возникает проблема распределения их между стратегией и тактикой. Зозникает проблема принципа Пэрето дли финансов (обескров-ливание организации). кассовое производство г Бюрократия как его форма. Ускоряется износ веек вцдои капитала. Резко возрастают расходы на еос- становление и содер-жание капитала. Растет 1ислеиностъ занятый и адм и н истратиано -ли - не иного персонала. эез.ко возрастают накладные расходы. "Проедание" капитала. 'отальнэя экономия, н rc-м числе на заработной плате и сырье. 'завивается халтура. •Зезко падает качество продукта Начинается сворачивание рынка и уход потребителей Иждивенчество и потеря смысла труда. Ориентация на производство, а не на маркетинг. Разрушаются инициатива и творчество. Авторитарная

организации; пере- п ро фили ро еан ив, продажа бизнеса. 'аздел рынка на основе государственно- мо нопол ис^ гииеского капитализма и конвергенции с бывшими конкурентами

династический трикцил. Кризис среднего менеджмента — уход Специалистов -см ысло - никогс и приход иждивенцев. Уско- эяющеес-i разрушение человеческого капитала Разрушение комму-никационной системы организации. Резкое падение качества информации Старение производства и технологий. Резкое падение качества продукции. Сопротивление изменениям. Корпоративная культура ]еакционна. Разрушается гудвилл с ггоявлег"ием проблем) Разрушается капитал. Упрощается уп- эааление по факту и усложняется по Смыслу. Стремительно падает п рофе ее ио нал иэм на местах

О

Продолжение 1 2 3 4 5 6 7 3 одель ОП. Изме- дЕтся психология ысшего руководства мания величия, страх. едоверие). Произ- юдство не реформ и- •J пемое ii негибкое. ¦ JHOK насыщается тем ыстрее. чем большим онополизмом на чем бладает компания, онкуренция перерас- эет в кочвдргекцию. остигается согласие с ластями. Окончание тапа — объективное тарениЁ и начало истемного кризиса Основное соотношения этапа УГРОЗ БОЛЬШЕ, ЧЕМ В СЛАБЫХ СИЛЬНЫЕ СТ( ист РГЛЛПНТДПЫ кп ОЗМОЖНОСТЕЙ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. СИЛЬНЫХ СТОРОН ОРГАНИЗА О РОНЫ - В ОСНОВНОМ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ, СЛАБЫЕ - КАЧЕСТВЕНН мПДЧИ И ДКТИНИЗИРОВАНЫ. НАРАСТАЕТ ИЗНОС. РАЗВИТИЯ БОЛЬШ ЦИИ МЕНЬШЕ, 4tM ЫЕ. РЕЗЕРВОВ БОЛЬШЕ Е НЕТ 5 Упадок(умирание,

рансфзрмдцнн). Системный кризис. 'эзрушзется внешняя и внугреннин среда. ice участники рынка становятся кредиторами для организации. Внешня" среда крайне агрессивна. Активизируется передел собственности и внимание властей Дебиторы стремятся не платить ¦ по О6Я"; 1ТЕЛЪСТИЭМ. Уничтожение организации и бизнеса Отсутствие жизнеспособности Сворачивание бизнеса. Сучение рынка. Продажа организации с подели- вом капитала. Антикризисное управление Идеи, энтузиазм, люди, опыт, связи, отношения, интелл вктуэль - ный капитал, нестандартное продукзивкое мышление и жажда жизни Ресурсов недоста-точно, имеющиеся в крайней степени износа. Саботаж, паника. Воровство, мародерство и левое производство. Неповиновение. Отсутствие рынка Системный кризис Антикризисное управление СО ІУГРОЗ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. СЛАБЫХ СТОРОН БОЛЬШЕ, ЧЁМ СИЛЬНЫХ. ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КАПИТАЛА БОЛЬШЕ НЕТ. АКТИВЫ МАКСИМАЛЬНЫ И ИЗНОШЕНЫ ь- LO т со CV Гудвилл разрушен, продажа бизнеса возможна только по остаточной стоимости и в короткое время. Обостряются все проблемы, внугренние и внешние, когда необходимо либо изменить приоритеты в деятельности. либо реструк-турировав саму организацию, либо найти и получить какую-то внешнюю поддержку или свежую струю. Еели организация не сможет преодолеть этот рубеж, она неиз-бежно погибнет. Преодолевшие же рубеж переживают этап самообновления, который обеспечивает переход к следующему циклу Основные соотно-шения этапа - ®

s г га т ? О V

О

только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого сотрудника 8 предпринимательском процессе. Такое представление о ценностях свидетельствует о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет свой товар на рынке, и хорошо знать своего клиента (внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

Установка, характерная для цикла "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый промежуточный продукт (полуфабрикат) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения: что понимать под качеством конкретного товара?

Теория И. Адизеса с точки зрения управления циклами

Согласно теории И. Адизеса, жизнь любой организации делится на два больших этапа — рост и старение.

В процессе роста она переживает следующие этапы: выхаживание (вынашивание], младенчество, период быстрого роста, юность.

расцвет, стабилизацию (зрелость). На этапе старения ее ждут "аристократизм", "ранняя бюрократизация", "бюрократизация" и "смерть".

Собственно говоря, опасности подстерегают организацию в любой периоджизни, если ее руководитель не знает, что именно нужно предпринимать при появлении симптомов "болезней", характерных для того или иного возраста.

Остановимся более подробно на описании перечисленных выше этапов.

Итак, выхаживание — процесс зарождения организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек, одержимый бизнес-идеей. Он полон энтузиазма и активно обсуждает свой проект с единомышленниками. Он "продает" будущий успех своей организации и берет на себя1 повышенные обязательства. Основатель рассчитывает на то, что его товар или услуга будут востребованы на рынке, т. е. он ориентирован на продукт, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо трезво смотреть на мир и иметь ответ на такие вопросы: что мы собираемся делать, как и когда это может быть сделано, кто и почему будет это делать? Если ответы на эти вопросы есть, то существует и фундамент для создания организации. И это означает, что начался новый этап в жизни организации — "младенчество".

На этом этапе компания оформляется "физически", т. е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т. п. В компании должен появиться человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты, его задача заключается в осуществ-лении перехода от предвидения к действию. Компания имеет нечеткую структуру, небогатый бюджет, рабочие процедуры практически отсутствуют, субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация-мла- денец не может выработать стратегию, так как у нее нет опыта ведения бизнеса. На данной стадии, чтобы не погибнуть, организация должна иметь постоянный приток денежных средств и основатель должен быть предан идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. И видение ее будущего изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до бескрайней панорамы возможностей. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего понятия. Каждая новая возможность — это новый приоритет. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Она не влияет на окружение, а подчиняется ему. Компания продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок — это доля рынка, приоритетный клиент, деньги. Чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна определить, чем не следует заниматься, э не гнаться за любой возможностью. Иными словами, возникает необходимость в создании административной подсистемы - выработке правил и норм, которые будут определять, что можно или нельзя делать. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель. Это свидетельствует о том, что организация на пороге юности.

Если в младенчестве организация рождается физически, то на этапе юности она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Характерно большое количество противоречий и конфликтов, таких, как "мы и они" (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, основателем и профессиональным менеджером. Индивидуальных способностей основателя для ведения бизнеса уже недостаточно, к его энтузиазму должен присоединиться управленческий профессионализм. У него не хватает времени и физических сил управлять организацией в одиночку. Он ощущает потребность в делегировании полномочий, но не знает, как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децен-трализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Кроме того, он может нанять профессионального управленца, который поможет ему разобраться со всей организационной неразберихой. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы управления компанией, организационной культуры. А на самом деле происходит смена одного набора проблем другим. Этим новым руководителем является, как правило, исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования ему необходимо перераспределить роли и обязанности, институциализировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать системы мотивации.

Подбор менеджера, отвечающего требованиям основателя, превращается в череду наймов и увольнений, поскольку компании необходим человек, похожий "на нас", но вместе с тем делающий то, "что не умеем делать мы". Компания на этом этапе меняет курс — от экстенсивного развития к повышению качества деятельности, Для этого необходимо активно вовлекать персонал в процесс управления, потому что сотрудники хотят, чтобы часть полномочий была передана им, но при этом хотят, чтобы поддерживался тот же темп роста. Эти два условия являются взаимоисключающими. Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующую фазу - расцвет. Организация знает, куда движется и как достичь намеченных целей, она дос- тигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Стиль управления проактивный, направленный на упреждение потребностей клиента. Основные черты, характеризующие организацию в этот период, таковы:

наличие четкой организационной структуры и распределения служебных обязанностей;

перспективы развития и творчество институциализированы; ориентация на результат (удовлетворение потребностей клиентов);

умение предвидеть; планирование и выполнение планов; рост прибыли и продаж;

• 'создание сети новых "младенческих" организаций.

Расцвет организации — это не точка, а процесс Но если в этот период жизни организация не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти, жизнеспособность достигает определенного уровня стабилизации, которая есть конец роста и начало старения.

Компания еще сильна, но уже теряет гибкость. Происходит потеря духа творчества, меньше становится инноваций, не поощряются изменения. Организация по-прежнему ориентирована на результат и хорошо управляема, но конфликтов (продуктивных) возникает меньше, чем нз предыдущих этапах. Организация достигает стабильной позиции на рынке, что развивает чувство безопасности, однако оно по отношению к длительной перспективе безосновательно. Творческий подъем и ощущение крайней срочности возникают изредка. Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как раньше. Морально-психологический климат становится все более спокойным.

Происходят изменения в распределении бюджета1 ресурсы на развитие урезаются в пользу функционирования. Сокращаются расходы на маркетинговые и другие исследования. Возвратность инвестиций становится основным индикатором выполнения планов, количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Уровень продаж организации еще растет, но уже зарождается основная причина падения — истощается дух предпринимательства.

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри коллектива. Предыдущие этапы роста организации также характеризуются множеством конфликтов, но на межличностные конфликты просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений слаба, ситуация меняется.

Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу. Происходит неуловимое сползание на следующий этап — "аристократизм". Его признак - обострение чувства самосохранения и дистанцирование от клиентов.

Для "аристократизма" характерны следующие признаки:

• деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхование и обустройство;

акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему; входит в обычай формализм в одежде и обращении; в коллективе воцаряется принцип "не гони волну" по отношению к тем, кто еще заботится о жизнеспособности компании; приобретаются другие компании для получения новых рынков и продуктов;

организация обладает значительными денежными ресурсами. "Аристократические" организации можно узнать, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как обращаются друг к другу и т. п.

Морально-психологический климат становится тяжелым, основ-ное внимание уделяется не тому, что вы делаете, а тому, как вы это делаете. Вы можете рассчитывать на повышение независимо от ре-зультативности вашей работы, если не "гоните волну" и лояльны по отношению к руководству. "Аристократическая" организация склонна "держать марку" и отрицать существующую реальность. Например, декларируется тот же уровень прибыли, что и раньше, но при фактическом падении уровня продаж. Уровень прибыли поддержи-вается за счет повышения цен на продукцию, при этом ее качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается. Но приходит время, когда цены поднимать становится уже невозможно, и истинное положение дел всплывает неожиданно. Тонкости уходят, и начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Таким образом, начинается следующий этап в старении организации — "ранняя бюрократизация". Его характерные черты таковы:

акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять; организацию охватывает паранойя;

внешний потребитель превращается в надоедливую муху и мешает внутренним "разборкам".

Если состояние "аристократизма" — это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то в период "ранней бюрократизации" начинается открытая борьба и обоюдное обвинение во всех грехах вместо того, чтобы сообща искать выход из сложившейся ситуации. Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются. Компания утрачивает окончательно ориен- тацию на результат и удовлетворение потребностей клиентов. И из "ранней бюрократизации" организация переползает в " бюрократизацию".

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов само-сохранения, а проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет ра-ботающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Организация изолирована от окружения и сконцентри-рована на внутренней жизни, связывается с внешним миром только через узкие каналы. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны либо искать обходные пути, либо прорываться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь частью информации, и задача клиента заключается в том, чтобы связать все воедино. Нарушен информационный обмен и между подразделениями внутри организации. Внешне организация напоминает монстра, но разрушить ее может даже небольшое внезапное изменение.

"Смерть" приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает и никто ничего от нее не ждет. Организация может продолжать свое существование какое-то время, если ее поддерживает государство (например, с целью сохранения рабочих мест). Но если компания полностью зависит от клиентов, "смерть" наступает быстро.

Что же следует предпринимать для того, чтобы избежать гибели?

Это прежде всего групповые диагностические сессии (диагностика синергического участия), на которых постоянно происходят:

обмен информацией о проблемах на всех уровнях компании;

сверка понимания целей и способов их достижения;

командная работа над миссией организации;

корректировка стратегии;

перепроектирование информационных и мотивационных систем, ориентирование их на достижение результатов;

ротация в управленческой команде;

создание временных целевых групп.

Но для достижения более качественных результатов можно при-глашать профессионала — внешнего консультанта по управлению и организационному развитию. Эта профессия на рынке консультаци-онных услуг в России пока на стадии продвижения, но она прочно завоевывает позиции. Конечно, организация, как и человек, может заниматься самолечением — это ее право, но иногда оно приводит к превращению болезни, которую легко излечить на начальной стадии, в организационную патологию.

Не владея методами решения практических организационных проблем, очень сложно определить, что же на самом деле порождает те или иные сложности.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

КРАТКАЯ ТЕОРИЯ КРИЗИСОВ, ИЗМЕНЕНИЙ И АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Глобальные изменения, которые могут повлечь разрушение организации, считаются кризисами. Кризис — это устойчивая раскоординация деятельности подсистем организации, приводящая к нарушению ее жизнеспособности.

Кризисы подразделяются на временные и перманентные, локальные и системные, экстенсивные и интенсивные. Локальный кризис Системный кризис Проблемы, возникшие в результате отдельных управленческих и марке-тинговых ошибок и имеющие линейный характер и локальные последствия.

Временный недостаток свободных оборотных средств. Временные конфликты и непонимание.

В остальном — порядок Разрушение в целом внешней инфра-структуры бизнеса и внешней среды, а также внутренней среды. Разрушение коммуникационных сетей. Резкое падение качества информации и рост ее объемов.

Увеличение количества информационных фильтров (слухи, суждения и сплетни).

Усиление штабных и ослабление линейных полномочий. Ослабление власти в целом.

Появление организационных психологических игр и интриг. Раскоординация действий и решений подсистем.

Катастрофическое отсутствие необходимых оборотных средств. Резкий рост дебиторской и кредитор-ской задолженности. Смешение функций и задач. Разрушение организационной структуры.

Местничество. Мародерство.

Резкое падение качества принимаемых

решений.

Резкое падение качества продукции. Резкое падение профессионализма по всем уровням и видам деятельности. Паника. Саботаж. 52 За* 7089

Предметом нашего исследования будут перманентные системные кризисы экстенсивного и интенсивного типов. Кризис экстенсивного развития (расширения организации, ее количественного роста)

Кризис интенсивною разиития (качественного развития организации) I Максимальное территориальное, сегментное или организационное расширение.

Максимально децентрализованное управление.

Слабость управления на местах (вседозволенность, неподчинение центральному управляющему органу и центральной стратегии). Иноща — непрофессионализм управления на местах (местные "князьки"). Слабость вертикальной властной структуры.

Износ основных средств в высокой степени.

Износ всех видов капитала в высокой степени.

"Перегретый" акционерный капитал. Бюрократизация.

Иждивенчество персонала, потеря осмысленного отношения к труду. Доминирование в опенках количест-венных показателей над качествен-ными.

"Кристаллизация" управления (иеадаптивность, косность в решения, страх изменений, боязнь потерять наработанное, принятие только стабилизационных решений) (заложники стабильности и масштаба). Истощение оборотного капитала в связи с резким ростом расходов на содержание устаревших видов капитала, в том числе человеческого. Проедание капитала вследствие роста численности работников и прежде всего управленцев, который приводит к резкому росту накладных расходом. Изменение ориентации организации с маркетинговой (производим то, что требует рынок) на производственную (продаем то, что производим). Склонность к диктату производителя, потеря гибкости производства.

Инертность человеческой психологии как основы потребительского спроса приводит к тому, что новинки и изобретения организации опережают не только имеющийся рынок, но и воз-можности его развития. Рост количества некоммерческих изо-бретений.

Резкий рост расходов на НИОКР без возврата капитала.

Простой и деградация творческих коллективов. Иногда — развал коллективов и создание конкурирующих организаций.

Ускорение выброса на рынок новинок и соответственно развития организации (до коллапса).

Разрушение приверженности потребителей определенной марке и подрыв существования авторизованных сегментов рынка. Исчезновение потребительской памяти.

Конкуренция равносильных компаний и растущие затраты на комплексные системы управления качеством. Постоянное обновление оборудования и навыков — ускоренный износ человеческого капитала. Резко возрастающие реинвестиции во внутреннюю среду для поддержания динамики темпов развития (заложники скорости и качества). Перегретый инвестиционный капитал, который некуда вложить, так как нет зон со сходными скоростями развития и оборота.

Сверхмобильность внутренних подсистем — исчезает иерархия власти. Моральный износ всех видов капитала организации.

Резкий рост уровня системности принимаемых решений и сложности системы управления вообще. Окончание 1 2 Разрушение системы маркетинговой деятельности, ее вырождение в рек-ламную деятельность. Снижение качества продукции. Корпоративная культура реакционна и неизменна.

Модель организационного поведения — авторитарная Цель внутренней среды — постоянное развитие, стабилизации невозможна, поскольку воспринимается как застой, вместо периода накопления сил. Модель организационного поведения — развивающая. Сложности управленім творчеством, мотивации творцов и получения ими достаточного коммерческого результата

Таким образом, гармоничное существование организации должно проходить между двумя полюсами. Можно предложить следующие варианты:

интенсивное развитие в первой половине жизни организации, и экстенсивное (стричь купоны) — во второй;

постоянное интенсивное развитие при сдержанной динамике изменений и стабильных объемах производства ("вечная юность");

маятниковое развитие: изобретение и интенсивное развитие одного продукта и организации под него, захват рынка для этого продукта, интенсивное развитие второго продукта, захват рынка под него и т. д.; одновременное интенсивное и экстенсивное развитие

организации, но ограниченными темпами и на основе собственных оборотных средств.

Возможны и другие варианты гибридизации интенсивного и экстенсивного развития. Но следует всегда иметь в виду, что гармоничное развитие не означает безкризисное. Приведем несколько примеров выбора организацией пути развития. Модели описаны С.А, Поповым в книге "Стратегическое управление" [120].

Административное управление {Management by instructions, MBI)

1, Экстенсивное развитие:

Внешняя среда

Продукт

Рынок

Взаимоотношения с потребителем

Характер труда

Теория

Власть

Структура

Символ

Отношение к будущему

Способ обеспечения качества Эффективный тип поведения Эффективный тип менеджера/ руководителя Корпоративная культура Терминология

Базовый способ реализации власти

Стабильная

Простой, стандартизированный Массовый

Покупается все, что производится

Однообразный, простой

А. Смит, Ф. Тейлор, М. Вебер

Централизованная

Иерархия

Пирамида

"Я контролирую будущее". Будущее достаточно определенно и допускает экстраполяцию прошлого

Концепция стратегического планирования

Военная приемка

Человек-функция

Авторитарный технократический босс

Нормативно-манипулятивная, иизкоадаптивная

"Я держу это на контроле", "Я владею вопросом", "Ситуация

подконтрольна"

Прямое указание и/или инструкция, закрепленные приказом П

! §

2. Параллельное (одновременное) экстенсивное и интенсивное развитие:

Управление по целям {Management by Objectives, M80) Внешняя среда

Продукт

Рынок

Взаимоотношения с потребителем

Характер труда

О

I

Теория

Власть

Структура

Символ

Отношение к будущему

Способ обеспечения качества Эффективный тип поведения Эффективный тип менеджера/ руководителя Корпоративная культура Терминология

Базовый способ реализации власти

Меняющаяся Относительно сложный, стандартизированный Массовый сегментированный Развитые обратные связи Сложный нетворческий R. Ackoff, F. Drucker, G. Odiorne, A. Raia Де центр ализованная Неодномерная иерархия Матрииа

Будущее в принципе неконтролируемо

Концепция стратегического менеджмента; 3-й этап развития Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом Человек-манипулятор

Лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей Нормативно-процедурная, адаптивная "Давайте порешаем это вместе", "Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию"

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

ОБЩИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Общий подход к управлению изменениями можно сформулировать как совокупность следующих компонентов:

осознание изменений и необходимости определенных дей-ствий для их проведения;

понимание различий в стиле и формах управления в обычных условиях и в период изменений;

выбор степени изменений в организации;

выбор тактики изменений в организации;

выбор и подготовка агентов влияния и контекста изменений;

оценка контрмер коллектива организации против проводимых изменений;

выбор психологической и организационной основы для проведения изменений;

выбор технологии проведения изменений.

Осознание изменений, их характера и глубины, а также

Кризис — революционный путь даль-нейшего разлития организации и обучения людей, в ней находящихся

Кризис — путь разрушения и ликвидации организации

Нельзя утверждать, что есть выбор хороший и плохой, правильный или неправильный. Есть выбор только эффективный и неэффективный. Но в каждой ситуации он различен.

Займемся идентификацией различий в стиле и формах управления в условиях стабильного (ординарного) развития и кризисных условиях (экстраординарного, или антикризисного, управления) (табл. 8.3).

Необходимо подчеркнуть, что в современном понимании антикризисное управление — это система, позволяющая восстановить или воссоздать жизнеспособность организации в условиях экстраординарного управления и отсутствия ресурсов силами ее внутренней и внешней среды. К переделу собственности эта система отношения не имеет, к обеспечению безкризисного существования — тоже.

последствий для организации приведено выше, в краткой теории кризисов. Основной выбор, который делает для себя руководитель на этапе осознания необходимости изменений:

Таблица 8.3 Параметр сравнения Ординарный менеджмент (мирное вреия) Антикризисное у правление (военное вреия, враг — кризис) 1 2 3 Цель Развитие, стабилизация, движение. В любом слу-чае — процесс, поддер-жание функциониро-вания псех составляю-щих системы Выжить. Результат (конечный и промежуточные) Ресурсы (люди, информация, время) Ресурсы достаточны для управленім и существо-вания (развития), есть выбор ресурсов Ресурсы недостаточны, низкого качества (коллектив разлагается, информация необъективна, время ограниченно). Выбора нет Инструменты управленім Сгацдарпые, эконо-мичные, формально-логические, иногда алгоритмизированные модели Элементы моделей, тонкие сигналы, инструменты, созданные креа- 'шнным способом Уровень риска От минимального до оптимального в данных условиях (стабильная ситуацій) От оптимального в данных условиях лкризис) до максимального Уровень осторожности Тог же, что и на уровне Ізиска Чаксимален, имеет инструмен-тальный характер (не "соломку стелить", а научить) Внешняя среда Умеренно агрессивна. Упорядочении. Имеет определенные правила и нормы. Предсказуема Агрессивна. Хаотична. Нет правил и норм, устоявшихся дня кризисной ситуации. Непредсказуема. Праждебна Скорость бизнеса (изменений, принятия решений) Адекватна состоянию внешней и внутренней среды 1 Максимальна (как при хирургической операции) Состояние

внутренней

среды Лабильна (относительно гибка), струкгуриро- ваппа, дружественна Жесткая, слабо отвечает на воздей-ствия, агрессивная, распадающаяся Ориентация "централизация децент-рализация" Децентрализация, делегирование Жесткая ценірализания, аккумуляция, единоначалие Ориентация "задачи — люди" Люди Задачи. Иногда — любой ценой

Продолжение табл. ,4.3

1 2 3 Уровень сис-темности управленческих решений (важность, масштабность последствий) Линейные решения вместе с системными Только системные решения (как у сапера) Этика Обязательна Профессиональная — обязательна. Остальное — по закону военного времени Уровень слож-ности управ-ленческих решений Зависит от задач Простые, беззатратные, управляе-мые, контролируемые, реализуемые и наиболее эффективные и ком-плексные в данной ситуации решения Привлекательн-ость модели управления для носителя (руководителя) Менее привлекательна, так как не содержит острых отпущений и достижения цели Более привлекательна (может стать единственной) Срок жизни носителя Более продолжителен Менее продолжителен Вера (совесть,

духовные

ценности) Должна быть, при от-сутствии организация не погибает Обязательна. При отсутствии организация может погибнуть Контроль Зависит от задач Жесткий в трех формах: админи-стративный, социальный, само- контроль'на каждом рабочем месте П .санирование В условиях неопределенности и экономии Качество и

количество ¦информации Избыточна, относи-тельно логична, подле-жит оценке и системати-зации, относительно объективна Недостаточна, нелогична, отрывочна, необъективна, быстро меняется, сложно оценить и невозможно систематизировать. Управление по тонким сигналам Модель орга-низационного поведения Зависит от задач Авторитарная с командным (раз-вивающим) духом Коммуникации Зависят от модели орга-низационного поведения и задач Двусторонние, обязательные, с обратной связью, только факты Координация

подсистем Тоже Сначала разрушена. Необходимо

создать жесткую и гибкую одновременно. Мини-команды в рамках системы

Окончание табл. 8.3

1 1 3 Мотивация Шкала мотиваторов (от денег до самореализации) и некоторых метамотиваторов Сначала метамотиваюры, затем все остальные мотиваторы Стиль управ-леній Зависит от модели орга-низационного поведения и задач Авторитарный с командными (развивающими) элементами

Каждой из моделей систем управления должен соответство- вать'свой тип управляющего, неэффективный в противоположной ситуации (см. табл. 8.4). Необходимо соблюдать принцип психологического параллелизма: человек должен соответствовать своей работе психологически.

Таблица 8.4

Сравнение поведенческих моделей ординарного и антикризисного управляющих Параметры

сравнения Управляющий ординарный антикризисный 1 2 ¦| V 3j 1 Tim Процессный (получаст удовлетворение от само-го процесса деятель-ности) Результатный (получает удовлетво-рение от результата) Психотип Флегматик (флегматик/с ангвиник. флегматик/ холерик) Холерик (холерик/флегматик) Основные

инструменты

разработки,

принятия и

реализации

решений Формальная логика, аналитические способ-ности, алгоритмы. Поддерживает интуиция Интуиция, креативное мышление, творчество. Поддерживает логика Скорость мыш-ления Зависит от задач Максимальная Индивидуальная склонность к риску От минимальной до оптимальной в данной ситуации (міф) От оптимальной в данной ситуации (кризис, война) до максимальной Индивидуальная осторожность То же VbKCHMa іГЬНа Имеет инструмен-тальный характер (не страховать, а і гаучить)

Окончание табл. 8.4

1 2 3 Уровень личной агрессивности Изменяющийся в зави-симости от задач Максимальный, но ситуационный (как готовность воина) Тип власти коллегиальная Авторитарная Форма власти Авторитарная традици-онная (должность), •экспертная, харизмати-ческая. Обслуживается традиционной системой вознаграждений и нака-заний Авторитарная (прямая сила или игра), экспертная в управлении, харизматическая. Наказания и іюошрепия в основном немате-риальные. Поддерживается игрой и і Іропагавдой Форма принятия управленческих решений От индивидуального до коллективного. Проблема разделения ответст-венности Индивидуальные, командные, только потом — коллективные. Проблема усиления ответственности Чувство юмора Желательно Обязательно Мотивацій От денег до самореализации Метамотиваторы (патриотизм, ре-зультат, доказательство самому себе, лечить, спасать, хранить, защита, любовь, назло). Потом — все остальные мотиваторы Уровень энергии Зависит от задач Максимальный Личная систем-ность Обязательна По модели невозможна. Замена — чувство долга Ориентация "задачи — люди" Люди Задачи Профессиона-лизм Зависит от задач Узкоспециальный — максимальный

по возможности. Управленческий — максимальный Гибкость Зависит от задач Максимальная Полагается на Коллектив, ресурсы и ДР- Себя, потенциал людей и высшие силы Последователь-ность при реа-лизации решения Зависит от задач Максимально возможная Вывод Пригоден для работы в стабильной, предсказуе-мой и управляемой внешней и внутренней среде Пригоден для работы в кризисной ситуации, непредсказуемой, агрес-сивной и быстро меняющейся среде

Следующим этапом управления изменениями является выбор степени и характера изменении в организации. Можно предложить следующую простую матрицу, характеризующую типы стратегических изменений:

Выбор степени изменений Типы стратегических изменений Природа изменения Частичные изменения Трансформированные изменения Активные Корректировка Планируемая трансформация Реактивные Адаптация Принудительная трансформация

Частичные активные изменения (управление, но не стратегическое в полном смысле этого слова) позволяют корректировать состояние организации, не допуская резких изменений.

Частичные реактивные изменения (подстройка) позволяют адаптировать организацию к уже происшедшим изменениям во внешней и внутренней среде.

Активные трансформационные изменения — это стратегическое управление.

Реактивные трансформационные изменения — это антикризисное управление.

После выбора характера изменений необходимо выбрать тактику изменений в организации. Она предусматривает идентификацию и оценку таких параметров, как:

временные рамки изменений (в зависимости от ситуации);

подводные камни и кризисные ситуации во время проведения изменений;

возможные решения; предполагаемые затраты всех ресурсов;

предполагаемые механизмы изменений; предполагаемые последствия изменений; временные сигналы и другие оценочные параметры; изменение последовательности реализации изменений (возможные каналы переключения с одной стратегии изменений на другую);

полная и частичная вовлеченность персонала в процесс изменений;

получение краткосрочных результатов (выигрышей);

привлечение внешних экспертов или внешних сил;

предполагаемый сценарий существования организации после проведения изменений.

После качественной и количественной оценки тактики проведения изменений необходимо провести выбор и подготовку агентов влияния и контекста изменений. Если природа изменений, их характер и процесс управления изменениями не могут быть полностью прозрачными для персонала организации, то руководителю необходимо сформулировать контекст изменений, приемлемый для всей системы. После этого выбираются и подготавливаются агенты изменений — люди, поддерживающие изменения в организации и проводящие активную пропаганду и вдео- лотческую работу но проведению изменений, а также реализующие их профессионально на своем рабочем месте (см. рис. 8.6).

Сравнение ординарного менеджмента и антикризисного управления

Контекст

Агент изменений

Рычаги или механизмы изменений

Стратегия

Качество работы

Рис. 8.6. Деятельность по проведению изменений

Агенту разъясняют контекст, стратегию, тактику, рычаги и механизмы изменений, необходимое (чаще всего максимально высокое) качество работ, которые должны быть выполнены в процессе реализации изменений.

При реализации антикризисной проіраммьі качество работ должно быть достаточным для достижения целей выхода из кризиса.

На следующем логическом этапе необходима оценка контрмер коллектива организации против проводимых изменений. Примерный перечень контрмер включает:

множественность источников информации (забалтыва-ние);

1. использование инерции (лень и тупость); формулировку сложных и расплывчатых задач (бесконечное ветвление дерева целей до полной бессмысленности); поощрение и использование "организационной неосведомленности"; "отличную идею — осталось ее только правильно реализовать" (прием убойной силы — поиск правильного решения);

рассеивание энергии (усилий) (имитационная деятельность или ложный энтузиазм);

сокращение сферы влияния агента изменений и подрыв доверия к нему (казачок-то засланный!); поддержание низкого уровня профессионализма;

• панику;

саботаж скрытый и открытый.

Для каждой группы контрмер далее будут предложены формы преодоления комплексного и адресного характера, а также будет рассмотрен выбор психологической и организационной основы для проведения изменений. Выбор технологии проведения изменений будет продемонстрирован на примере Макета управления изменениями модели организационного поведения в рамках матричного подхода (по материалам Камерон и Ку- инн [147]).

Отдельно необходимо кратко рассмотреть технологию анти-кризисного управления.

ТЕХНОЛОГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Антикризисное управление как особая деятельность по проведению реактивных трансформационных изменений содержит следующие этапы:

Санацию организации и оценку всех видов капитала (в том числе человеческого) организации с подразделением их на три категории: высоколиквидная часть капитала, ликвидная и неликвидная. Санацию внешней среды организации.

Концентрацию ресурсов и коммерческое использование высоколиквидной составляющей всех видов капитала, концентрацию и повышение качества ликвидной части и реализацию или ликвидацию (утилизацию) неликвидной части капитала. Реструктуризацию долгов. Централизацию власти и формирование авторитарной модели организационного поведения с жесткой дисциплинарной системой, повышенной ответственностью, исполнительной властью. Подавление саботажа и сопротивления переменам.

Выбор типа и характера изменений, стратегии и тактики выхода из кризиса. Создание стратегической антикризисной программы, включающей описание и оценку центральной стратегии организации и маркетинговую программу на короткий срок (1,5—2 года).

Управление людьми в кризисной организации: сортировку и вывод за границы организации приверженцев старых методов, меланхоликов, паникеров, пугачей, рвачей и карьеристов, агрессивных сверх меры, установку и внедрение временных ценностей (идеология и пропаганда), сплочение коллектива и формирование командного духа, активизацию потенциала че-ловеческого капитала организации и скоростное обучение, формирование организационной идеи патриотизма и корпоративной культуры кризисного времени управляющим и агентами изменений.

Формирование управляющим и агентами изменений ком-муникационной системы и регламента взаимодействия во время кризиса; командного духа в рамках авторитарной модели ОП; необходимой организационной структуры и внешней среды организации.

Активный маркетинг: формирование и оценку рынка всеми работниками организации.

Разработку и принятие решения о техническом оснащении организации, монтаже и запуске процесса производства. Реализацию антикризисной программы.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

При возникновении в организации нестандартной ситуации (кризиса) поведение людей отклоняется от сформированной модели ОП. Важно понимать технологию управления изменениями и моделями ОП во время кризиса.

Управление изменениями модели ОП должно начинаться с полного описания существующей модели. Рассмотрим пример управления изменениями одной только организационной культуры в компании Hey Management Consulting (рже. 8.7). Истории

Успешные команды Работаем на "всю катушку'/ Приятно проводим время на работе Все внедряют изменения Уровень зарплаты вторичен от качественного эезультата

Символы

Стили обмена информацией4 Есть собственный офис Мало консультантов в офисе Проведение конференций в престижных местах Наличие опрятных рабочих мест

Власть

Основана на: управлении клиентами, экспертном знании, межличностных отноше-ниях

Ритуалы и рутины

Консультанты работают с клиента-ми

Отработанный процесс обоснова-ния

Нормальные вертикальные связи (в том числе снизу вверх)

Контроль

Достижение задачх по счетам и продажам наряду с высокой автономностью сотруд-ников

Командные задания Командная мотивация Достижение качествен-/ ных целей

Меньше документов Меньше встреч Потоки информации между подразделе-ниями / Внезапные вече- уринки и праздники

Основная деятель-ность — консультирование в области | человеческих ресурсов Высокий уровень \ экспертизы в области человеческих ресурсов _Работа в команде

Организация

Четкая матричная структура

Гибкая, отзывчивая к клиентам Наличие нефор-мальных связей Четкая система подчиненности Рис. 8.7. Схема корпоративной культуры будущего Цели проведения изменений:

чувствительность основного персонала к изменениям должна повыситься, позиция директоров — стать более гибкой и обоснованной, рыночные условия должны улучшиться;

четкость в определении собственных, командных и организационных целей должна возрасти;

гибкость в восприятии и реагировании на изменения должна значительно повыситься;

новые роли, которые должны исполнять работники организации:

способности к созданию команды; сетевые навыки работы;

терпимость в восприятии неоднозначных ситуаций;

внутрифирменное общение должно измениться таким образом, чтобы:

коммуникативные навыки развились до командного духа; межличностные качества изменились в сторону открытости и коллективности;

личная заинтересованность и энтузиазм возросли и составили основу для нематериальной мотивации; стимулирование мотивации и заинтересованности остальных стало главной задачей менеджеров;

управление изменится таким образом, что необходимо будет управлять:

в первую очередь политической осведомленностью внутри организации;

влиянием и силовыми коммуникационными линиями; стратегическими перспективами;

сотрудники будут предлагать новое клиентам па перего-ворах.

Можно обеспечить продажу планов и идей третьим лицам.

Для реализации изменений в компании будут использованы следующие политические механизмы, организационные ритуалы и стили управления изменениями (см. табл. 8.5, 8.6 и 8.7 соответственно).

53 Зак. 7089 Вид Механизмы деятельности Ресурсы Элита Подсистемы Символы Ключевые проблемы Создание базы Контрольна ресурсами Пр иобретение/в ьгя вле- ние необходимой экспертизы. Привлечение допол-нительных ресурсов Спонсорская помощь элиты.

Сотрудничество (альянс! с элитой Создание альянсов. Создание команд Построение на основе принятых стандартов Время на построение. Двойственность идей. Потенциальная угроза для существующей элиты Преодоление сопротивления Сокращение ресурсов. Использование потенциала на местах Раскол элиты. Сотрудничество с агентами изменений. Союз с уважаемым внешним экспертом Наращивание темпа изменений. Спонсорская поддержка или награждение агентов изменений Атака или полный отказ от существующих нормативов. Стимулирование позитивных конфликтов и обсуждений Начинать изменения приходится с самого нижнего уровня (базы).

Возможноразруши- тельное воздействие — необходимость быстрой перестройки Достижение согласия Предоставление ресурсов Устранение сопро-тивления элиты. Потребность в заметном "герое изменений" Частичная реализация и сотрудничество.

Привлечение "уче-ников".

Поддержка "молодых турков" Аплодисменты или

награда.

Заверения.

Символическое

подтверждение Трансформация скелета организации. Угроза отката назад Таблица 8.6

Тип ритуалов Роль Примеры Обряды прошлого Консолидация и продвижение социальной роли и взаимодействия Стажировки. Учебные программы Обряды усиления Определение деятельности, приносящей выгоду организации. Соответствующая мотивация сотрудников Церемония награждения. Повышение по службе Обряды обновления Лишний раз убедиться, что дела идут. Сконцентрироваться на конкретных вещах Привлечение консультантов. Команда по реализации проекта Обряды интеграции Поддержание личной заинтересованности. Подтверждение правильности норм Новогодние праздники Обряды сглаживания конфликтов Сглаживание конфликтов и агрессии Совещательные комитеты Обряды понижения Проблемы принадлежности рекламы. Ослабление социальных и политических ролей Увольнение высшего руководства. Обход иди понижение в должности Обряды здравого смысла Обмен мнениями и толкованиями, основанными на здравом смысле Слухи.

Исследования по анализу новой практики Обряды соперничества Кидание гантели на пол Отличающееся поведение вновь пришедших Обряды соперничества на местах Сопротивление новым методам работы Ворчание.

Работа строго по правилам § ро

Я

§

о

Организационные ритуалы

й §

я 3

1 I 5

я с. ft ы

а?;

Д — Q.

ft Я О

з- ч

? = «

и э* ?

Я О Я

lis - І & 3 -эд

з: о к

а «

f 5

о х ft и

D. со I- Я

III

а 2 в

3 S я 3" = X

2

0 a ft

ж

2 X

S= с S

fss- s о ib

2 В I

І І ч а. >• 5

Я- п ft

й 8.1.

О Я Я 5

З о л са а. д с

- о

СЛ С

= *

g §

а о

- (_ е.

г >» к

а | §

S а? с s s

[5 " ? s

С о « к о а ft

М и

Ь в

я g

- ft

ft в

Я я

я О ft *

К ч о В с Р

и 0J

я о ft =5

5 я я

^ Is

в. с S

5 I &

ft и К ш я ^ о га

с. м

о

з ?

«

S

я я

о к

«ft =

я «

О г: О. „

ft я « ft

8. § з 5 3

« о

О rt

p. t- I

Р и га

в с; _ о. и s

U Г 5

asS

га к Ч-.

Ю s | й в ° ft s -3S ft 5

5 § = о ? ж ч о-15 о о 2 и -9- ft а я п Csg

-т- U ;-1

о § =

§ S її

S о =

о й ы

2 о

о В

u 3 Я

^ о О

Э с- У s

і я о

I «

Си д

Я fc Я

и и

в

— С ;Я ю о

а н

а ч

ft В

О

о I

X *

Ї U 'J » и

ее

п. 5 g

ft h ft g

ft а - f- 2 в u ft с

a Sf

и

§11

2 5 ? &

§ а

в u " р "

і

§ fe ft 8 = я

- § 5 я

Is

с _

ft S >, я п. Ро о

н ^ ft ftи с 5 о

я ю Й я

> а п. с

S я

я С

я и

я ._

a s

а з

~ ID

Л о

s н

О cj

51

F- ™ . = а ?

" о I

О СХ

^ ft ,

5 5 s

S- Я S

СХ 0J —

S 5 ft

? л ft

3 га я

в & Я

« ft Й

ft 2 я

ft ~ "

S гз га

g О D.

9 в

З Р

О

ч Э

о 5: р. и

о — Т

я

я

I

О

о.

я

ю О

МАКЕТ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В РАМКАХ МАТРИЧНОГО ПОДХОДА

(по материалам Камерон и Куинн [147])

Рассмотрим комплексную модель идентификации и управления изменениями организационной модели (в данном случае — организационной культуры). Таблица 8.8 Параметр сравнения Культура № клановая адхократи- ческая иерархи-ческая рыночная 1 2 3 4 5 s 1 Сущность организации — носителя культуры Очень дружест-венное место работы, где у людей много общего, боль-шая семья Динамичное предприни-мательское и творческое место работы Очень форма-лизованное и структуриро-ванное место работы, уп-равляют про-цедуры Организация, ориентирован-ная на ре-зультаты, вы-полнение пос-тавленной задачи 2 Лидеры Лидеры вос-принимаются как воспита-тели Лидеры счи-таются нова-торами и людьми, готовыми рисковать Лидеры гор-дятся тем, что они ра-ционально мыслящие координато- эы и органи-заторы Лидеры — твердые руко-водители и суровые конку-ренты. Они неколебимы и требовательны 3 Сила сцеп-ления орга-низации Преданность и традиции Новизна, экс- перименти- эование и новаторство Формальные правила и официальная политика Акцент на

стремлении

побеждать 4 Отличитель-ная психо-логическая черта орга-низации Зысокое чув-ство долга и обязатель-ности Деятельность на переднем эубеже Поддержание плавного хо-да деятель-ности орга-низации реальных поступков, а не ожидаемых или правильных.

Оценка проводится в анонимном режиме с присвоением номера респонденту. Имя респондента остается только во входящих документах. Для ответов предусмотрен стандартный бланк ответов. На заполнение вопросника выделяется около тридцати минут.

Форма рейтинговой самооценки управленческого поведения

Опишите ваше поведение в качестве менеджера. Отвечайте по статьям так, как вы фактически ведете себя большую часть времени, а не так, как вам хотелось бы себя вести. Если вы не уверены в ответе, остановите выбор на лучшей из ваших догадок. Пожалуйста, отмечайте ваши ответы на бланке ответов. Используйте следующую шкалу для своих рейтинговых оценок:

5 — решительное согласие;

4 — умеренное согласие;

3 — слабое согласие и/или слабое несогласие;

2 — умеренное несогласие;

1 — решительное несогласие.

Я ставлю честолюбивые цели, которые склоняют подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные.

Я создаю сам или помогаю другим получить ресурсы, необходимые для реализации их новаторских идей.

Когда подчиненный приходит с новой идеей, я оказываю всяческую помощь в доведении ее до результата.

Я обеспечиваю ситуацию, при которой всем наемным работникам ясны наша политика, ценности и цели.

Я обеспечиваю понимание другими четкой картины того, каким образом их работа соотносится с работой остальных в компании.

Я организую людей в сплоченные, преданные делу группы.

У моих подчиненных есть со мной регулярная обратная связь в отношении моего мнения об их работе.

Я отчетливо вижу возможные достижения в будущем.

Я усиливаю ощущение конкуренции, чтобы помочь членам моей рабочей группы выполнять задания на более высоких уровнях, чем члены других подразделений.

Я уверен в том, что отчетность и оценки носят в моем подразделении регулярный характер.

Я интерпретирую и упрощаю сложную информацию таким образом, чтобы она обретала смысл для других и могла использоваться всей организацией.

Я облегчаю эффективное разделение информации и решение проблем в своей группе.

Я ускоряю рациональный, систематический анализ решений в своем подразделении (например, логический анализ составных частей проблем], чтобы уменьшить сложность важных вопросов.

Я обеспечиваю уверенность в том, что людям в моем подразделении предоставляются благоприятные возможности личного роста и совершенствования.

Я создаю условия, в которых совершенствование и участие в принятии решений поощряются и вознаграждаются.

В группах, находящихся под моим руководством, я обеспечиваю достаточное внимание как выполнению заданий, так и межличностным взаимосвязям.

Давая негативную оценку другим, я ускоряю их самосовершенствование, а не вызываю оборонительную реакцию или озлобление.

Я даю другим назначения и возлагаю на них ответственность, заботясь о предоставлении благоприятных возможностей для их личного роста и совершенствования.

Я активно способствую подготовке других к движению вверх по служебной лестнице организации.

Я регулярно выдвигаю новые творческие идеи, относящиеся к процессам, продукции или процедурам своей организации.

Я не устаю обновлять и подкреплять свое видение будущего, постоянно доводя его до сведения членов моего подразделения.

Я помогаю другим увидеть новый характер будущего, не оставляя без внимания ни возможности, ни вероятные проблемы.

Я всегда работаю над совершенствованием процессов, которые мы используем для достижения желаемых результатов.

Я подталкиваю свое подразделение к достижению конкурентных показателей деятельности мирового класса в деле оказания услуг и/или производства продукции.

Облекая полномочиями других в своем подразделении, я ускоряю создание климата мотивации, который заряжает энергией каждого.1

Я имею постоянные и частые личные контакты со своими внутренними и внешними потребителями.

Я уверен в том, что мы в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания наших потребителей.

Я даю наемным работникам возможность обрести опыт, который способствует их социализации и вхождению в культуру нашей организации.

Я повышаю конкуренцию в своем подразделении, поощряя других предоставлять услуги и/или производить продукцию, которая удивляет и восхищает потребителей тем, что превосходит их ожидания.

Мною установлена система контроля, которая обеспечивает уверенность в постоянстве качества, уровня сервиса, затрат и про-дуктивности в своем подразделении.

Я регулярно координирую свою работу с менеджерами других подразделений своей организации.

Для меня в порядке вещей разделять информацию вне пределов функциональных границ своей организации для упрощения координации.

Я использую систему измерений, которая обеспечивает постоянный мониторинг рабочих процессов и результатов работы.

Я добиваюсь того, чтобы члены моего подразделения ясно понимали, чего именно я от них ожидаю.

Я убежден, что все, что мы делаем, сосредоточено на лучшем обслуживании наших потребителей.

Я поддерживаю климат агрессивности и напряжения энергии в своем подразделении.

Я осуществляю постоянный мониторинг сильных и слабых сторон наших лучших достижений и обеспечиваю свое подразделение информацией о том, как мы их измеряем.

Я способствую становлению климата непрерывного совершенствования своего подразделения.

Мною разработана ясная стратегия помощи своему подразделению в деле успешного претворения в жизнь моего видения будущего.

Я овладеваю воображением и эмоциональным настроем других, когда говорю о своем видении будущего.

Я облегчаю становление рабочей среды, в которой равные мне по должности, так же как подчиненные, учатся друг у друга и помогают один другому совершенствоваться.

Я открыто и внимательно выслушиваю других, когда они делятся со мной своими идеями, даже если не согласен с ними.

Руководя группой, я создаю атмосферу сотрудничества и позитивного разрешения конфликтов между членами группы.

Я создаю атмосферу доверия и открытости, демонстрируя понимание точки зрения отдельных лиц, которые приходят ко мне со своими проблемами или заботами.

Я создаю среду, в которой вознаграждаются и получают признание экспериментирование и творческий подход к делу.

Я поощряю каждого в своем подразделении постоянно улучшать и обновлять все, с чем они имеют дело.

Я поощряю всех наемных работников постоянно совершенствоваться в выполнении своей работы.

Я обеспечиваю постоянный сбор моим подразделением информации о нуждах и предпочтениях наших потребителей.

Я вовлекаю потребителей в процесс планирования и оценки работы своего подразделения.

Я учреждаю в своем подразделении чествования и ритуалы награждения, которые подкрепляют ценности и культуру нашей орга-низации.

Я поддерживаю официальную систему сбора информации и ответной реакции на информацию, которая возникает в других, во внешних по отношению к моему подразделениях.

Я инициирую создание многофункциональных или целевых групп, которые сосредоточивают внимание на важных организационных вопросах.

Я помогаю наемным работникам своего подразделения совершенствовать все аспекты их жизни, а не только связанные с работой.

Я создаю климат, в котором отдельные лица моего подразде-ления желают достичь более высоких показателей деятельности, чем определяемые требованиями конкуренции.

Таблица ключей. Аспекты управленческой компетентности и типы организационных культур Номера элементов инструмента оценки Клановые элементы Ада о к рати ч е ски е элементы Иерархические элементы Рыночные элементы 1 2 4 3 5 8 10 6 12 9 11 7 13 14 16 15 13 26 17 30 20 27 19 31 21 28 34 32 22 29 36 33 23 44 37 35 24 45 33 41 25 46 39 42 47 51 40 43 48 52 56 54 49 53 57 55 50 59 58 60

Форма рейтинговой самооценки эффективности управленческих навыков

При ответах на вопросы с 61 по 73 дайте, пожалуйста, рейтинговую оценку своей эффективности в использовании профессиональных навыков. Используйте следующую шкалу для своих рейтинговых оценок:

5 — выдающаяся; 4 — очень хорошая; 3 — средняя; 2 — на грани необходимой; 1 — слабая.

Факторы рейтинговой оценки

Управление группами (построение эффективных, сплоченных, плавно функционирующих бригад).

Управление межличностными взаимоотношениями.

Управление совершенствованием других.

Ускорение новаторства.

Управление будущим.

Управление непрерывным улучшением.

Управление конкурентоспособностью (ускорение агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности конкурентов).

Активизация наемных работников (мотивация других на дальнейшее приложение дополнительных усилий и агрессивную работу).

Управление культурой (организационная культура и стандарты).

Управление вниманием на потребителя (направление фокуса внимания на услуги и вовлечение потребителей).

Управление координацией (разделение информации вне пределов функциональных границ и укрепление координации с другими подразделениями).

Управление системой контроля.

Общая управленческая компетентность.

Каких высот карьеры на базе вашего уровня управленческой компетентности вы ожидаете достичь в своей организации? (ОГРАНИЧЬТЕСЬ ОТМЕТКОЙ ТОЛЬКО ОДНОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ.) 5 — самого верха организации; 4 — близко к верху — следам за главным управляющим; 3 — старшей должности, например члена исполнительного комитета; 2 — на один уровень выше, чем в настоящее время; 1 — не выше, чем нынешняя должность.

По сравнению со всеми другими менеджерами, которых вы знаете, какой рейтинг дали бы вы своей компетентности в качестве менеджера менеджеров? 5 — верхние 5%; 4 — верхние 10%; 3 — верх-ние 25%; 2 — верхние 50%; 1 — в нижней половине.

Отложите обобщающую рейтинговую оценку на шкалах графического профиля культур. Определите тип культуры, который сформировался, согласно вашему мнению.

Рейтинговая оценка важности выполняемых функций

Заполняют подчиненные, коллеги и руководители респондента.

Дайте рейтинговую оценку каждого навыка для выполняемой респондентом функции. Используйте следующую шкалу для своих рейтинговых оценок:

5 — исключительно важный; 4 — очень важный; 3 — умеренно важный; 2 — отчасти важный; 1 — маловажный.

Отложите обобщающую рейтинговую оценку на шкалах графического профиля культур. Определите тип культуры, который сформировался в результате опроса по методу "360 градусов". Факторы для рейтинговой оценки Управление группами.

Управление межличностными взаимоотношениями.

Управление совершенствованием других.

Ускорение новаторства.

Стратегическое управление.

Управление непрерывным развитием.

Управление вниманием к потребителю.

Управление культурой.

Управление системой контроля.

Управление координацией.

Упр явление конкурентоспособное тью.

Активизация наемных работников. Демографическая информация

Заполняет респондент и его окружение (подчиненные, коллеги, руководитель).

Чтобы обеспечить сравнительную обратную связь, пожалуйста, дайте следующую информацию о себе. Отмечайте свои ответы в рамке, расположенной в нижнем правом углу вашего бланка для ответов и озаглавленной "Демографическая информация".

Лицо, заполняющее форму опроса (Кто вы?] 1,

Участник предпринятой программы

Подчиненный участника

Равный участнику по должности

Непосредственный руководитель участника

Руководитель, стоящий на два уровня или более выше участника

Пол

2,

Женский

Мужской

Возраст

46-50

51-55

56-60

61 и больше

3..

20 и меньше

31-35

36-40

41-45

Название выполняемой работы (1) 4.

(1} Вице-президент

Генеральный управляющий

Директор

Функциональный менеджер

Управляющий/заведующий

Помощник менеджера

Директор предприятия

Координатор/инспектор/администратор

Другое

5.

Место работы

Корпорация

Подразделение

Предприятие

Регион/зона

Другое

Число непосредственных подчиненных

0(5) 10-12

1-3 (6) 13-15

4-6 (7) 16-18

7-9 (8) 19+

7.

Количество поощрений в течение последних пяти лет

1 (5)5

2 (6) 6

3 (7) 7

4 (8) 8 или больше

(9)0

Процент увеличения основной заработной платы за прошлый год

0(5) 10-12

1-3 (6) 13-15

4-6 (7)16-18

7-9 {8} 19-21

(9) 22 и больше

Какую бы рейтинговую оценку за то же время по сравнению с прошлым годом вы дали общему показателю деятельности вашего организационного подразделения?

Много ниже

Ниже Немного ниже

Около той же самой

Немного выше

Выше

Много выше

По сравнению с вашим главным конкурентом как ваше подразделение работало в прошлом году?

10 .

Значительно хуже

Несколько хуже

Примерно так же

Несколько лучше

Значительно лучше

Таблица 8.9

Роли лидера в различных культурах Клановая культура Дцхокр ати чес кая культура Иерархическая культура Рыночная культура Пособник — ори-ентирован на людей и процессы. Личность, улажи-ваю щая конф-ликты и занятая поиском консен-суса, вовлечением людей в принятие решений и разре-шением проблем, поощряет участие R бизнесе и открытость Новатор — та-лантлив и сози-дателен. Личность, способная предвидеть изме-нения, предвидит лучшее будущее и дает надежду дру-гим, поощряет но-ваторство и при-способляемость Инструктор — хо-рошо информиро-ван ный техниче-ский эксперт. Личность, отсле-живающая детали и знающая дело, управляет инфор-мацией, поощряет документирование и информационный менеджмент Боец — агрессив-ный и решитель-ный. Личность, ак-тивно преследую-щая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях Дости-жение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних ганку- эентах и позиции на рынке Наставник — за-ботливый и про-являющий участие. Личность, осознающая дру-гих и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Строит взаимное уважение и доверие, поощряет следование моральным прин-ципам и предан-ность делу Провидец — ори-ентирован помыс-лами в будущее. Личность, направ-ляющая органи-зацию, делающая акцент на возмож-ностях и оцени-вающая вероят-ности. Непрерывно улучшает текущую деятельность Координатор —

заслуживает дове- зия и надежен. Личность, поддерживающая структуру п рабочий поток, инжиниринг по ситуации, уп-равление кален-дарными графи-ками, распреде-ление назначений, размещение ре-сурсов и т. д. Поощряет стабиль-ность и контроль Постановщик —

ориентирован на эешение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упор-ным трудом. Использует нас-тойчивую и разум-ную аргументацию в пользу доведения дела до конца, поощряет продук-тивность

Клан Адхократия

Гибкость Управление бригадами

внутренний навык по отно-шению к органи зации

Управление совер-шенствованием других

Управление координацией

Управление системой контроля

Управление новаторством

Внешний навык по отношению к организации

Стратегическое управление

Управление непрерывным развитием

Управление конкурентоспособностью

Стимулирование активности наемных работников

Управление культурой

Управление обслужива-нием потребителей

Управление межличностными взаимоотношениями

Контроль

Иерархия Рынок

Рис. 8.9. Профиль управленческих навыков Альтернатива Квадрант А Клан (верхний левый) В Адхократия (верхний правый! С Рынок (нижний правый) D Иерархия (нижний левый)

Общая технология проведения исследований по методике Камерона—Куинна

Идентификация организационной культуры конкретной компании и модели организационного поведения по табл. 8.8.

Создание профиля организационной культуры по ключам опросного листа.

54 За к 7089

9. Определение типа комплексной модели организационного поведения в квадранте.

Идентификация роли лидера конкретной компании согласно табл. 8.9. Определение недостатков существующей роли лидера, возможности ее изменения или исправления, ее соответствие существующей и желаемой комплексной модели.

Формирование желаемой комплексной модели организационной культуры и организационного поведения, выбор отдельных и ком-плексных параметров для нее по представленному инструментарию.

Создание профиля управленческих навыков для лидера будущей организации.

Определение путей перевода модели из существующего состояния в желаемое.

Общие рекомендации по трансформации организационных моделей

К рыночной культуре

Разработайте общее видение, ценности, цели, задачи и мероприятия по их внедрению, опирающиеся на рыночный подход к бизнесу (рынок диктует производству).

Проанализируйте отношения организации с потребителями и прохождение потока информации от потребителя по организации.

Рассмотрите нужды особых сегментов из общей совокупности потребителей, Найдите новые способы ответной реакции на эти нужды. Определите возможные способы повышения конкурентоспособности по времени ответной реакции.

Постоянно анализируйте эволюцию рынка.

Изучите наивысшие достижения конкурентов по качеству и попросите сотрудников высказаться о том, как стать более конкурентоспособными.

Делегируйте на более низкие управленческие уровни самооценки показателей работы сотрудников, самостоятельного формирования этих показателей и системы контроля, а также выбор мотиваторов и демотиваторов.

Предоставляйте поддержку тем внешним организациям, которые подходят для принятия системы ваших стратегических ценностей и готовы к вступлению во взаимовыгодные партнерские отношения.

S. Проводите встречи с участниками инфраструктуры вашего бизнеса.

Оцените необходимость более глобального видения перспектив членами вашего подразделения.

Каждое подразделение должно вносить посильный вклад в получение общего результата. Разработайте систему оценок вкладов каждого подразделения в общую корпоративную конкуренто- способность. Базируясь на этих оценках, учредите мотивационные системы.

Проведите оценку уровней удовлетворенности потребителей, наличия клиентноориентированного менеджмента в вашей компании.

Разработайте программы партнерства со своими крупнейши- I ми потребителями.

Комбинируйте реалистичную критику и предложения по улучшениям с совещаниями по выполнению нормативных показателей и | отчетности.

Проводите собеседования фокусных групп с потребителями с целью получения сведений об их нынешних ожиданиях и уровнях удовлетворенности услугами и продукцией.

Повышайте ощущение целостности восприятия потребителем вашей организации. Разработайте программы повышения осведомленности потребителей.

Проанализируйте аспекты компетентности вашей организации и оцените их на фоне предвидимых будущих требований. Разработайте программу обретения недостающих аспектов компетентности.

Используйте в приложении своих усилий по изменениям точки контроля конкурентоспособности. Поддерживайте осознание вашими людьми необходимости приложения наилучшего практического опыта где угодно.

Создайте систему, в которой все требования и вопросы потребителей могут быть удовлетворены в результате их одного-един- ственного телефонного звонка в единственную службу без последу- I ющей переадресации.

Подкрепляйте концепцию доходного центра прибыли. Подчеркивайте ответственность-за доходы каждого подразделения, включая линейные отделы.

Повышайте стандарты оценки показателей деятельности. Ре-шительно избавляйтесь от всех слабых исполнителей.

Четко определите новые, быстро растущие сферы приложе- I ния усилий, обладающие высоким потенциалом.

Подайте заявку на участие в конкурсе "Baldrige Award" ISO І 9000 либо включитесь в иной подобный процесс, который будет способствовать поддержанию внутренних процессов в состоянии откли- | ка на ту или иную форму оценки внешней среды. Это будет вынуждать подтягиваться до определенного уровня всю организацию.

Внедряйте систему менеджмента всеобщего качества.

Снимите опеку персонала и социальный пакет.

Назначьте кого-то просматривать текущую литературу о планах и прозорливости конкурентов.

Определите набор "колющих выпадов" или чрезмерно напря-женных задач и целей, которые потребуют уровней показателей деятельности, которые никогда прежде не достигались. 1. К адхократической культуре

Подвергните анализу ключевые ценности организации в ракурсе акцентов на адхократические (ТВОРЧЕСКИЕ) ценности. Поощряйте внимание к стратегическому управлению.

Проведите критический анализ нынешнего видения перспектив. Включает ли нынешнее видение как познавательный, так и эмоциональный вектор? Вдохновляет ли оно творческую инициативу?

Используйте планирование, как краткосрочное, так и долго-срочное. Следите, чтобы принятые в процессе планирования допущения создавали напряженное состояние.

Откажитесь от иерархической структуры в пользу более гибкой, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и про-демонстрировать акцент на устремленности в будущее.

Четко фиксируйте главные из возникающих вопросов внутренних забот компании и примите концепцию "одного голоса", возлагая ответственность за решение каждого возникающего вопроса на од- ного-единственного поборника адхократических ценностей.

Прогнозируйте потребительские требования по всем пунктам контрактов и находите способы превышения этих требований.

Определите новые стратегии для расширяющихся рынков и новых, развивающихся направлений бизнеса.

Интенсивно знакомьтесь с литературой по концепции непрерывного совершенствования, Не переставайте искать то, что приводит к успеху в других местах.

Внедрите преобразующее и переходное лидерство и внимательно исследуйте их эффективность.

Обеспечьте переход всех специализаций и подразделений в первую стадию процесса проектирования новых видов услуг и про-дукции. Обеспечьте уверенность, что в этом процессе будет задействован и потребитель.

Разработайте системы мер поощрения и вознаграждения но-ваторского отношения кделу на всех уровнях организационной структуры.

Дайте взыскательную оценку общего поведения корпорации как ячейки гражданского общества. Проведите обзор возможных изменений. Определите, как все эти проблемы видятся со стороны.

Разработайте программу инноваций в рамках творческого отношения к изменениям и реализации изменений.

Внедрите организационный реинжиниринг.

Внедрите концепцию эффективно обучающейся организации. Осуществите изменения, которые улучшат способность вашей организации обучаться более эффективно.

Включите всех наемных работников в программу повышения квалификации, в рамках которой предусматривается практическое приложение творческого мышления, разъясняются стратегические причины повышения ответственности и базисные принципы организационного новаторства.

Добейтесь, чтобы главный управляющий проводил собеседования в стиле фокусной группы со средними менеджерами с целью выявления того, насколько хорошо они понимают направление совершенствования компании. Собирайте их рекомендации о том, как сделать это направление более отчетливо видимым.

Изучайте применение новых, особенно информационных, технологий для создания тех альтернатив, которые более основательно полагаются на широкое многообразие информационных источников.

Прилагайте осознанные усилия, способствующие переходу от ориентации на предоставление потребителям того, в чем они нуждаются, к ориентации на обеспечение потребителей тем, что им должно понравиться.

Внедрите управление временем.

Поддерживайте чествования внутри организации с целью показать, что наемным работникам позволительно выставлять на обозрение свои новые, еще не доработанные экспериментальные идеи. Устраивайте празднование уроков, извлекаемых из соблазнов и ошибок.

Учредите визуально воспринимаемые знаки отличия, свидетельствующие о признании творчества и новаторства наемных работников, бригад и подразделений. Отдавайте должное не только хорошим идеям, но также дирижерской и устроительной деятельности, способствующей разработке и внедрению новых идей.

К клановой культуре

Введите 360-градусную систему оценки лидерской практики всех старших менеджеров.

Сконструируйте программу карьерного роста, в которой подчеркивается мобильность внутри подразделения и которая внесет свой вклад в улучшение коммуникации между разными функциями.

Учредите эффективную программу опроса наемных работников, которая позволит реализовать систематический мониторинг подходов и идей наемных работников.

Вовлекайте наемных работников во все фазы стратегического планирования.

Разрабатывайте программы, призванные в еще большей мере облегчать бригадную организацию труда и повышать квалификацию рабочей силы.

Выявите наиболее долговременные конфликты между группами. Проанализируйте эти конфликты и подготовьте систематизированную систему мер вмешательства для их преодоления.

Оценивайте и улучшайте ситуации, связанные с проблемами несходства наемных работников.

Изучите факторы, определяющие ожидания средних менеджеров и действительно играющие роль приводов их поведения. Измените стимулы так, чтобы поведение менеджеров среднего звена в большей мере соответствовало обладанию полномочиями и новаторскому подходу к делу.

В качестве составного элемента процесса делегирования полномочий предоставляйте более низким уровням управления больше прав по принятию решений.

Добейтесь уверенности в том, что эффективный план достижения успеха доводится до мест его реализации.

11/ Разработайте программу повышения квалификации менеджеров среднего звена управления с акцентом на стратегическое давление на организацию; их роль в компании.

Дайте заряд энергии системе признания достоинств наемных работников. Облекайте менеджеров правами использования ресурсов для вознаграждения неординарных усилий.

Внедрите программу льгот, которая позволит каждому наемному работнику выбрать приемлемый для него вариант.

Создайте внутренний университет. Учредите функциональную службу общего образования, которая должна придерживаться стратегии систематического повышения квалификации на каждом уровне подразделения.

Сделайте оценку потребности в повышении квалификации в каждом подразделении, определите приоритеты потребностей и разработайте программы их удовлетворения.

Повышайте посещаемость занятий по программам повышения квалификации, требуя, чтобы непосредственные руководители всех слушателей, не посещающих занятия, в письменном виде представляли информацию о причине отсутствия.

Занимайтесь организацией функционально смешанной бригадной работы, проводя ежедневные 15-минутные летучки всех менеджеров.

Стройте функционально смешанную бригадную работу.

Старший менеджмент должен ежемесячно проводить совещание с разными группами наемных работников более низких уровней для выявления проблем и вывода на поверхность соображений по улучшению координации между функциональными службами.

Осуществляйте постоянный мониторинг проблем линейных руководителей первого уровня управления.

Облекайте полномочиями руководителей первой линии управ-ления, ликвидируя слой непосредственного контроля их самих. Составляйте карты всех видов реализуемой ответственности, обеспечивайте необходимое повышение квалификации и предоставляйте всю полноту полномочий руководителям первой линии в принятии ключевых решений и быстром осуществлении необходимых действий с использованием имеющихся под рукой средств.

Революционно измените систему оценки показателей деятельности, предусматривая оценку подчиненными показателей деятельности вышестоящих руководителей в качестве неотъемлемого элемента оценок линейных руководителей и персонала менеджмента.

Улучшайте взаимосвязи между службами поддержки и линей-ными производственными операциями.

Повышайте эффективность систем представления наемными работниками своих соображений. Не упускайте из виду самые лучшие системы других организаций и вносите соответствующие новшества в свои нынешние системы.

К иерархической культуре

Внедряйте логистику.

Проводите ежегодный аудит, ориентированный на возможности достижения стратегических целей.

Ежегодно уменьшайте затраты на 5% в течение следующих пяти лет,

Оцените каждое направление практической деятельности и процессы в каждом подразделении. Установите критерий измерения показателей деятельности и методы ведения отчетности.

Рассмотрите целесообразность применения технологии, которая уменьшит объем бумажной работы и приблизит подразделение к реализации концепции безбумажной организации.

Рассмотрите концепцию правильного размера организации.

Учредите программу "реального объема работ". Остановите выбор на реально работающей системе.

Увеличивайте объемы хранилищ информации, чтобы поддерживать информационный поток в системе, особенно в периоды высокого напряжения или кризисных ситуаций.

Отберите самые основательные и широко распространенные оперативные задания и рассмотрите технологические возможности сокращения затрат на их выполнение за счет централизации процесса.

Проверьте возможности установления более эффективного управления запасами посредством внедрения а практику принципа "как раз вовремя".

Постройте регламент.

Организуйте аудит охраны здоровья и безопасности труда. Разработайте систему оценки и улучшения охраны здоровья и обеспечения безопасности труда.

Сократите время цикла за счет перемещения централизованных функций в подразделения, если они могут осуществляться са-мими подразделениями. Поддерживайте состояние всех видов капитала организации. Совершенствуйте программу планово-предупредительных ремонтов.

Измените процесс, чтобы руководители более низкого уровня управления получили право последней подписи для малых сумм.

Прибегайте к аудиторским проверкам улучшения процессов. Сравнивайте результаты со стандартами своей индустрии. Анализируйте применяемые где-то лучшие методики, удачный опыт.

Сделайте оценку срывов, которые наиболее вероятно оказывают воздействие на вашу организацию. Разработайте планы предотвращения кризисов и ответной реакции на кризисы.

Рассмотрите, какие изменения возможны для улучшения координации между внутренними потребителями.

.Создайте аудиторские бригады, действующие в режиме реального времени, для работы по самым крупным проектам в органи-зации.

Определяйте ежегодные эксплуатационные затраты для всех информационных систем и проверяйте, надлежащим ли образом тратится каждый доллар.

Оцените степень увязки бюджетного процесса с процессом планирования ресурсов и внесите подходящие изменения.

Рассмотрите влияние на показатели деятельности каждого элемента корпоративной политики и ныне используемых процедур. Рекомендуйте уместный отказ от ряда элементов, уменьшение громоздкости и числа процедур.

Введите в действие программу совершенствования внутренней коммуникации, которая обеспечит более эффективное уведомление людей о событиях, предпринимаемых действиях и программах. Используйте для такой системы новейшую технологию.

Избавьтесь от всех старших менеджеров, которые не отражают в своем поведении ценности, с которыми обручена организация, независимо от того, насколько успешно они действуют.

Проводите полную инвентаризацию фондов оборудования ком-пании каждые пять лет. При каждой новой инвентаризации улучшайте процесс, внедряя самые последние достижения технологической мысли.

Повышение компетентности управляющих Иерархический квадрант

Управление группами. Поощряйте функционально смешанную групповую работу в своем подразделении, формируя целевые бригады. Приглашайте в их состав представителей параллельных подразделений.

Добивайтесь качественного разделения работ между группами, формируемыми из лиц, выполняющих разные функции, и группами, в состав которых входят представители разных подразделений. Необходим честный подход к определению объема работы, зримости результатов, их близости к конечной цели и количества требуемых ресурсов.

Организуйте мониторинг того, насколько хороши усилия вашей организации по обеспечению коммуникации в направлениях вверх, вниз и по горизонтали. Работайте над тем, чтобы сделать каналы связи беспрепятственными.

Управление межличностными взаимоотношениями. Обеспечивайте наемным работникам атмосферу участия в изменении характера выполняемых заданий. Помогайте людям знакомиться с осо-бенностями выполнения большего числа заданий, чем возложено непосредственно на них. Создавайте благоприятные условия полунения наемными работниками знаний в областях, находящихся вне пределов их специальности.

Помогайте наемным работникам соприкасаться с множеством организационных проблем посредством их включения в группы.

Недвусмысленно заявите, что ваши подчиненные имеют право на всю информацию, которая им необходима для достижения успеха. Держите их в курсе намерений организации.

Обеспечивайте регулярную, постоянную обратную связь с подчиненными в отношении производственных показателей их деятельности, оценок их сильных и слабых сторон.

Способствуйте уменьшению двусмысленности и сложности информации, направляемой вашим подчиненным. Разъясняйте и интерпретируйте ее.

Управление совершенствованием других. Добивайтесь уверенности втом, что надлежащим образом осуществляется регистрация талантов, ресурсов и возможностей специальной экспертизы, которые имеются в распоряжении вашего подразделения. Определяйте сильные и слабые стороны каждого своего наемного работника.

Сформулируйте для себя требования к личной инициативе подчиненных, проявления которой вы ожидаете от них, давая им назначение или делегируя полномочия: (1] ждать, пока скажут, а потом действовать; (2) спрашивать, что необходимо сделать, а потом действовать в соответствии с указаниями; (3) рекомендовать курс действий; (4) докладывать об уже выполненных действиях; (5) действовать независимо, без всякой отчетности, если в ней нет особой необходимости.

Ускорение новаторства. Помогайте каждому наемному работнику конструировать карту процесса сочетания его роли и ответственности. Объясните людям, как они вписываются в организацию. Помогайте им обнаруживать пробелы и перекосы в сферах их личной ответственности.

Привлекайте других людей к формулированию положения о видении перспектив организации. Вовлекайте сотрудников и в форму- лирование стратегий достижения этого видения. Не переставайте добиваться обратной связи по существу формулируемого положения от каждого подчиненного и поощряйте предложения идей о том, как наилучшим образом довести задуманное до конца.

Настаивайте, чтобы подчиненные предлагали решение проблем, а не просто делились информацией об их существовании и существе. Избегайте переноса принятия решений на более высокий уровень управления.

Позаботьтесь о том, чтобы каждому назначению в вашей организации был установлен цикл жизни.

Будьте щепетильны в реализации принципов эффективного ведения совещаний.

Стратегическое управление. Нет

Управление непрерывным развитием. Нет.

Управление вниманием к потребителю. Устанавливайте тесные рабочие взаимосвязи слицами, представляющими потребительские организации и организации поставщиков.

Проводите регулярные встречи с потребителями и поставщиками. Координируйте с ними календарные графики, рабочий поток, требования и ожидания.

Управление культурой. Встречайтесь с каждым наемным работником, когда он впервые оказывается членом вашего подразделения и будет подчиняться непосредственно вам, чтобы внести ясность в его представления о перспективах и ответить на его вопросы.

Дайте однозначно понять, что все наемные работники проходят через официальные занятия, призванные дать ориентации по традициям, ценностям, видению перспектив и стратегиям вашей организации. Вовлекайте в занятия по ориентации старших исполнительных руководителей, а также менеджеров, равных себе по должности.

Сформулируйте стандартный набор процедур и элементов политики организации. Сделайте так, чтобы все они имели копию соответствующего документа.

Составляйте календарные планы мероприятий по информированию отдельных работников своего подразделения, членов их семей или партнеров по личной жизни. Находите способы неформального общения в местах, не связанных с организацией.

Определите навсегда, чтобы все наемные работники знали свои и организационные задачи, цели и обязанности и то, как результаты этой деятельности сказываются на потребителях.

Возьмите за правило получать от подчиненных письменные соображения об их личном видении будущего.

Создайте кураторскую систему для людей, не имеющих опыта, и новых наемных работников. Назначения кураторами могут быть официальными и неформальными.

Управление системой контроля. Введите в действие мониторинговую систему, которая позволит вам знать, насколько повсе- дневная деятельность вашего подразделения соответствует критическим индикаторам показателей деятельности.

Определяйте бюджет по всем критическим ресурсам. Четко оп-ределяйте способы оценки размещения и расходования каждого из этих критических ресурсов.

Критически анализируйте ключевую отчетность своего подразде-ления и подразделений, представляющих отчеты вам, чтобы удостовериться в точности и полезности отчетной информации.

Используйте рациональную ступенчатую систему выявления, анализа и решения проблем своего подразделения.

Разъясняйте специфические цели и задачи, которые должны быть достигнуты и решены вашей организацией. Недвусмысленно определяйте специальные меры, которые будут способствовать успеху.

Задавайте прямые вопросы тем, кто подотчетен вам в своей деятельности. По крайней мере пять раз задавайте вопрос "почему?", когда необходимо выявить причину необходимости каких-то специальных рекомендаций. Определите базисные допущения, которые должны быть приняты; качество, количество и объем информации.

Письменно фиксируйте важные события, обстоятельства проникновения в существо проблем, полученные уроки, достигнутые улучшения и успехи, значения критических индикаторов показателей деятельности.

Графически представляйте блок-схемы всех ключевых процессов своей организации. Собирайте вместе всех, кто вовлечен в эти процессы, чтобы проанализировать бизнес-процесс, выявить не представляющие ценности дополнительные работы, получить полное представление о препятствиях на пути к успеху и наметить необходимые улучшения.

Ежедневно имейте перед глазами список "Сделать". Добивайтесь доведения до конца по крайней мере одного дела в день.

Разграничивайте неотложные и важные задачи.

Выявите 20% задач, которые дают 80% результата деятельности вашего подразделения (закон Парето). Определите особые меры успеха только по этим задачам. Присвойте им наивысший приоритет. Назначьте на реализацию этих задач самые лучшие таланты.

Ведите учет использования времени вашей организацией и вами лично.

Поддерживайте систему коротких совещаний в постоянной готовности, чтобы люди были уверены в том, что они действительно будут короткими.

Управление координацией. Эффективно взаимодействуйте с теми, кто находится выше вас в иерархии, выводя информационные каналы на ключевых людей наверху в режиме предвосхищения их требований, реализуя свою ответную реакцию с упреждением, заботясь о поддержке наглядности своей деятельности для лиц и подразделений, которые находятся в организации на вышестоящихуров- нях.

Управляйте не "из кабинета". Будьте доступны и видимы своим работникам и тем, с кем вам необходимо взаимодействовать на уровне параллельных функций.

Составьте и обновляйте список ключевых исполнителей того, к чему имеет отношение ваше подразделение, по всем стержневым направлениям деятельности.

Определите по крайней мере одного поборника или опекуна на каждую ключевую деятельность своего подразделения. Добивайтесь уверенности в том, что выбранное вами лицо играет еще и роль посредника с другими подразделениями.

Управление конкурентоспособностью. Когда в ваше подразделение поступает сложная информация, интерпретируйте ее для себя и делитесь своими соображениями с теми, кем управляете.

Внесите определенность в то, что вся необходимая информация разделяется людьми, которые находятся во взаимном контакте с вами и присутствуют как внутри организации, так и вне ее. Для уверенной координации без срывов избегайте ситуаций, в которых либо другие подразделения, либо люди ставятся в тупик или крайне удивляются информации, с которой вам хотелось бы ознакомить их быстрее.

Вносите полную ясность в то, какая именно информация необходима вам от других лиц или подразделений, с которыми налажена координация.

Установите время регулярных встреч с другими лицами вне ва-шего подразделения с целью координации.

Активизация наемных работников. Составляйте карты технологических процессов для каждого ключевого направления деятельности своего подразделения. Уделяйте особое внимание тем из них, которые выходят за пределы организации, т. е. процессам, которые должны осуществлять координацию с другими подразделениями или иерархическими уровнями корпорации. Используйте эти карты для четкого определения областей перекроя необходимых информационных потоков и работников, которых следует вовлекать в соответствующую деятельность.

Используйте эффективные принципы делегирования и предоставления полномочий. Например, делегируйте полномочия недвусмысленно и в полном объеме, устанавливайте паритет между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью, допускайте партнерство в делегируемых назначениях, работайте в рамках установленной структуры, обеспечивайте поддержку выполнения делегируемых заданий, держите в фокусе внимания отчетность о результатах и будьте последовательны в делегировании полномочий.

Рыночный квадрант

Управление группами.

Управление межличностными взаимоотношениями. Ежедневно спрашивайте тех или других потребителей внутри собственной организации, как у них идут дела, что им нравится и от чего они не в восторге, удовлетворяете ли вы их требования и т. д.

Всегда раскрывайте причины того, чем ваши потребители удовлетворены или не удовлетворены. Не довольствуйтесь одним лишь знанием уровня удовлетворенности потребителей. Вы всегда должны знать, почему их удовлетворенность находится именно на этом уровне.

Если допущена ошибка, не скупитесь на возврат затрат с избытком. Каждый раз включайте что-нибудь csepx ожидаемой суммы.

Каждому, кто имеет дело с конечным потребителем, предоставляйте властные полномочия разрешать проблемы на месте. Исключайте представление на подпись документов высокопоставленным лицам, если дело не касается сбора информации или получения ресурсов, которые не подконтрольны наемному работнику, контактирующему с потребителем. Обучайте наемных работников принимать решения в пользу потребителя, не ведя собственную организацию к банкротству.

От случая к случаю "ходите по магазинам" конкурентов, чтобы посмотреть, нельзя ли там чему-то научиться, С той же целью "ходите по магазинам" и в своей собственной организации. Выявляйте нуждающиеся в улучшении сферы деятельности, имеющие отношение к взаимодействию лицом к лицу с потребителями.

Управление совершенствованием других. Приучайте потребителя твердо знать, чего именно он ожидает, вступая в деловые отношения с вами. Ясно давайте понять, что вы в состоянии обеспечить и что обеспечить не можете. Не таите от потребителя информацию о том, как вы делаете свой бизнес. Выказывайте признательность хо-рошим потребителям, благодарите их, давайте им что-нибудь сверх того, что они ожидали.

Имейте мужество признавать преимущество (иногда всего лишь уловку) потребителя. Если вы предоставляете то, чего он желает, даже будучи неправым, вы тем самым способствуете росту потребительской признательности и весть об этом громким эхом разнесется по всей организации. Поскольку честные люди составляют 99% из тех, с кем вам приходится иметь дело, не расходуйте время на самооборону от одного процента.

Предоставляя потребительскую услугу сверх необходимого, не обременяйте своего потребителя дополнительными расходами, если вам не пришлось обременить ее выполнением кого-то из друзей.

Ускорение новаторства. Регулярно задавайте своим подчиненным такие вопросы, как: "Как идет ваша работа?", "Что вас радует

больше всего и что больше есего огорчает?", " Как я мог бы помочь вашему успеху?", "Что в нашей организации можно было бы улучшить?"

Управляйте не "из кабинета". Будьте видимым и доступным для ваших людей.

Добивайтесь определенности в том, что задаваемая подчиненным работа (1) требует многообразия навыков, (2) является конкретным заданием — полным или целостным, (3] характеризуется значимостью задания, (4) отличается автономностью и (5) обеспечивается обратной связью по результатам выполнения.

Стратегическое управление- Собирайте информацию, поступающую от потенциальных и особенно от ваших бывших потребителей. Прежде чем воспользоваться шансом обслужить людей, ознакомьтесь с их предпочтениями и ожиданиями. Если потребитель предпочел обслуживание кого-то другого, поинтересуйтесь, почему он принял такое решение. Терпеливо выслушайте его ответ.

Вознаграждайте ваших наиболее частых потребителей.

Чествуйте своих лучших поставщиков потребительских услуг. Сделайте обслуживание потребителей ключевой частью во всей своей системе выражения признательности наемным работникам (что означает, что и подчиненные могут оценивать своих боссов).

Относитесь к внутренним потребителям (наемным работникам) точно так же, как относитесь к внешним (конечным) потребителям, т. е. обслуживайте тех и других по высшему разряду.

Управление непрерывным развитием. Поощряйте агрессивность, стремление к достижениям, соперничество своих людей друг с другом лишь в той мере, в которой это помогает им быть более продуктивными. Пробуйте стимулировать внутреннюю конкуренцию или непродолжительное соперничество. Недвусмысленно определяйте, что фокус соперничества всегда должен быть настроен на достижение целей организации, что внутренняя конкуренция не может быть персонализирована, что отношение к ней администрации будет всегда оставаться беспристрастным.

Культивируйте появление в вашей организации наставников, которые способны помогать новым работникам в концентрации усилий и повышении показателей их деятельности. Наставники постоянно должны подталкивать людей к улучшению показателей деятельности.

Определяйте вместе со своими подчиненными SMART-цели, т. е. онидолжны быть: Конкретными (Specific); Измеримыми (Measurable); Выравненными (Aligned) с миссией организации; Достижимыми (Reachable), но протяженными и ограниченными Временем (Time- bound). Определите шаги специфических действий, которых требует достижение каждой цели, и шаги отчетности, введение которых необходимо для поддержания учета. Установите индикаторы успеха и рамки времени, в которые цели должны быть достигнуты. Оцените ожидаемые прибыли и вознаграждения за успешное достижение результатов.

Управление вниманием к потребителю. Примите за правило, что каждый работник вашей организации должен быть в состоянии назвать трех своих наиболее значимых потребителей.

Предоставляйте потребителям то, что они хотят, с первого раза, примите это за правило и работайте в направлении превышения их ожиданий. Удивляйте и восхищайте потребителей таким уровнем обслуживания, которого они не ожидали и никогда не требовали.

Вводите процедуры оценки нужд и ожиданий ваших потребителей как внутри, так и вне своего подразделения. Занимайтесь сбором этих данных на постоянной основе, а не от случая к случаю. Поскольку требования непрерывно возрастают, организуйте мониторинг изменений и тенденций.

После отгрузки своей продукции или предоставления услуги постоянно отслеживайте, насколько хорошо вы удовлетворяете нужды и ожидания потребителей.

Исключайте виды деятельности, если за них потребители не считают нужным платить, если они не улучшают обслуживания, не добавляют ценности продукции или не способствуют преданности потребителей вашей продукции и услугам.

Ясно определяйте, кто ваши наиболее важные внутренние и внешние потребители. Добивайтесь уверенности втом, что каждому наемному работнику совершенно ясно, кто именно являются самыми важными потребителями.

Рассматривайте обслуживание потребителей в качестве ключевого критерия оценки деятельности всех наемных работников. Отдавайте должное деятельности каждого наемного работника по обслуживанию потребителей и вознаграждайте достижение ими высоких показателей.

Упрощайте обращение потребителей с претензиями. Поощряйте жалобы и расследуйте их причины. Чем больше вы знаете, тем лучшее обслуживание сможете предоставить, тем вероятнее будете удовлетворять запросы и превышать ожидания.

Управление культурой. Поддерживайте позитивное отношение к своему персоналу и тем, кто равняется на вас в поисках собственных направлений приложения усилий. Позитивная энергия организации в целом в значительной мере зависит от личного настроения и поведения лидера.

Действуйте, как тамада-заводила в глазах тех, кем управляете. Выступайте в роли их гаранта перед представителями сторонних структур, способствуйте их успехам, отдавайте должное их работе и обращайтесь с ними, как с членами одной семьи.

Сводите к минимуму все проявления двусмысленности в отношении того, в каком направлении и с какой целью желательно движение организации. Однозначно, целенаправленно и твердо доводите до сведения коллег свое видение перспектив организации.

Управление системой контроля. Объективно определите количество времени, которое уходит на (1) разработку новой продукции, (2) принятие важного решения, (3] производство единицы выпускаемой продукции и однократное оказание услуги, (4) ответ на жалобу потребителя, (5) изучение корневой причины ошибки. Сократите это время вдвое.

Предотвращайте возникновение ошибок, вместо того чтобы зани-маться их поиском и констатацией. Возьмите за правило требовать от наемных работников понимания и использования (но не в ущерб здравому смыслу) семи статистических и семи общепринятых управленческих приемов достижения качества (например, методологии SPS, графиков Парето, плана экспериментов).

Занимайтесь на постоянной основе сбором данных по индикаторам неблагополучия в деятельности. Ежедневно работайте над сведением к минимуму названных неблагоприятных индикаторов.

Не собирайте слишком много данных. Не требуйте отчетов, если они не используются. Регулярно поддерживайте обратную связь с теми, кто предоставляет отчетность.

Постоянно стремитесьуменьшить размер организации. Это означает не поголовное сокращение, а изыскание способов уменьшения потребности в ресурсах и сокращение затрат при одновременном повышении эффективности.

Управление координацией. Четко устанавливайте приоритеты. Не все, что может быть сделано, добавляет ценность. Отдавайте наивысший приоритет самым важным вещам, которые повышают цен-ность продукции и услуг, ощущаемую конечным потребителем.

Наращивайте интенсивность и обеспечивайте своевременность выпуска продукции и предоставления услуг. Четко определяйте "узкие места", точки чрезмерного напряжения системы, те ее сегменты, в которых появляются излишки и возникают задержки. Устраняйте, перепроектируйте или меняйте все то, что замедляет ваше движение к цели.

Графически представьте блок-схемы всех ключевых процессов своей организации. Найдите в них место каждому. Перед всеми поставьте задачу упрощения схем и сокращения числа шагов процессов, которыми они заведуют (по крайней мере на 20%), с целью ускоренного достижения результатов.

Управление конкурентоспособностью. Следите затем, как работают ваши главные конкуренты. Просматривайте коммерческие журналы, публикации по бизнесу и газетные вырезки новостей.

Отмечайте лучшую практическую работу лучших организаций во всем мире.

Позаботьтесь о методах обучения на примере успехов других подразделений внутри собственной организации.

Выявите стержневые аспекты компетентности и стратегические преимущества своего подразделения.

Проводите формальный анализ SWOT. Вовлекайте в проведение этого анализа не только подчиненных, но и своих ключевых потребителей.

Не миритесь ни с чем, кроме стремления к достижению качества мирового класса вашей продукции и услуг. Делайте достоянием гласности, что это непременное условие приложения ваших лучших идей, помыслов и усилий.

Празднуйте успехи. Добивайтесь настроя своих людей на победу, с энтузиазмом чествуя победителей, даже если достигнутые ими успехи невелики.

Изредка вступайте в деловые отношения со своими конкурентами. Выявляйте, что они делают лучше, чем вы.

Активизация наемных работников. Выясните, какие награды и стимулы наиболее желательны для работников вашего подразделения. Введите систему стимулирования, которая включает часто присуждаемые не денежные, а другие награды.

Сводите к минимуму промежуток времени между оценкой показателей деятельности ваших людей и получением ими обратной связи по результатам оценки. Без промедления выраженная признательность много более эффективна, чем с задержкой врученная награда. Отдавайте должное малым победам и празднуйте их.

Постоянно и беспристрастно проводите в жизнь дисциплинарные административные меры, но всегда используйте их как инструмент обучения и обретения опыта. Дисциплинарные меры применяйте сообразно соответствию рабочих показателей деятельности стандартным требованиям. Никогда не прибегайте к дисциплинарным мерам на базе личностных или не поддающихся контролю характеристик (например, возраста, пола), не отчитывайте людей публично. Возьмите за правило делать акцент на том, что в памяти должен быть запечатлен полученный урок, а не сам неправильный поступок.

Укрепляйте властные полномочия своих людей, помогая им (1) получать больший доступ к важной и необходимой им информации, (2) обретать больше гибкости и самостоятельности в работе, (3) становиться более заметными в организации и (4) более отчетливо видеть значимость результатов своей работы.

Выказывайте доверие к профессиональному потенциалу своих подчиненных. Если с потенциалом возникают проблемы, обеспечивайте повышение квалификации.

Обеспечивайте каждому наемному работнику благоприятные условия для взаимодействия с вашими внешними потребителями лицом к лицу, в заранее определяемые моменты и в определенных местах.

55 Зак '089

Клановый квадрант

Управление группам»/бригадами. Определяйте для бригады ясную сверхзадачу или перспективную цель. Четко установите предназначение бригады.

Устанавливайте крайние сроки достижения специфических целей и решения задач, с которыми бригада в состоянии справиться.

Обменивайтесь мнениями с членами бригады или проводите расширенные встречи для того, чтобы дать толчок актианости бригады. Разъясняйте ее предназначение, определяйте роли ее членов, очерчивайте их ожидания и настраивайте на сплоченность в работе.

Планируйте календарное время регулярных встреч членов бригады .

Проводите диагноз поэтапного совершенствования бригады.

Идеальная численность бригады — от пяти до девяти человек в зависимости от сложности задачи и информационных потребностей. Старайтесь поддерживать стабильное членство бригады и не расширяйте ее величину за эти пределы.

Поддерживайте информированность каждого члена бригады по всем вопросам, имеющим отношение к ее деятельности.

Управление межличностными взаимоотношениями. Обеспечивайте свободный поток общения и обмена идеями, способствуя привлечению тех, кто не идет на добровольное участие, помогая тому, чтобы ни одно лицо и ни одна точка зрения не имели возможности доминировать на встречах бригады, ставя перед членами бригады целенаправленные вопросы. Находите способы включения в обмен идеями каждого члена бригады.

Разъясняйте роли, поручаемые каждому члену бригады. Уделяйте внимание их ролям в решении задач, в мониторинге процесса, интеграции и т.д.

Когда члены бригады не согласны или внутри ее зреет столкновение, не принимайте ничью сторону, избегайте превращения конфликта в стычку личностей, строго концентрируйте внимание на спорных вопросах, берите их на заметку и непосредственно занимайтесь ими, помогая бригаде находить альтернативное решение.

Изыскивайте возможности получения обратных связей от членов бригады о том, что делаете вы сами, чтобы способствовать эффективности бригадных усилий и узнавать, что в ваших действиях препятствует эффективности бригадных совещаний.

Принимайте сторону членов своей бригады, особенно в их отсутствие. Делайте лестные замечания в их адрес публично. Поправляйте людей только приватно./>Общаясь с другими, задавайте вопросы о них самих и их интересах. Говорите больше о них, чем о себе. Находите в том, что они делают, такие компоненты, одно упоминание которых поднимает им настроение.

Практикуйте в своей работе управление не "из кабинета" (MBWA). Наносите визиты подчиненным на их рабочих местах.

Вместо того чтобы избегать людей, с которыми вы находитесь в конфликте или к которым испытываете недобрые чувства, подходите к ним сами. Поддерживайте разговор с ними сначала на нейтраль-ные, объективно необходимые темы, затем осторожно затрагивайте возникшую между вами проблему.

Ставьте себя на место сотрудника. Представляйте себе, что он или она могли бы ожидать от вас, что в вашем поведении он или она хотели бы видеть меняющимся.

Заботливо выслушивайте других, когда они к вам обращаются. Поддерживайте контакте ними взглядом. Если существует опасность, что вас могут неправильно понять, повторите еще раз то, что у вас на уме, перескажите то, что услышали.

Обсуждая заботы и проблемы с другими, используйте самые разные типы ответной реакции: рефлективный, зондирующий, умиротворяющий, интерпретирующий, директивный и т.д. Подыскивайте необходимую информацию и демонстрируйте понимание, прежде чем дать совет или выразить собственное мнение.

Управление совершенствованием других. Четко определяйте ресурсы, которые дает группе каждый член бригады, и способствуйте облегчению доступа к ним всех ее членов.

В бригадах, формируемых из представителей разных функциональных подразделений, помогайте "родному" подразделению каждого члена бригады оставаться информированным о прогрессе в том деле, для которого создавалась бригада. Это способствует доверительному отношению члена бригады к проводимой политике, быстрее подкупает его и устраняет сюрпризы, которым свойственно возникать в самую последнюю минуту,

Оказывайте спонсорскую поддержку неформальным мероприятиям, которые помогают сплоченности бригады (таким, как совместное времяпрепровождение после работы вместе с супругами и партне-рами по жизни или празднование дней рождения членов бригады).

Ускорение новаторства. Моделируйте то поведение, принятие которого другими вы желаете ускорить. Подавайте пример и помогайте другим понять, как улучшить собственное поведение, присматриваясь к вам.

Чествуйте успехи тех, с кем работаете. Находите достойные похвалы события, достижения или подходы. Устраивайте публичные празднества.

Находите способы давать другим людям выдвинуться. Предоставляйте им шансы выступать с презентациями, вести совещания, получать назначения, которые позволят стать более заметными лич-ностями.

Проявляйте заботу о том, чтобы задачи в работе ваших подчиненных обладали следующими пятью характеристиками: (1) многообразием, (2) идентичностью, (3) значимостью, (4) автономией и (5) возможностью обратной связи.

Гарантируйте наделение подчиненных полномочиями, т. е. помогайте им развить ощущение собственной эффективности, самоопределения, самоконтроля, ощущение своей значимости и уверенности

в себе.

Поощряйте и поддерживайте своих людей, когда они стремятся рисковать. Избегайте наказаний, если у них при освоении нового происходит неудача. Культивируйте стремление пробовать что-то такое, что может привести к улучшениям, недвусмысленно декларируя, что на ошибках учатся. Создавайте атмосферу уверенности в том, что из ошибок обязательно должны извлекаться полезные уроки.

Стратегическое управление. Нет.

Управление непрерывным развитием. В проблемных ситуациях или в случае несогласия поддерживайте общение, в большей степени полагаясь на описание ситуации, чем ее оценку. Другими словами, характеризуйте ситуацию, говорите о том, что произошло, какова ваша реакция, какими могут быть последствия и какое альтернативное решение вы рекомендуете.

Облекайте полномочиями тех, с кем работаете, помогая им повышать личную компетентность, расширять диапазон выбора, укреплять безопасность и уверенность в правильности организации работы.

Проводите различие между наставлениями и консультациями. Когда вы занимаетесь наставничеством или обучением, необходимы совет, директива или информация, поскольку приходится иметьдело с вопросами способностей или понимания. Консультация предполагает поддержку, понимание или мотивацию, поскольку приходится иметьдело с проблемами позиции, личности или эмоций.

Управление вниманием к потребителю. Нет.

Управление культурой. Проводите встречи с коллегами, чтобы разобраться в существе полученной от ник обратной связи в рамках данного вопросника.

По крайней мере раз в день хвалите тех, с кем работаете, и выражайте им свою признательность.

В общении с теми, кем руководите, не теряйте ощущения необходимости личной заботы о них. Говорите, как вы высоко цените их усилия, посылайте записки и доводите до сведения их супругов или членов семей, насколько они ценны для организации. Держите в памяти даты их рождения, личных праздников и знаменательных событий.

Регулярно обеспечивайте подчиненных обратной связью, оценивая рабочие показатели их деятельности, давая людям ощутить свое отношение к ним. Поскольку только получателю дано судить, достаточна ли эта обратная связь, периодически спрашивайте подчиненных, не следует ли ее усилить.

Создавайте своим людям благоприятные возможности для получения новых заданий, Обогащайте и расширяйте поле их производственной деятельности, добавляя ответственность в тех сферах, которые требуют обретения новых навыков и способностей.

Превращайте учеников в учителей. Создавайте атмосферу уверенности в том, что вашим подчиненным предоставляются возможности не только обучаться новым вещам, но и передавать обретенные знания другим. Обучение оказывается более непринужденным и более эффективным, когда люди учат тому, чему научились сами. Создайте атмосферу уверенности в том, что у ваших подчиненных есть шанс передавать свои знания другим. Вознаграждайте расширение знаний, навыков и распространение добываемой в процессе обучения информации.

Не лишайте подчиненных шанса обучиться той работе, которую выполняете вы сами. Помогайте им знакомиться с ответственностью, которая соответствует должности, стоящей на один уровень выше ныне занимаемого ими места в организации.

Управление системой контроля. Будьте доступны членам бригады, когда им необходимы ваши ответы на возникающие вопросы; встречайтесь с ними для передачи информации, демонстрации интереса и участия в их работе, а также моделирования соответствующего положению дел поведения.

Присутствуя на совещаниях бригады, будьте хорошим слушателем. Если бригадой руководите вы, избегайте прямого заявления своего мнения и видения перспектив. Изыскивайте возможности дать слово другим до момента формулирования собственного заключения или высказывания своего видения перспектив. Кратко повторяйте замечания других, чтобы дать понять, что вы их поняли, особенно если замечание расходится с вашей точкой зрения.

На совещаниях бригад постоянно напоминайте их членам о целях и достигнутых к настоящему времени соглашениях, а также о том, что еще осталось сделать.

Ведите списки сильных и слабых сторон каждого из своих подчиненных. Четко определяйте практические шаги и подготовку, которые позволят им преодолеть слабости. Предлагайте свои рекомендации по повышению квалификации и помогайте людям поступать так, чтобы личное совершенствование действительно имело место.

Создавайте подчиненным благоприятные возможности для оценки вас самого и друг друга. Предоставьте им возможность четко определять для себя те наиболее важные стандарты поведения и уровни показателей деятельности, которые они в состоянии соблюдать, а также предлагать соображения по улучшению того и другого. Обретение зрелости и собственного взгляда на вещи достигается проще, если людям приходится самим устанавливать точные стандарты и проводить самооценку того, в какой мере они им соответствуют.

Сделайте для себя приоритетом оказывать помощь другим людям становиться все более квалифицированными и достойными работниками.

Управление координацией. Организуйте свою работу так, чтобы у вас было время наблюдать и оценивать показатели деятельности своих подчиненных, а также обучать их совершенствованию навыков. Ясно определяйте уровни показателей деятельности, на которые они рассчитывают сами, и уровни, которых ожидает от них организация. Помогайте им превышать и те и другие ожидания.

Определяйте вместе со своими подчиненными SMART-цели, ко- торыедолжны быть Конкретными (Specific); Измеримыми (Measurable); Выравненными (Aligned) с миссией организации; Достижимыми (Reachable), но протяженными и ограниченными Временем (Time- bound). Четко определите конкретные действия, к которым они могут прибегать на пути к цели: регулярную систему отчетности и учета, а также вознаграждение за достижение целей.

При назначении работы сотрудникам следуйте принципам эффективного делегирования полномочий: (1) делегируйте их недвусмысленно и в полной мере; (2) допускайте участие в решении того, что делегируется; (3) согласовывайте властные полномочия с ответствен-ностью; (4) работайте в рамках установленной структуры; (5) обеспечивайте адекватную поддержку; (6) ведите учет результатов; (7) обеспечивайте неразрывность делегируемого; (8) избегайте восходящего делегирования.

Управление конкурентоспособностью. Нет.

Активизация наемных работников. Ясно выражайте свои ожидания в отношении показателей деятельности сотрудников. Это позволит им не испытывать замешательства из-за неопределенности, а вам не разочаровываться, когда они будут делать что-то не так, как вам нравится. Старайтесь сводить к минимуму двусмысленность своих взаимоотношений с коллегами.

Вносите гармонию и последовательность в свои межличностные взаимоотношения, обеспечивая доверие к тому, что ваши поведение и слова не расходятся с вашими мыслями и чувствами. Избегайте утаивания повесток дня совещаний и любого рода фальши.

Расширяйте рамки своей доступности для тех, с кем работаете. Нет необходимости всегда оставаться доступным, но должно быть определено время, когда люди могут приходить к вам, чтобы поделиться своими заботами, проблемами или рассказать об успехах. Задавайте тем, с кем работаете, два вопроса: (1) что я делаю такого, что беспокоит вас больше всего или создает препятствия на вашем пути к еще большему успеху? (2) что мог бы я сделать, чтобы наши взаимоотношения стали еще лучше? Проявляйте готовность слушать внимательно, задавайте вопросы, чтобы в полной мере по- нимать то, что люди хотят донести до вас, и затем выбрать направ-ление работы над изменениями на благо взаимной удовлетворенно-сти.

Адхокрэтический квадрант

Управление группами, формируйте обычные и целевые бригады, обременяемые минимальным объемом официальной отчетности, в составе которых по крайней мере одному лицу ставится задача находить альтернативные точки зрения или прогнозировать ожидания для их рекомендаций всей группе либо используются другие механизмы создания атмосферы несходства мнений.

Управление межличностными взаимоотношениями. Нет.

Управление совершенствованием других. 1. Чаще разговаривайте о своем видении будущего, постоянно стимулируйте дискуссии на эту тему, прибегая к множеству самых разных способов. Никогда не упускайте случая каким-то образом обратиться ктеме своего видения во время публичных презентаций. Привлекайте внимание к предлагаемому вами видению будущего устно, в письменной форме и своим поведением.

Формулируя свое видение будущего, создавайте атмосферу уверенности в том, что вы отдаете должное прошлому. Созидая грядущее, не порочьте прошлое и не отметайте без уважительной оценки былые усилия и успехи. С другой стороны, не оставляйте сомнения в том, что на ваше видение следует смотреть как на шаг вперед в новом направлении, которое просто не может быть прежним.

Ускорение новаторства. Учреждайте систему символических штрафов, к наложению которых необходимо прибегать, когда люди вашей организации используют такие "душители творчества", как фразы вроде: "Мы это уже пробовали", "Такое никогда не будет работать", "Это противоречит политике", "Боссу это не понравится".

Устанавливайте цели и поддерживайте отчетность по генерированию вашими людьми новаторских идей. Сделайте такую отчетность неотъемлемой составляющей характеристики работы каждого.

Расширьте круг своего чтения далеко за пределы вашей области знаний. Начинайте беседу с вопроса: "Что нового вы узнали за последнее время?" Активно занимайтесь поиском новых идей, новых мыслей и новых перспективных подходов.

Поддерживайте мероприятия по разделению и сочетанию идей организации вашей работы. Идеи рождаются в попытках давать ответы на вопросы вроде: "Что нового?", "Над чем вам приходится задумываться?", "Нет ли у вас проблемы, которую, по вашему мнению, никто не в состоянии решить?"

Учредите некое поле практической деятельности, которое полностью отделено от нормальной повседневной работы, но где можно опробовать новые идеи, где можно заниматься не оченьдорогим экспериментированием. Таким полем могут быть реальное рабочее место, перерывы в работе или какие-то дополнительные ресурсы.

Стратегическое управление. Привлекайте других к участию в формулировании видения перспектив вашей организации и стратегий его реализации. Формулирование видения будущего организации не может быть результатом деятельности одного лица. Добивайтесь обратной связи в ответ на заявление своего видения, стремитесь почерпнуть в ней идеи, как наилучшим образом прийти к становлению предвидимого будущего.

Изложите письменно формулировку личного видения будущего. Четко выразите свое ощущение того, что изложено на бумаге, и дайте характеристику наследства, которое вы как менеджер хотели бы оставить следующему поколению. В какой ситуации вам хотелось бы оказаться через пять лет? (Не отличается ли она от картины, нарисованной в записке о вашем видении будущего организации?)

Проводите со своими непосредственными подчиненными специальные встречи, чтобы отчетливее представить им свое видение будущего, словесно пояснить его рамки и ключевые принципы, а также выработать главную стратегию его достижения. Добейтесь участия всех ключевых игроков и стремитесь заразить их своей уверенностью.

Составляйте перечень барьеров, которые могут возникнуть на пути к достижению будущего, которое вы наметили. Что будет препятствовать вам прийти к выдающимся успехам? Представьте себе, что препоны можно заменить чем-то им противоположным. Пересмотрите в этом смысле все позиции своего перечня. Как в действительности было бы можно превратить препятствия в благоприятные возможности?

Отслеживайте тенденции и прогнозы будущего своей индустрии или сектора рынка.

Осуществляйте мониторинг демографических изменений в реги-онах, затрагивающих ваших конкурентов. Ежемесячно уделяйте не-которое количество времени полету фантазии на десять лет вперед. Не позволяйте разуму навсегда застрять в силках краткосрочного мышления.

Выявите ряд передовых организаций, которые стремятся насаждать свою линию в каком-то одном бизнесе или секторе рынка. Они не обязательно должны принадлежать вашей индустрии или сектору. Основываясь на том, что вам удается наблюдать, спроецируйте будущее своей организации. Что из обнаруженного вам хотелось бы принять на вооружение, чтобы выйти на уровень мирового класса?

Управление непрерывным развитием. Вознаграждайте не только поборников идей и тех, кто генерирует новые подходы к работе, но также опекунов и наставников авторов этих идей и подходов, организаторов и пособников распространения идей и более широкой реализации новых подходов. Успех новаторства определяется качеством исполнения всех трех ролей; поборника идеи, опекуна автора идей и организатора распространения идеи.

Какие памятные истории или события в вашей организации являют собой примеры поступательного движения к вашему видению будущего? Распространяйте эти вдохновляющие истории, напоминая о них как можно чаще. Способствуйте тому, чтобы они стали частью фольклора, рисующего успехи вашей организации.

Превращайте непрерывное развитие в ключевую особенность сво-его видения перспектив, картину которого вы стремитесь предста-вить собственному подразделению.

Определяйте структуру распределения времени, как своего, так и подчиненных, таким образом, чтобы иметь возможность размышлять, анализировать и взвешивать решения. Регулярно и четко очерчивайте первый опыт любой деятельности, чтобы, оглядываясь на него, генерировать идеи по улучшению достигнутого status quo.

Отдавайте более высокий приоритет работе над развитием процессов, чем над совершенствованием продукции или повышением объема выпуска.

Управление вниманием к потребителю. Всегда давайте потребителям то, чего они хотят, с первого раза, а затем беритесь за работу в направлении превышения их ожиданий. Удивляйте их и заставляйте восторгаться уровнем обслуживания, которого они не ожидали или никогда не требовали.

Устраивайте регулярные проверки всех подразделений своей орга-низации с целью изыскивать способы улучшения их работы. Исполь-зуйте бригады, формируемые из представителей разных функцио-нальных подразделений, даже представителей внешних организаций, таким образом, чтобы их свежие, перспективные взгляды помогали генерировать новые идеи.

Относитесь к показателям прошлой деятельности как к некоему стандарту измерения успеха. Даже если вы в бизнесе лучший, подменяйте этот внешний стандарт внутренним стандартом улучшений.

Не переставайте благодарить людей за выполняемую работу, предлагаемые идеи, вводимые усовершенствования и предпринимаемые усилия.

Ежедневно обращайтесь к кому-нибудь из потребителей с вопро-сом о том, что им хотелось бы еще получать. Непрестанность таких вопросов способствует постоянному потоку идей.

Управление культурой. Лучшие подающие игроки в бейсболе добиваются успеха примерно в 33% подач. Присмотритесь, в состоянии ли вы ожидать большего от своих людей, если надеетесь добиться от них новаторского отношения к делу. Создавайте климат, в котором люди чувствуют себя вправе выступить неудачно и не боятся признаться в провале.

Обращайтесь за обратной связью к тем, с кем работаете, требуя извещать вас обо всем, что мешает им предлагать новые идеи.

Делайте успех видимым. Празднуйте даже малые победы. Обеспечивайте людям, имевшим отношение к успешно проявившим себя новым процессам или производству продукции, возможность собирать урожай наград за свое новаторство.

Рассматривая трудную проблему, задавайте вопрос "Зачем?" по крайней мере пять раз кряду. Это заставляет искать корневые при-чины проблемы, пробуждает новые идеи подходов к ней и устраняет соблазн заняться лечением симптомов болезни вместо хирургической операции самой стержневой проблемы.

Сначала испытывайте идеи на пилотажной основе. Не революционизируйте организацию целиком, пока не поэкспериментируете в менее крупном масштабе.

Самой своей жизнью подавайте пример следования принципам еашего видения будущего, Выполняйте все то, на чем настаиваете в своих речах. Держите слово. Не будьте лицемером. Слывите образцом того, что хотели бы видеть в других.

Управление системой контроля. Организуйте регулярный и при-стальный мониторинг ожиданий, претензий и предпочтений потре-бителей. Ничего не отвергайте с ходу как нечто вопиющее и невоз-можное. Используйте идеи потребителей для стимулирования иных способов подхода к работе. Не стыдитесь заимствовать идеи.

Вводите измерение не только выполнения задания или достижения цели, но и улучшений.

Учреждайте систему вознаграждений, которая отдает должное и воздает почести совершенствованию, а не просто хорошему выполнению работы.

Во всех описаниях работ четко определяйте, что с людей никогда не снимается ответственность за генерирование идей по улучшению деятельности. От людей ожидается не только превосходное выполнение работы, но и привнесение в нее улучшений.

Делайте для всех очевидным, что каждый должен быть для себя неусыпным наблюдающим или проверяющим. Все ошибки должен исправлять тот, кто их совершил. Создавайте атмосферу уверенности в том, что люди получают обратную связь о своих ошибках и учатся на них.

Управление координацией. Организуйте систему сбора рекомендаций, в которой обратная связь с теми, кто представляет свои соображения, действует двадцать четыре часа в сутки. Даже если по вашей оценке реализация предложения не ускорит прогресс, не отказывайтесь от общения с его автором посредством обратной связи.

Придавайте правовой статус улучшениям и выражайте призна-тельность, даже если пользы от предложенного всего на секунду со-кращения продолжительности процесса или на один цент экономии затрат. Доводите до сведения людей свою уверенность в том, что никакое усовершенствование не может быть настолько малым, что-бы не быть важным.

Управление конкурентоспособностью. Моделируйте непрерывное развитие и своего собственного существования. Не только в работе, но и в личной жизни четко определяйте способы непрерывных улучшений. Не позволяйте делу расходиться со словом.

Активизация наемных работников. Поощряйте обучение своих людей в процессе действия. Сначала попробуйте вещь в деле, а затем проанализируйте, чему вы научились на достигнутом успехе или неудачной попытке. Не дожидайтесь обретения полной уверенности в успехе, чтобы приступить кдействию.

Поощряйте не только большие изменения и видимое новаторство, но вознаграждайте и поощряйте малые, неуклонно наращиваемые, непрерывные улучшения. Выявляйте тенденции, свидетельствующие о вторичных, но никогда не прекращающихся усовершенствованиях.

Сосредоточивайте внимание в основном на том, как выполняется работа, а не на том, что выполняется, используя терминологию новых подходов. Рисуйте блок-схемы процессов и четко определяйте излишки, ненужную и не повышающую ценность работу. Поощряйте изменения сначала втом, как будет вестись дело, а затем втом, что именно естественнее всего делать.

Обеспечивайте подчиненным возможности становиться проповедниками и учителями этого видения. Создавайте их такими, чтобы и другие могли нарисовать и объяснить картину вашего видения. Организуйте отчетность сотрудников перед вами о том, как картина вашего видения будущего доводится ими до сознания своих подчиненных.

Предложите каждому подчиненному и каждому подразделению своей организации подготовить собственную формулировку видения будущего. Любая из них должна находиться в полном соответствии с базисными принципами и ценностями общего видения организации. Тем не менее в формулировках видения перспектив подразделениями и отдельными лицами должна четко определяться уникальность предлагаемых подходов и предполагаемых миссий каждого подразделения и лица.

Требуйте, чтобы заявляемые формулировки излагались простым, лишенным двусмысленности языком, были достаточно краткими и могли легко запечатлеваться в памяти, а стиль используемых выра-жений был бы возвышенным и вдохновенным. Язык описания буду-щего должен не только проникать в головы ваших людей, но и вос-приниматься их сердцами. Текст формулировки должен запоминаться, но не быть вычурным или построенным на лозунгах.

Побуждайте людей принять вызов вашего видения, как угодно модифицировать его, но затем целиком отдаться делу его претворения в жизнь. Предоставляйте людям властные права использовать это видение будущего в качестве руководства и, опираясь на него, предпринимать независимые действия.

Обеспечивайте людям условия всецело отдаваться служению по-литике вашего видения перспектив. Чем выше общественное призна-ние видения будущего, тем вероятнее возникновение преданности делу его свершения. Обеспечивайте своим подчиненным возможность ориентировать соответственно этому видению кого-то еще, давать объяснения на презентациях или вставать на защиту того или другого его принципа.

Распознавайте тенденции к развитию и вознаграждайте за их поддержку в той же мере, что и достойные похвал идеи. Создавайте атмосферу уверенности в том, что люди получат компенсацию за любые свои малые победы. Афишируйте результаты.

Упрощайте для наемных работников, также как для потребителей, способ предъявления претензий и предложения своихсообра- жений. Исходите из предположения, что, чем больше претензий и предложений, тем лучше, и активно ищите предложения идей по развитию как от собственных наемных работников, так и от тех, кому оказываете услуги.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В РАМКАХ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Основными причинами сопротивления людей изменениям в организации (особенно во время кризиса) можно считать следующие:

страх любой этиологии;

лень (особенно дисфункциональная);

маниакально-депрессивный синдром, который вызывает неприятие перемен и нехватку энергии на их проведение;

низкое качество информации в организации, непонимание людьми необходимости перемен;

негативное отношение коллектива к руководству, инициирующему изменения;

несогласие с методами проведения изменений;

побочное производство, способствующее получению дохода на стоящем предприятии;

собственность, которую люди боятся потерять;

психологические игры, имеющие целью выторговать себе гарантии и будущие дивиденды;

* По материалам С.Г. Беляева, Г.З. Базарова, Л.П. Белых |79].

амбиции;

приверженность прежним методам руководства;

желание начать собственный бизнес на ресурсах развалившейся организации;

несовпадение целей, ценностей и взглядов на ситуацию у инициаторов изменений и людей, которые находятся внутри системы изменений.

Ниже представлена матрица оценки видов сопротивления (разработана автором): Сопротивление Агрессивное Пассивное Скрытое "Бурление" (стачеч но-под- рывная деятельность) "Итальянская забастовка" (вы-полнение старых инструкций) Открытое Саботаж Замалчивание

Первым этапом изменений может считаться определение совокупности конфликтов Б организации и методов их разреше-ния.

Типы конфликтов по общепринятой классификации рас-смотрены в гл. 6. Остановимся на другой классификации. Руко-водители сталкиваются с двумя типами конфликтов:

конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон;

конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны разрешить, выполняя свои функции руководителя.

Характер возникающих конфликтов определяется тем, какой из двух факторов — содержание производственной и управленческой деятельности или складывающиеся отношения — доминирует в конфликтной ситуации. Если основной — первый фактор, то это производственные конфликты, вызванные столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречиями при постановке задач и целей, противоположностью в ценностях и связанными с этим различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной системы коммуникаций. Если преобладает второй фактор, то это социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты. Они могут выходить на первый план, оттесняя производственные проблемы.

Следует учитывать имеющиеся установки у самого руководителя — на решение производственных задач или на отношения, которые а немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов (т. е. на стиль руководства и лидерства).

Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации организации задается следующими основными факторами:

готовностью (неготовностью) коллектива к стратегическим изменениям;

• взаимовосприятием (принятием/непринятием) руководителя и коллектива;

особенностями организационной культуры.

Рассмотрим подробно каждый из этих факторов.

Готовность коллектива к стратегическим изменениям обус-ловливается, с одной стороны, характером мотивации работников, а с другой — уровнем их профессиональной компетентности. Можно выделить четыре ситуации в данной области в виде следующей матрицы: Коллектив организации Умеет работать it новых условиях Не умеет работать в новых условия* Желает работать в новых условиях 1. Ценностные конфликты 2. Функционально-роле- вые конфликты Не желает работать в новых условиях 3. Ориен таи ионные конфликты 4. Коммуникативные конфликты

Рассмотрим эти ситуации подробнее.

Ситуация 1. Работники организации хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Такую организацию отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны прежде всего ценностные конфликты. В коллективе обострено отношение к профессионализму руководителя. Высок риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Рекомендация: руководитель может участвовать в возможных конфликтах, в том числе в качестве инициатора.

Ситуация 2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены к этому. В такой организации на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты.

Одним из источников конфликта могут быть недостаточные педагогические качества руководителя. Его стратегическая задача — организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Другой источник конфликтов — трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и руководителем.

Рекомендация: руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов — инструктирование подчиненных.

Ситуация 3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают ориептационные конфликты.

Задача руководителя — повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение — конфликт": либо руководителю удастся убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации организации и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников.

Рекомендация: активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления потенциала. В зависимости от ситуации таким средством может быть ориентация на сближение отдельных лиц и групп с руководством или их отдаление (вспомним Макиавелли).

Ситуация 4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты.

В этом случае мы имеем дело с неким симбиозом функцио-нально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на руководство.

Рекомендация: одновременное использование средств, описанных для ситуаций 2 и 3.

Второй этап — изучение взаимовосприятия руководителя (или руководителей) и работников организации. Ситуации, в которых приходится действовать любому руководителю, кроме множества факторов, различаются еще и тем, что, с одной стороны, он ориентируется либо на интеграцию с коллективом, либо на отделение от работников, занимая по отношению к ним как бы особую позицию, а с другой — принимает ли его коллектив в качестве "своего" или рассматривает как "чужого". Возможные ситуации рассмотрим в форме той же двухфакторной матрицы.

Восприятие управляющего работниками предприятия Ориентация управляющего Воспринимается как "свой" Воспринимается как "чужой" На интеграцию с коллективом 1. Коллектив и управляющий воспринимают друг лругэ, ценностные конфликты 2. Типичное антикризисное управление, функционал ыю-ролевые конфликты На дистанцирование от коллектива 3. Авторитарный механи-стический подход к управ-лению, ориентаииоппые конфликты, провал прог-раммы возможен 4. Высокомерная позиция управляющего, коммуни-кативные конфликты, полное неприятие яруг друга, провал обеспечен

Расшифровка матрицы представлена в описании первого этапа. Типы организаций с адаптивными и консервативными организационными культурами

Таблица 8.10 Степень адаптивности Степень консерватизма максимальная минимальная Максимальная 1. Фрактальная организация, в максимальной степени адаптивная и в этом абсолютно консервативная (Китай, СССР, частично Германия 2. Предпринимательская культура; развивающая мо-дель ОП (франк-система) Минимальная 3. Бюрократическая культура; авторитарная, коллегиальная, опекающая модели ОП 4. Либерализм, анархия (безвластие): организационной культуры нет; организация нежизнеспособна 5. Средние показатели степени адаптивности и консерватизма в ценностях организации порождают стандартную для современного бизнеса поддерживающую модель ОП, основанную на функциональной структуре Подтипы организационной культуры в зависимости от количества групп ценностей в культуре организации

Таблица 8.11 Тип

организационной культуры Количество ценностей Базокые инструменты управления нодгином Одна Много оргаинзаци оннон культуры 1 2 1 4 Фрактальная модель ОП Фрактальная сис-тема, самовоспро-изводящаяся в каж-дом элементе (сек-та); конфликтов нет Сильная, адаптивная и гармоничная организационная культура; полити-ческие конфликты относительно целей, методов их достижения и цен-ностей Управление идео-логией, целепола- ганием, ценностями, методами их достижения и ре-шения задач; управление комму-никациями между адаптивными группами 56 Зак 7089

Третий этап — изучение особенностей организационной куль-туры организации. Как известно, организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принятых в организации. Очень важно, насколько работники организации интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и трудовой деятельности. Важно также, существуют ли в организации постоянные правила и принципы принятия решений и формальных коммуникаций или имеются разные групповые нормы, ценности, процедуры и принципы. Рассмотрим соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры (табл. 8.10, 8.11).

Окончаниетабл. 8.11 1 2 3 4 Развивающая модель ОП (франк-система) Органическая куоть- тура, франк-систе- ма; конфликтов нет Сильная предпри-нимательская куоть- тура, внутренний рынок, конфликты организационные, функциональные, целей и управления Управление

целеполаганием,

коммуникациями,

бизнес-процессами,

организацией

(функцией) и

разделением труда

(структурное

управление) Авторитарная, коллегиальная и опекающая мо-дели ОП Бюрократическая организационная культура; конфлик-ты власти Армейская авто-ритарная культура с корпоративным и командным духом; моїуг быть конф-ликты норм раз-личных подразде-лений, ценностей и методов Управление идео-логией, нормами, ценностями, мето-дами и процессами власти в организации (управление целями) Либерализм, организационная культура отсутствует "Проедание" ка-питала организации персоналом (опе-кающая модель ОП) Организация — ин-кубатор для работ-ников Уничтожить или трансформировать через авторитаризм (антикризисное управление) Поддерживаю-щая модель ОП Моностратегиче-ская организацион-ная партиципатив- ная культура, слож-ная в управлении; эффективность понижена Слабоуправляемая

партиципативная

культура Полное системное управление на базе стратегического управления

В теории организационных культур предполагается, что объектом современной управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в изменяющихся ситуациях.

Различные культуры воспитывают различных людей. Люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта и моделей поведения, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность группы при взаимодействии с другими группами и личностями, особенно лидерами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься и воспроизведением культуры, обеспечивающей ее устойчивость. В литературе выделены следующие основные исторические типы организационных культур:

органическая; предпринимательская; бюрократическая; * партиципативная (система представительства групп и участия коллектива).

Рассмотрим их общие характеристики (табл. 8.12).

Таблица 8.12

Общие характеристики типов организационных культур Характеристики организационной системы Типы организационных культур Органическая Предпринима-тельская Бюрократическая Партиципативная 1 2 3 4 5 Организация направляется Согласием с об-щей идеей Свободной инициативой Сильным руководством Всесторонними обсуждениями Проблемы решаются на основе Исходного сог-ласия с целями и задачами Индивидуаль-ного творчест-ва Ясного и сос-редоточенного продумывания Открытого взаимодействия Основа лидерства Разделяемые взгляды о нап-равлении обще-го движения Наличие авто-ритета и приз-нания Власть и поло-жение Содействие контактам и сотрудничеству С хроничес-кими пробле-мами справ-ляются с по-мощью Непридания им значения и от-каза от обсуж-дения Поиска новых

творческих

подходов Укрепления руководства и следования правилам Более напря-женной дискус-сии и выработки способов решения Повседневная работа При минималь-ном вмешатель-стве руководства в повседневную работу коллек-тива Выполняется и видоизме-няется каж-дым по-своему Зависит от неизменности курса и актив-ности руко-водства Постоянно перепроверяется для большего совершенства Функции и ответствен-ность Реализуются с почти автома-тической точ-ностью Получаются такими, каки-ми их делают люди Предписыва-ются и закреп-ляются Разделяются и сменяются по необходимости

Окончание табл. 8.12

1 2 3 4 5 Желания и интересы отдельных людей Оцениваются по степени их сог-ласованности с целями орга-низации Считаются более важны-ми, чем ин-тересы орга-низации Подчиняются

интересам

организации Согласуются с интересами организации путем догово-ренностей Руководство Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вме-шательство Дает людям возможность делать так, как они считают нужным Определяет лидеров и воз-можные нап-равления раз-вития Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудни-чества Разногласия и конфликты Отражают факт расхождения с общими целями и задачами Являются продуктивным выражением индивидуаль-ных особен-ностей и раз-личий Угрожают стабильности организации и мешают работе Считаются жиз-ненно необхо-димыми для эффективного решения проблем Коммуникации (общение) Ограниченны и несущественны Меняются по интенсивности и непредска-зуемы Формальны и подчиняются правилам Открыты и насыщенны Информация и данные, как правило, Расцениваются как совместное знание, которое не нужно выно-сить вовне Используются для индиви-дуальных достижений Контролируются и доступ к ним ограничен Оцениваются и распределяются открыто

Обычно существующая в организациях культура является оригинальной смесью из приведенных выше типов организационных культур. Кроме того, может бьпь выделено еще некоторое множество типов культур. Современные руководители должны рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Нужно стремиться создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определение значения той или иной культуры в жизни каждой организации может бьпь проведено с учетом того, что для каждой из них характерны спе- цифические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения культуры параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации.

Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделены пять форм управления (ФУ), соответствующие им рычаги управления и области целеопределения (см. табл. 8.13).

Таблица 8.13

Сравнение типов организационной культуры Организационная культура Форма управления Рычаг управления Области целеопределения Органическая Коллективистская Авторитет Групповые интересы Предпринима-тельская Рыночная Деньги Максимальная прибыль Бюрократиче-ская Бюрократи-ческая Сила Воля начальства Партиципативн Демократическая Закон . Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства "Знаньевая" Знания Поиск истины

В поликультурных организациях наличие этих управленче-ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликта его участники могут апеллировать к общепризнанным нормам по-ведения (ФУ — коллективистская), к соображениям выгоды (ФУ — рыночная), к установкам властей (ФУ - бюрократическая) , к мнению большинства заинтересованных участников (ФУ — демократическая) и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (ФУ — знаньевая).

Необходимо органическое сочетание различных организационных культур в процессах стратегической трансформации организации с учетом специфики управленческих форм и требуемого инструментария.

Четыре основных типа реагирования организации на изменения внешней среды:

Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде.

Планирование (кадровое) в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предложение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации).

Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем).

Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

Необходимо иметь в виду, что процесс работы с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом в организацию, особенно в условиях изменений или кризиса. Этот процесс должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в любом вопросе или проблеме вместе с персоналом.

В практике выделяется четыре типа кадровой полигаки в условиях реструктуризации щи кризиса:

Пассивная — у руководства отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кри-зиса кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о пер-сонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

Реактивная — руководство осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач и мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по локализации проблем или кризи- са. Кадровые службы располагают средствами диагностики. В финансовых планах кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

Превентивная — руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В финансовых планах содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

Активная (рациональная) — руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и про-гнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. В финансовых планах содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, со-ставная часть плана — программа кадровой работы с варианта-ми ее реализации.

Авантюристическая (разновидность активной) — руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. В финансовый план включена одновариантная программа кадровой работы.

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может быть описана двумя основными параметрами: длительностью планирования и типом стратегии.

Под длительностью планирования понимают уровень перспектив: стратегический, управленческий и практический. Тип стратегии задает основные цели организации: предпринимательскую, динамического роста, прибыльности, ликвидационную, круговорота (стабильности).

Четвертый этап — предварительная работа с персоналом по результатам исследований в рамках кадрового аудита.

Процесс мобилизации персонала на реализацию изменений в условиях кризиса (временного или системного) после подведения предварительных итогов исследований в рамках кадро- вого аудита может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз (этапов) деятельности руководителя.

1. Фаза агитации — создание у персонала ощущения "стратегического дискомфорта", связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между руководителем и коллективом.

На одном из американских предприятий в состоянии над-вигающегося кризиса активно сопротивляющемуся переменам персоналу был показан специально снятый для этой цели иг-ровой фильм (по стилистике — документальный) о страшных последствиях разорения компании, которое произошло в бу-дущем, поскольку в настоящем (для работников) не были при-няты соответствующие (следует перечисление) меры. Эффект был поразителен: коллектив немедленно прекратил сопротив-ление и поддержал все необходимые изменения. Психологи-чески это объясняется достаточно просто: человек не желает принимать меры, чтобы предупредить событие, которое он себе совершенно не представляет. Для того чтобы его подтолкнуть, ему надо это событие показать.

Фаза профессионального роста — созданиеусловийдляпо- вышения квалификации персонала; формирование поддерживающей процессы обучения среды в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников; формулирование новой миссии предприятия и видения его будущего; использование в организационных коммуникациях специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры.

Фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, за-крепляющих в культуре организации новые образцы деятель-ности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воп-лощаются перспективные идеи, позволяющие объединить уси-лия всех работников кризисного предприятия.

Для проведения широкомасштабных изменений в организации важны два общих принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности персонала. Первый — ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. Этот подход реализуется в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию изменений. Второй — поиск уникальных черт предприятия, создающих притягательный для работников (а затем и для потребителей) образ организации. Это подтолкнет развитие потребностей высшего порядка (в принадлежности, причастности) и развитие гордости и уважения коллектива к организации.

В результате применения обоих подходов формируется подход, основанный на оптимизации кадрового потенциала пред- приятня. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика. Правда, в современных условиях уволить сотрудника порой бывает очень нелегко и накладно. Но это скорее системная и общегосударственная проблема, нежели исключительно управленческая. В целом реорганизация может быть как эффективной, так и неэффективной.

Неэффективная практика обычно включает мероприятия, результаты которых имеют отрицательное значение: Мероприятие Результат 1 2 Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать Механическое сокращение или вре-менное освобождение от работы опре-деленной доли работников во всех структурных подразделениях Неравномерное распределение рабочей силы на участках Свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации Глубокие стрессы у работников, ока-завшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах Чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала Нарушение технологических процес-сов.

Необходимость возвращения уволенных на прежние рабочие места или наем других работников — и как следствие конфликты и подрыв авторитета руководителя Расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников оставшихся в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки практической деятельности Кратковременный успех — пока уце-левшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному трупу

Окончание

1 2 Введение жесткой регламентации тру-довых процессов и строгая отчетность перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работни-ков в разработку и реализацию кон-кретных мер по выводу предприятия из кризиса Отчуждение коллектива от руководи-теля и снижение мотивации к трупу Поэтапное отправление в неоплачи-ваемый отпуск работников Ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе и снижение производительности труда Создание системы материального сти-мулирования работников, не учиты-вающей перспективы их профессио-нального роста или карьеры на пред-приятии Порождает рвачество и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала

При реорганизации может быть эффективна следующая прак-тика:

сокращение уровней в организационной структуре уп-равления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

при проведении сокращений следует учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и финансовому плану, пользующемуся поддержкой коллектива;

периодически осуществлять переоценку кадровой структуры организации; выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; поддерживать образовательные программы; предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая в пер-вую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

осуществлять децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;

идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала организации; продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

В развитие предыдущего подхода формируется подход, осно-ванный на формировании уникального кадрового потенциала. По-вышение уровня конкурентоспособности персонала в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого растет в зависимости от масштаба инвестиций (не только материальных) в него и при-обретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников организации, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обес-печивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и под-держке внутренних и внешних связей, формированию привле-кательного имиджа фирмы, контролю стратегически важных ресурсов). Они очевидны и с течением времени могут быть об-ретены конкурентами.

Способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе (своего рода аксидентальные способности организации);

недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-техни- ческого, производственного, организационного, управ-ленческого и кадрового потенциалов;

могут поддерживаться и восприниматься фирмой в течение определенного периода;

присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

существенны для реализации стратегических планов фир-мы;

служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращение персонала, диверсификация продукции, рационализация организационной структуры, создание совместных предприятий и т. п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей. У

Методы, применяемые для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала.

Принудительный метод проведения организационных измене - ний. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социально-психологическом плане, но дающий преимущества во времени для стратегического реагирования. Использовать его можно в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи;

неспособности предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расхо- ды, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал; неспособности устранить первопричину сопротивления;

преждевременных структурных переменах. В результате — замедление темпов изменений;

игнорировании указаний по внедрению изменений. В результате — саботаж изменений;

непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. Поэтому изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, — поддержки.

Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все-таки будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме-тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод эффективен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальная задача высшего руководства не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит; до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод "аккордеона "). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" — промежуточный. Он может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений зависит от располагаемого времени. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с ее уменьшением — к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого из них реализуется определенная программа внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки". Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода — в его сложности, необходимости постоянного внимания со стороны высшего руководства, умении лиц, занятых внедрением этого метода, планировать свои действия в труднопрогнозируемых ситуациях.

Сравним методы преодоления сопротивления: Метод Условия применения Преимущества Недостатки Принудительный Большая срочность Быстрота изменений Большое сопро-тивление Адаптивный Небольшая сроч-ность Слабое сопротив-ление Медленность Кризисный Угроза существо-вания Слабое сопротив-ление Жесткий дефицит времени. Риск неудачи Управление сопротивлением Средняя срочность Слабое сопротив-ление. Подгонка к моменту Сложность

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления "феномена сопротивления" может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. Следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт (степень неотложности организаци-онных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации); • профессиональную, психологическую и техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифици-рованные прогнозы развития ситуации в организации и вне ее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально- психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Этапы внедрения метода:

1) создание "стартовой площадки" (в ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапли- вать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов) — диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее; разработка схемы преодоления вероятного сопротивления; выбор подходящего метода; выявление и мобилизация талантов; создание атмосферы поддержки; организация помощи внешних консультантов;

планирование процесса изменений — направлять процессы внутри администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью), планировать внедрение изменений;

ограждение процессов стратегического изменения от конфликтов с текущими делами — четко разделить ответ-ственность; финансировать внедрение изменений; вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям;

планирование внедрения — наладить обучение персонала; привлечь экспертов к принятию решений; постоянно информировать всех заинтересованных лиц; контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей; обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности;

освоение выбранной стратегии — использовать основной план управления; формировать после внедрения стратегии благоприятную атмосферу.

Пятый этап — общая диагностика системы управления персоналом организации. Профессиональная диагностика и оценка руководителей применяются как средство:

* оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;

выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;

анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;

получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации. Критически важным для поддержания устойчивости пред-приятия является сохранение тех элементов кадрового потен-циала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделе-ний), а также предотвращение создания ненужных его элемен-тов. Технологая кадрового аудита означает проверку соответ-ствия персонала организации ее целям и ценностям. Основные направления кадрового аудита на кризисном предприятии представлены далее:

Шестой этап — анализ и конструирование рабочих мест. Анализ рабочего места позволяет определить:

время, необходимое для выполнения основных произ водственных операций;

производственные операции, которые можно ввести в ра бочий процесс; организацию рабочего места, позволяющего увеличить производительность труда;

режим работы, целесообразный для данного рабочего ме ста; личностные характеристики, которыми должен обладать работник для выполнения производственной операции;

использование информации, полученной в результате ана лиза рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа рабочего места:

анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем;

определение целей анализа рабочего места, как будет использоваться информация о нем;

отбор типичных рабочих мест;

выбор метода анализа рабочих мест и его использование с целью сбора необходимых данных;

описание рабочего места;

создание спецификации рабочего места;

использование информации для проектирования рабочего места;

оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места. Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации стадий 1—6, может быть использована для проектирования рабочего процесса (стадия 7) — выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются на стадии 8 с целью выявления и устранения недостатков.

57 Зак. 7089

<< | >>
Источник: Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. 2003

Еще по теме 8.3. ОТКЛОНЯЮЩЕЕСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ:

  1. ОТКЛОНЯЮЩЕЕСЯ (ДЕВИАНТНОЕ) ПОВЕДЕНИЕ
  2. ОТКЛОНЯЮЩЕЕСЯ (ДЕВИАНТНОЕ) ПОВЕДЕНИЕ - (лат. deviatio - отклонение
  3. Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование, 2003
  4. Аширов Д.А.. Организационное поведение, 2006
  5. Бурков ВН., Коргин НА., Новиков Д.А.. Введение в теорию управления организационными системами, 2009
  6. ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  7. 4.1 Общие основы построения организационной системы управления промышленностью
  8. Тема 9. Организационное проектирование. Эффективность организационных преобразований
  9. 4.6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
  10. 18.5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
  11. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  12. Организационная культура и изменение
  13. 4.1. Феномен: Организационная культура