<<
>>

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ*

Проблемы формирования и изменения корпоративной культуры в российской компании

(Управленческая сказка)

Вместо вступления

Жил-был человек. Ой никогда не относился к работникам типа "X" (по Макгрегору), всегда — к "У".

Попробовал быть "Z" (по Оучи) — не понравилось (почему — позже). Вернулся к типу "У".

На родине дела его пошли в гору, и через некоторое время, основав свои фирмы в разных уголках нашей зеленой планеты, г-н К. (назовем его так) обратил свой деловой взгляд на СССР.

Правда, в 1991 г. СССР уже не было, но это его не остановило. Пройдя за три года длинный путь от импорта зарубежной продукции до паевого участия в одном из успешных российских банков, г-н К. задумался о вечном и решил построить дом.

И построил. В 1994 г. на привлеченные средства привлеченных иностранных инвесторов в тогда еще не престижном переулке вырос красавец-дом — офисный центр класса "А " (итальянский проект) со

Разработчик JIB. Татарченко.

всевозможными удобствами и изысками, включая коммуникации и внутреннюю отделку из экологически чистых материалов, трех операторов телефонной связи, Интернет и спутниковую связь, комплекс банковских помещений с хранилищем, сертифицированным Ллойдом одновременно с хранилищем нового комплекса ЦБ РФ, и с невиданным дотоле коэффициентом использования арендуемых площадей - 91%'

Управляться с паем в банке и построенным офисным центром помогали ему его западные консультанты и российские партнеры, которым он очень даже доверял.

Но в августе 1995 г.

грянул первый банковский кризис. И получил г-н К вместо своего пая массу всякого имущества, включая разграбленный колхоз под Москвой и замороженный (до минусовой температуры окружающей среды) дом культуры в одном из областных центров нашей необъятной страны.

И понял г-н К., что теперь он в России обосновался всерьез и надолго.

И выходило, что без помощников ему со всем этим добром не управиться. И организована была группа компаний, которую далее мы будем именовать просто Группой. Но после августа 1995 г. стало понятно, что не обойтись Группе во всех ее российских компаниях без грамотного западного менеджмента. И решил г-н К, что неплохо бы направить нескольких менеджеров из российских компаний Группы поучиться уму-разуму и получить бизнес-образование без отрыва от производства.

И надоумил кто-то его послать учиться двух человек (заведомо не самых глупых) в Академию народного хозяйства (АНХ) при Правительстве России, да не просто в АНХ, а в Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА — бывшая Школа бизнеса МГИМО), да не чему-нибудь, а самому что ни на есть стратегическому управлению. И решил один из этих двоих (после стратегического анализа, разумеется), что необходимо срочно начать формировать в Группе сильную корпоративную культуру. Проанализировал он, что было мировой наукой и практикой наработано в этой области, и понял, что проблемы в Группе, по-видимому, никогда не закончатся, но части этих проблем можно избежать, если процесс формирования корпоративной культуры будет:

во-первых, взаимным, т. е. изменяться будут не только российские менеджеры, но и западные акционеры;

во-вторых, необратимым, т. е. в этом процессе не только сформируется команда российских менеджеров, разделяющих с нынешними акционерами их обновленные взгляды на Группу, но и преобразуется Группа в организацию типа "Z", реализуется, таким образом, давняя мечта специалистов о том, чтобы и на российской земле произрастали свои Уэлчи иЯкокки.

Описание Группы и ее состояние на сегодняшний день

Г-н К. начал вести бизнес в России с открытым забралом (возможно, это уже один из мифов корпоративной культуры Группы), но российские партнеры, которым он доверил управлять своими инвестициями в России, несколько раз обманули его, что привело к потере как значительных средств, так и времени, которое в отличие от денег невосполнимо.

Эти потери привели его к мысли о том, что в России никому верить нельзя и рассчитывать можно только на самого себя.

Пока шло разгребание завалов, связанных с получением в собственность всяких неликвидов, о которых уже было сказано, такая тактика еще могла себя оправдывать. Хотя чрезмерная недоверчивость к юристам и адвокатам, вызванная желанием все делать самому, привела к возникновению новых проблем, связанных с не совсем корректным оформлением в собственность полученного имущества. Но на этапе управления этим имуществом, построения на его основе новых бизнесов тактика тотального недоверия уже не могла принести успеха./>Тогда г-н К. привлек в качестве помощников своих доверенных лиц из числа иностранных управляющих, которых назначил на ключевые должности в Группе. Если оценить эффективность их работы числом сокращенных работников (а раздутость штатов в российских организациях, даже в коммерческих, общеизвестна), то можно сказать, что она была равна 3,3: число работников на предприятиях Группы сократилось с 630 до 201 человека. Большего эти доверенные лица в России достичь не могут, тогда как для успешной конкуренции необходимо сократить персонал еще на 15—20%. но для этого требуется уже совсем иная квалификация, и г-н К. это прекрасно понимает.

На конец 1999 г. Группа в России состояла из следующих компаний (названия изменены): "Альфа" Компания, владеющая и управляющая вышеупомянутым

офисным центром класса "А";

возраст — 7 лет;

персонал — 15 человек,

этап жизненного цикла — второй (детство);

тип корпоративной культуры — культура роли "Бета" Компания, владеющая профессиональным складским комплексом на севере Москвы,

возраст — более 40 лет (бывшее государственное

предприятие, после приватизации в 1992 г было

преобразовано в закрытое акционерное общество (ЗАО)),

персонал — 115 человек;

этап жизненного цикла — третий (юность),

тип корпоративной культуры — культура роли

"Гамма" Компания в Московской области, занимающаяся производством молока; возраст — более 30 лет (бывший колхоз, приватизированный в начале 1990-х гг., а затем преобразованный в ЗАО); персонал — 27 человек; этап жизненного цикла — второй (детство); тип корпоративной культуры — культура власти "Дельта" Коммерческий банк в Москве; возраст— 5 лет; персонал — 15 человек; этап жизненного цикла — второй (детство); тип корпоративной культуры — культура роли "Ипсилон" Строительная компания, распродающая элитные квартиры и офисы в здании, построенном рядом с офисным центром (проектная фирма); возраст — 2 года; персонал — 3 человека (по совместительству); этап жизненного цикла — третий (юность); тип корпоративной культуры — отсутствует "Дзета" Охранная фирма, занимающаяся охраной имущества Группы, но также присутствующая и на рынке, возраст— 5 лет; персонал — 47 человек; этап жизненного цикла — третий (юность); тип корпоративной культуры — культура власти "Омега" Компания в областном центре России, владеющая и управляющая офисным центром на этапе детства; возраст — 3 года; персонал — 5 человек; этап жизненного цикла — второй (детство); тип корпоративной культуры — культура власти "Люкс" Компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге и работающая пока только на компании Группы.

Предполагается, что "Люкс" станет управляющей компанией Группы, когда в России будет разработано холдинговое законодательство; возраст — 1 год; персонал — 7 человек; этап жизненного цикла — первый (рождение); тип корпоративной культуры — культура власти

Две из этих компаний учреждены иностранными инвесторами, остальные являются их дочерними фирмами.

Все вышеперечисленные фирмы в той или иной степени присутствуют на рынке и развиваются.

Руководство Группы осознает необходимость организационного развития в рамках сформулированной миссии организации и вырабатываемых стратегий развития каждой компании Группы.

Какой же видится в будущем Группа ее руководству?

Стратегия Группы

В настоящее время стратегия Группы предполагает оптимизацию в ближайшей перспективе функционирования каждой ее компании.

Руководство Группы, по-видимому, не до конца понимает, что это возможно только тогда, когда между стратегией, структурой управления и корпоративной культурой каждой из компаний Группы будет полное соответствие, что позволит им достичь максимальной конкурентоспособности, а их стратегии будут учитывать миссию и стратегию Группы в целом.

Сейчас миссия Группы выглядит следующим образом:

"Наша основная цель — создание процветающей международной экономической корпорации, особенность которой заключается в личном стремлении каждого из ее сотрудников преуспеть в рамках общей деятельности, направленной на успех Группы в целом".

Какой же видится компания, способная реализовать такую стратегию?

Это отлаженная машина, автомат, где нет места уникальным специалистам. Ее идеал — человек-винтик. При этом сотрудник может быть профессионалом самой высокой пробы, и тем не менее его можно заменить в течение двух недель. Конечно, человеческий фактор очень важен, и сильный менеджер обеспечит 15% там, где средний — 10%, но разница никогда не составит 40 или 50%. Если ситуация меняется таким кардинальным образом, это уже не бизнес.

Первое, что должны сделать учредители, — это договориться между собой о "правилах игры" и назначить одного человека, который будет управлять всеми компаниями, чтобы не получилось, что один говорит "да", другой — "нет" и отменяет первое решение, в результате чего все "расползается по швам".

Такому руководителю должны быть делегированы достаточно широкие полномочия.

Второе важное направление — создать стратегию развития каждой компании. Структуру организации нельзя строить вообще, ее можно строить только под конкретную стратегию. Когда фирма "закисает", многие руководители начинают не со стратегии, не с задачи, а с попыток уточнить структуру организации и функциональные обязанности (пробуют установить на машину мощный двигатель, даже не определив приблизительно, куда ехать).

Третье важное дело — сформировать организационную структуру, но только после того, как создана стратегическая программа. Только после этого можно расставлять людей по позициям и расписывать их функциональные обязанности. Сюда же следует отнести и обеспечение вопросов безопасности бизнеса. Учитывая, что в России уровень агрессивности значительно выше, чем в других странах, по-видимому, следует рассмотреть вопрос о переходе от линейной структуры собственности (материнская фирма — "дочки") к холдин- гам с перекрестной структурой собственности по типу японских кей-рецу, корейских чеболей и российской компании "Вимм-Билль-Данн".

Необходимо, чтобы руководство Группы осознавало, что четвертым важным делом — формированием и изменением корпоративной культуры каждой компании — необходимо заниматься как минимум одновременно с изменением структуры управления, потому что, во-первых, управление корпоративной культурой — достаточно длительный процесс, затрагивающий изменение базовых положений, лежащих глубоко в сознании, верованиях и поведении сотрудников Группы; а во-вторых, структура — это остов, скелет организации, тогда как корпоративная культура — ее дух, тонкая структура.

Именно эти четыре важные проблемы должна решить появившаяся всего год назад компания "Люкс" — управляющая компания Группы

Корпоративная культура: целенаправленное изменение в рамках стратегии, или Как реализовать изменения?

Группа — сравнительно молодая организация, находящаяся на этапе детства.

Для нее в целом характерны высокие обязательства и неформальная структура, однако имеющийся у каждой из компаний Группы потенциал позволяет рассчитывать на то, что они могут претендовать на достойное место на рынке В наибольшей мере это относится к компаниям "Альфа", "Бета, "Гамма", "Дельта", "Ипсилон" и "Люкс".

Стратегии и управленческие структуры всех этих компаний уже разработаны или находятся в стадии разработки. Следовательно, для каждой из вышеперечисленных фирм можно с достаточно большой вероятностью определить основные элементы корпоративной культуры. Если сопоставить их с уже имеющимися, то можно определить объем и направление изменений культуры, которые необходимо внедрить в каждой конкретной компании.

Следующий подраздел посвящен описанию дельты — разницы между существующим и желаемым состояниями Группы, а также тому, что нужно сделать для достижения желаемого состояния.

"Философский камень" изменений

Миссия и стратегия каждой компании должны быть разработаны с учетом миссии Группы Они представляют собой философию компании, равно как и те этические принципы, которые лежат в основе мышления и деятельности ее руководства, поскольку именно оно определяет степень реализации стратегии и степень выполнения миссии компании.

В формулировке последней находит отражение процесс формирования новой корпоративной культуры. Миссия каждой компании

Группы включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют формировать, сплачивать сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей. Анализ представительских материалов большинства российских фирм, к сожалению, приводит к печальному выводу о том, что руководители, интуитивно чувствуя необходимость взращивания корпоративного духа персонала, далеко не всегда знают, каким образом подступиться к решению этой проблемы. Так, одна из весьма уважаемых крупных компаний формулирует свою цель как обеспечение интересов акционеров, всерьез полагая, что это может вдохновить сотрудников на интенсивный, качественный, творческий труд, сплотить персонал компании, целью профессиональных усилий которого почему-то должны служить интересы конкретных лиц, пусть даже и весьма уважаемых акционеров. Трудно предположить, что каждый работник на своем рабочем месте будет "выкладываться" изо дня в день, сердцем и умом преследуя именно эту цель для того, чтобы акционеру жилось лучше!

Следует учесть, что формирование ключевых принципов деятельности компании (миссии и стратегии) имеет своей главной целью создать в окружающей среде и, что более важно, в глазах сотрудников организации ее определенный образ, или имидж.

Если фирма решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь необходимо иметь в виду следующее:

руководитель предприятия должен изо дня в день выполнять требования, вытекающие из философии фирмы, подавая этим личный пример;

философия фирмы должна стать неотъемлемой частью стиля ру-ководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии;

избранная философия должна сначала стать реальностью внутри предприятия, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду;

философия фирмы должна преподноситься потребителям под лозунгом: "Таковы принципы, по которым мы работаем. Оценивайте нас по ним!".

Только искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию может стать предпосылкой для эффективной мотивации персонала. Любая фальшь в его поведении может привести к появлению в организации точек сопротивления и даже контркультур, среди которых можно выделить следующие виды: прямую оппозицию ценностям доминирующей корпоративной культуры; оппозицию структуре власти в рамках доминирующей корпобЗак 7089

ративной культуры организации; оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Корпоративную культуру организации можно определить не только как оригинальную смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, характерных для конкретной компании, но и как всю среду обитания и самоосуществления фирмы, присущий ей стиль отношений и поведения. Решение организационных проблем требует в первую очередь серьезного анализа уже сложившейся корпоративной культуры, с тем чтобы учесть степень ее влияния на реализацию планов фирмы, ведь любые изменения должны соответствовать внутренним возможностям организации. Необходимо избегать ситуации, когда руководители осознают уровень культуры своей организации только при попытке провести изменения, которых она не принимает. Возникает столкновение двух культур — старой и новой.

Например, в конце 1980-х гг. с подобной проблемой столкнулось руководство американской компании Boeing, опасавшееся, что европейский аэробус догонит Boeing в техническом отношении и собьет цены. Введение в практику организации управления японских методов вызвало стойкое неприятие их и даже сопротивление со стороны менеджеров компании, многие из которых были просто не заинтересованы в переменах. Boeing постепенно расстался с подобными сотрудниками, сделав это весьма тактично и аккуратно. Джек Уэлч, глава General Electric, был не столь мягок и уволил сотни менеджеров, когда почувствовал сопротивление назревшим переменам со стороны сложившейся корпоративной культуры.

Как показывает мировой опыт, наиболее эффективно справляются с возникающими проблемами фирмы, которые имеют возможность перегруппироваться, переориентироваться на новый стиль и на другие направления деятельности. Поэтому формирование корпоративной культуры должно происходить целенаправленно. Она должна быть способна эффективно реагировать на ситуации как относительно стабильные, так и новые, неожиданно возникающие, взращивая и укрепляя коллективный дух сотрудников от низших до высших звеньев

Залогом эффективных изменений являются следующие параметры корпоративной культуры.

Во-первых, это политика поддержки и поощрения творческой активности, новаторства сотрудников. В динамичных компаниях, гибко реагирующих на "вызовы" извне, такой подход к делу, такое отношение к труду становятся важнейшими требованиями ко всем категориям служащих и уровням руководства. Целесообразно иметь хорошо отлаженную, работающую схему сбора, изучения и реализации предложений по необходимым и текущим изменениям, исходящих от всех звеньев персонала фирмы. Нужно постараться создать такую атмосферу, в которой люди были бы уверены, что все их конструк- тивные инициативы серьезно и заинтересованно рассматриваются руководством. Если же они по каким-либо причинам отклоняются, то это необходимо аргументированно довести до сведения тех, кто вносил предложения. Разработка и внедрение системы поощрения и стимулирования творческой инициативы должны предусматривать не только материальные и финансовые стимулы, но и возможность морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т п.

Во-вторых, для каждой компании Группы жизненно важно проанализировать динамику развития своей отрасли, что даст возможность определить оптимальный темп и ритм изменений собственной фирмы, приемлемый для всех сотрудников.

Кроме того, не следует распылять ресурсы и пытаться провести радикальную перестройку сразу по всем направлениям. Можно добиться гораздо лучших результатов, если стратегия изменений будет ориентирована в первую очередь на приоритетные цели. Сотрудники должны быть в достаточной мере информированы о планах и заботах руководства и четко представлять направления совершенствования своей деятельности, концентрировать усилия именно там, где в данный момент это нужнее всего.

Однако сопротивление нововведениям еще не означает, что с нынешним кадровым составом изменения в компаниях Группы невозможны, поскольку всегда можно найти факторы, мотивы и доводы, которые убедят людей в необходимости и целесообразности перестройки. Среди них, например, возможное скорое ухудшение материально- финансовых условий, если вовремя не будут приняты соответствующие меры Даже самая радикальная реорганизация еще не означает неизбежности тотальной замены сотрудников. В большинстве случаев можно обойтись "малой кровью" кадровых перестановок, переобучением персонала, особенно если люди будут иметь возможность убедиться, что сопротивление назревшим переменам и консерватизм не оправдывают себя.

В мировой практике для повышения качества высших менеджеров используют краткосрочные (от недели до месяца) или, если кандидат представляет для организации особую ценность, долгосрочные (до 1—2 лет) курсы или постоянно действующие семинары с целью повышения квалификации топ-менеджеров. Тренинговые фирмы предлагают организацию так называемых семинаров на открытом воздухе для получения слушателями не только знаний, но и определенного умения и навыков в области взаимоотношений, практической психологии, управления персоналом и пр.

Достаточно конструктивным представляется использование в компаниях Группы концепции "символического" менеджера, изложенной в гл. 1.

Проведение в жизнь вышеупомянутых мероприятий превратит Группу в организацию типа "Z", что повысит вероятность реализации ее миссии.

Право для дела

В России, где правовая среда в бизнесе только начинает формироваться, роль юристов оценили сравнительно недавно. Однако спрос на юридические услуги растет большими темпами. Свидетельством тому служит успешный бизнес в России крупнейших международных юридических компаний, названия которых хорошо известны предпринимателям на всех континентах.

Любая серьезная компания имеет штатного юриста. Каждая крупная компания содержит целый штат юристов. Например, Ford Motor Со имеет большое и мощное подразделение внутренних юристов. Тем не менее по всему миру Ford обслуживают еще около десятка юридических компаний в качестве внешних консультантов. Они как бы дополняют друг друга. Внутренние юристы решают текущие проблемы бизнеса. Их дело — стандартные процедуры (типовые договоры, обычные налоговые проблемы, в некоторых случаях — вопросы стратегического планирования). Но очень часто в бизнесе возникают проблемы нетривиальные. Понятно, что юрист газовой или нефтяной компании может ни разу в своей практике не столкнуться с вопросами защиты интеллектуальной собственности или с работой арбитражных судов. Держать в штате юристов "на все случаи жизни" слишком дорого. Кроме того, для них просто не будет работы, и вряд ли профессионал захочет работать там, где он не может совершенствоваться. Поэтому, когда у компании возникает большой и сложный проект, осуществляя который можно потерять большие деньги, обращаются в крупную юридическую фирму. К ее помощи прибегают и в тех случаях, когда требуется квалифицированное нетривиальное решение. Наконец, некоторые вопросы психологически невозможно поручить внутреннему юристу: далеко не всегда можно посвящать подчиненного во все детали собственного бизнеса.

Роль юристов в бизнесе как раз и заключается в том, чтобы помочь бизнесмену определить в первую очередь его правовое положение и лишь затем — последовательность действий для достижения поставленной цели. Эта работа требует высочайшей квалификации, особенно когда на кону стоят миллионы, а то и миллиарды долларов. Не случайно в перечне самых высокооплачиваемых профессий в США на первом месте стоят юристы и хирурги. При всем различии в инструментарии, с помощью которого они зарабатывают деньги, их роднит главное — цена возможной ошибки.

Недооценка роли юристов при совершении сделок привела к тому, что в настоящее время Группа оказалась втянутой в ряд арбитражных и гражданских процессов, касающихся права собственности ее компаний на полученное имущество.

С целью сохранения имеющихся активов Группе, по-видимому, следует обратить особое внимание на структуру собственности. Пе-рекрестная структура, характерная для японских кейрецу и корейских чеболей, позволяет более надежно сохранить собственные ак- тивы, что в России демонстрирует группа компаний "Вимм-Билль-Данн".

Кроме того, Группе необходимо как можно быстрее рассмотреть целесообразность существования в своей структуре юриста (или даже собственной юридической группы), который обеспечит взаимодействие Группы с юридическими компаниями по текущим процессам, а также юридическое сопровождение текущих проектов. До тех пор пока квалифицированный работник с высшим юридическим образованием не станет одним из высших должностных лиц Группы, юридические проблемы и недочеты будут накапливаться.

Недопустимым является принятие решений о приобретении активов (как имущества, так и пакетов акций российских и зарубежных компаний) без консультации с юристами конкретно по данному вопросу.

Патриотизм и лояльность — "две лошади в одной упряжке"

Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не бывает достаточно эффективным, если условия, в которых работают люди, не побуждают их трудиться как можно лучше.

Патриотизм по отношению к своей фирме складывается из трех составляющих:

гордости за принадлежность к организации, признания ее це лей и ценностей своими собственными;

вовлеченности в работу организации, стремления сделать боль ше, чем от тебя ожидают или требуют;

лояльности к организации — готовности всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность к организации может быть трех типов:

истинной, состоящей в максимальном проявлении всех указан ных составляющих без выдвижения особых условий по отношению к организации;

прагматической, в основе которой лежит стремление работни ка взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что полу чает взамен;

вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у него воз можности найти другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых она получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что их приверженность к организации зависит не столько от личных качеств, сколько от условий, которые складывают- ся между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.

Факторами, в наибольшей степени способствующими тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации, являются:

позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы);

наличие прочной связи между результатами труда и его оплатой; объективная оценка достижений работника; возможность профессионального и карьерного роста; хороший психологический климат в коллективе; гарантии социальной защиты работников; ощущение значимости, важности выполняемой работы; взаимопонимание между работником и его непосредственным руководителем.

Многие компании не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.

Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами, негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижают уровень его патриотизма.

Понятно, что не всегда существуют условия для того, чтобы начать проведение в полном объеме комплексной работы, направленной на развитие патриотизма по отношению к организации. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие вопросы, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья, сбытом готовой продукции и т. д. Но решить их в одиночку, без помощи коллектива, приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Пути формирования сильной корпоративной культуры в российской компании с иностранным капиталом. Сильная корпоративная культура и методы ее поддержания

Как отмечалось выше, корпоративная культура должна быть сильной, поскольку только такая культура разделяется большинством работников организации, в ней четко определены приоритеты, она оказывает более глубокое влияние на поведение в организации. В то же время она не должна препятствовать изменениям, целенаправленно проводимым руководством и акционерами.

Методы поддержания корпоративной культуры не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных работников. Существует, как было отмечено ранее, целая группа таких методов. Рассмотрим их более подробно.

Объекты и предметы внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров. В Группе, на наш взгляд, данный метод не применяется, хотя он представляет собой один из самых сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает работникам понять, что является важным и что ожидается от них. Кроме того, этот метод относится к наиболее эффективным при проведении в организации изменений, поскольку только с помощью менеджеров высшее руководство может осуществить самые серьезные изменения. В Группе в настоящее время отсутствует система закрепления за менеджерами всех уровней объектов и процессов, требующих постоянного внимания и контроля.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях корпоративная культура проявляется в полной степени: глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной, иногда в очень серьезной, степени.

Моделирование ролей и обучение. Различные аспекты корпоративной культуры усваиваются подчиненными при обучении их исполнению своих ролей. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянная концентрация внимания на таких моментах помогает менеджеру поддерживать определенные аспекты корпоративной культуры.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения: критерии определения вознаграждений и статуса. Как показал анализ, в Группе эти методы используются не в полной мере и не систематически. Довольно высокий уровень патернализма (после кризиса 17 августа 1998 г. ни один человек в Группе не был уволен по причине сокращения штата) входит в противоречие с используемыми на практике исключительно рыночными методами набора персонала: во внимание принимается только профессионализм претендентов, способы оценки которого весьма спорны. Совершенно не учитывается психологический портрет претендента; отсутствует увязка вознаграждения, получаемого как рядовыми работниками, так и топ-менеджерами, с результатами труда данного работника, его компании и всей Группы в целом.

Организационные символы и обрядность. Отсутствие в Группе ритуалов совместного празднования знаменательных дат, обрядов усиления духа Группы и единения может привести в недалекой перспективе к образованию групп с контркультурой.

Частным случаем реализации организации с сильной корпоративной культурой является формирование на японских автомобильных заводах корпораций Nissan и Toyota организаций типа "Z", являющихся компромиссом между американской и японской деловыми культурами, сочетающим в себе лучшие стороны той и другой. На примере Группы рассмотрим, насколько реально преобразование российских компаний в организацию типа "Z" с точки зрения возможностей и потребностей российского персонала, а также западных акционеров и менеджеров.

ВОЗМОЖНОСТЬ преобразования российской компании в организацию типа "Z"

Национальные особенности россиян, описанные выше и в гл. 3 настоящего пособия, могут существенно осложнить преобразование Группы в организацию типа "Z". Этот список таков: коллективизм;

подозрительность к иностранцам;

работа урывками;

мелкое жульничество;

упорство;

пессимизм;

пассивность;

терпимость к нарушениям и пренебрежительное отношение к закону; откровенность только наедине друг с другом; недоверие к официальным новостям и доверие к слухам. Посмотрим, какие из указанных выше характеристик россиян могут способствовать, а какие — препятствовать предлагаемым изменениям.

Долгосрочный наем на работу. Россиянам к этому не привыкать — в Советском Союзе смена места работы не приветствовалась: терялась так называемая выслуга лет и человек лишался довольно серьезных надбавок — до 15% оклада. Такой форме найма может помешать привычка работать урывками.

Относительно медленные оценка и продвижение по службе. В дореформенной России продвижение по службе подчас определялось стажем; сейчас наблюдается противоположный подход: намеренно игнорируется опыт работника, связанный именно со стажем работы.

Многофункциональное развитие карьеры. Здесь могут помочь такие качества, как коллективизм и упорство. Помноженные на высокий уровень образованности, они позволяют российскому работнику преуспеть в полном освоении нескольких функциональных обязанностей и обеспечивают возможность ротации занимаемых должностей.

Сочетание внутреннего и внешнего контроля. Понятие самоконтроля пока еще неведомо многим россиянам.

Участие в принятии решений преимущественно на основе консенсуса. В этом случае коллективизм, несомненно, будет большим подспорьем в работе.

Личная ответственность. Здесь скорее всего будет проявляться пассивность, нелюбовь к власти и пренебрежительное отношение к закону. Точнее говоря, для значительной массы россиян характерны как безответственность в отношении последствий их решений, действий и поступков, так и нежелание брать на себя личную ответственность, особенно когда решения принимались коллективно.

Всеобъемлющая забота о работниках. Гипертрофированная забота о своих гражданах была краеугольным камнем социальной политики советского государства, поэтому руководство организации должно сто раз подумать, прежде чем выпускать из бутылки джинна "всеобъемлющей заботы": к пакетам социальных программ очень легко привыкнуть, но чрезвычайно трудно от них отказаться.

Необходимо особо остановиться на такой характеристике, как пренебрежительное отношение россиян к закону. В государственном масштабе оно чревато высоким уровнем экономической преступности, включая низкую собираемость налогов (уход от налогов — национальный "вид спорта" не только законопослушных американцев). В пределах организации указанная характеристика подчас приводит к мошенничеству.

Существует такой любопытный факт: сотрудники американских компаний ежегодно получают за счет своих работодателей дополнительный "доход" в размере 400 млрд. долл. Речь идет о внутрифирменном мошенничестве. Очень эффективным инструментом предотвращения этого явления служит учет рабочего времени и контроль за его использованием сотрудниками. Статистика утверждает, что число нечестных сотрудников постоянно: оно колеблется на уровне 30%.

Но нечестный сотрудник может быть настолько замотивирован работодателем, что ему будет выгоднее честно работать, чем думать о дополнительных возможностях своей работы. Поэтому третьим фактором, предотвращающим мошенничество, в дополнение к учету и контролю рабочего времени, является лояльность работника к своей компании.

Разрушают лояльность такие (свойственные многим фирмам) особенности, как отсутствие четких должностных обязанностей и критериев приема/увольнения сотрудников, а также принципов их мотивирования и поощрения. Все указанные особенности, как известно, характерны для организаций на первом—втором этапах жизненного цикла. К сожалению, в настоящее время они свойственны и компаниям Группы.

Менеджерам, которые собираются осуществить изменения в культуре, можно дать следующие рекомендации.

1. Осознать, что достижение консенсуса в группе будет в наибольшей мере способствовать проведению изменений. Люди по своей природе противятся разного рода переменам, так как они нару- шают порядок их жизни. Поэтому наличие согласия — лучший способ добиться перемен.

Укреплять взаимное доверие по всем вопросам, относящимся

к переменам. Такой подход — открытость и доверие ко всему, что касается изменений, облегчает проведение реформ.

Думать о переменах как о процессе, требующем дополни тельных навыков. Даже если люди понимают и принимают переме ны, у них часто нет навыков и способностей, необходимых для их осуществления, что является обязательным условием успешности реформирования.

Не ожидать немедленного положительного проявления резуль татов реформ. Менеджер, пытающийся изменить корпоративную куль туру, должен учитывать фактор времени.

Помочь людям воспринять главную идею перемен — соответ ствие реальному окружающему миру.

Пути преобразования Группы в организацию типа "Z"

Для того чтобы понимать друг друга, людям необходимо разговаривать на одном языке. Это особенно актуально в компаниях, где учредителями (хозяевами) являются иностранцы, а менеджерами (в том числе топ- менеджерами) — россияне. Процесс налаживания взаимоотношений может продолжаться от нескольких недель до нескольких месяцев.

Иностранцы привносят в компанию свою культуру, причем как национальную, так и корпоративную — ценности, которые они разделяют, привычки, манеры, ритуалы и пр.

Г-н К. является типичным представителем предпринимательской культуры. Ему свойственны постоянный поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность, способность к непрерывным изменениям и обновлению. В какой-то момент диверсификация Группы достигла угрожающе высокой степени, когда могла произойти потеря управляемости Группой. К счастью, этого удалось избежать, выделив и продав часть бизнеса.

Анализ корпоративной культуры Группы и входящих в нее компаний показывает, что существуют как минимум две причины, по которым Группа не может достичь успехов в бизнесе так быстро, как она того заслуживает. Первую причину — неготовность российских менеджеров применять западные методы управления — и пути ее устранения мы обсудили выше. Второй, и очень важной, на наш взгляд, причиной является неготовность иностранных акционеров (хозяев) к модернизации ведения бизнеса в России. По-видимому, грустная история взаимоотношений г-на К. со своими первыми российскими партнерами наложила определенный отпечаток на те методы управления и формирования управленческой команды, которых он сейчас вынужден придерживаться.

Представляется, что существенным недостатком такой управленческой системы является полное игнорирование концепции делегирования полномочий. Ее смысл заключается в том, что на всех уровнях организации служащие отвечают за свои действия, а значит, им следует доверить принятие решений. Главная мысль состоит в том, что если сделать их совладельцами своих рабочих мест (в психологическом смысле), то скорее всего они будут лучше работать, чтобы удовлетворять запросы клиентов, и полноценно участвовать в жизни организации.

Кроме того, в качестве других путей преобразования Группы в организацию типа "Z" мы рассмотрим возможность "здоровой" бюрократизации организации, а также процессы коррекции ее миссии, стратегии и целей.

Делегирование полномочий

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились в США более 20 лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему многие организации пытаются сейчас внедрить этот подход?

Как это часто бывает, различие состоит не в самих концепциях, а в их обосновании. В настоящее время целью делегирования полномочий не является стремление к обеспечению наибольшей удовлетворенности служащих как к средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х гг., когда была популярной теория "Y" и идеи самоуправления. Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Делегирование полномочий предполагает предоставление права принятия решений. Если решения принимаются на очень высоком уровне, служащие будут лишены возможности самостоятельно и своевременно выполнять свои обязанности, что и наблюдается сейчас в некоторых компаниях и в управленческом аппарате самой Группы. В то же время если передать слишком обширные полномочия для принятия решений на нижний уровень организации, то возникнет риск ее дезинтеграции и возникновения конфликтов между различными отделениями и звеньями.

Основной принцип рассматриваемого подхода состоит в следующем: служащий обязан принимать те решения, которые ему кажутся своевременными и необходимыми. Без такой свободы принятия реше- ний нельзя говорить об истинном делегировании полномочий Дело в том, что именно служащему приходится выбирать, какие решения он может принять сам, а какие следует передать на рассмотрение руководителей. Такой подход создает определенный риск как для служащих, так и для менеджеров. Подчиненные больше рискуют, а менеджеры утрачивают контроль. Но такова природа делегирования полномочий, которое по существу противостоит традиционной иерархической пирамиде.

Преимущества делегирования полномочий. Современные менеджеры, особенно в сфере обслуживания, на вопрос о главном факторе конкурентоспособности почти наверняка ответят: "Это наши люди" Когда сбываемым товаром являются услуги и информация, то межличностное общение и совместная работа зависят от человеческого фактора.

В такого рода бизнесе, где основные "производительные активы" ежедневно съезжаются на работу, единственный путь к победе — это добиться, чтобы каждый постоянно делал все, что необходимо. Подобное сочетание усилий и сотрудничества редко возникает в рамках иерархических структур управления. Чтобы люди все время работали на пределе своих возможностей, нужны гибкость и стимулы, возможные только при децентрализации принятия решений.

Когда общее направление деятельности фирмы определено, а структура и ресурсная база адекватны ее потребностям (все это должно обеспечить высшее руководство), то делегирование права на принятие большинства текущих решений может дать следующие преимущества.

Лучшее обслуживание клиентов. Если служащий может принимать самостоятельные решения и адекватно реагировать на запросы клиента, у того складывается впечатление (верное), что перед ним лицо, обладающее властью и влиянием в организации.

Гибкость, Служащие, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям и использовать возникающие возможности.

Скорость Служащие, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы.

Образование важных межфункциональных связей. Когда нет нужды привлекать руководство к решению большинства оперативных вопросов, служащие вольны устанавливать необходимые для дела горизонтальные связи. Такие функциональные неформальные рабочие группы могут возникать и изменяться в соответствии с обстоятельствами, без одобрения руководства, что позволит повысить эффективность их деятельности. Преимущества возникают не вследствие принадлежности к группе, а благодаря значительности ее вклада в результаты деятельности компании. Когда группа перестает быть эффективной, она просто распадается

Отношение к работе. Многие служащие лучше относятся к работе, когда могут действовать самостоятельно. Распространенность такого отношения к работе выгодна для организации, поскольку создает у клиентов чувство доверия.

Компенсация за ограниченные возможности служебного роста. В силу современных демографических тенденций и уплощения иерархических пирамид для многих служащих перспективы продвижения сейчас крайне ограниченны. Но когда служебный рост невозможен, нужны другие способы вознаграждения за дополнительную ответственность. В этом помогает расширение самостоятельности. Делегирование полномочий может сделать привлекательной работу, не обещающую быстрой карьеры.

Что убеждает нас в действительной децентрализации решений? Заявлениям высшего руководства не стоит слепо доверять. Главные признаки децентрализации — это то, как служащие ведут дела с клиентами, общаются с менеджерами и между собой. Для поведения служащих, наделенных правом принимать решения, типично следующее:

они демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом;

чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения;

постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий;

когда для качественной и эффективной работы не хватает каких-либо ресурсов, они заботятся об их привлечении;

по собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности.

Перечисленные достоинства очень привлекательны, но редко где можно встретить их одновременно. Рассмотрим ряд проблем, сопутствующих процессам делегирования полномочий.

Делегирование полномочий: оборотная сторона медали. Потенциальные проблемы большей частью являются оборотной стороной преимуществ децентрализации.

Больший потенциал возникновения хаоса. Не исключено, что возможность принимать решения на местах, ведущая к более высокому качеству обслуживания, станет источником противоречивой информации для клиентов и других подразделений. Своеволие подразделений может привести к тому, что уровень сервиса для разных клиентов окажется неодинаковым, что все — от рабочего времени до выбора моделей компьютеров — будет различным. Иногда руковод- ство компании способно предотвратить такого рода конфликты. Но чем чаще они возникают, тем серьезнее подрывается основной принцип делегирования полномочий.

Отсутствие ясности. Гибкость и высокая скорость обслуживания, которым способствует делегирование полномочий, затрудняют понимание того, кто за что отвечает. Служебные инструкции становятся относительно бесполезными, и давление на персонал начинает расти, поскольку границы ответственности размываются. Служащие организаций, в которых принятие решений децентрализовано, часто говорят о необходимости более четкого определения служебных обязанностей.

Разрушение иерархического контроля. Развитие сети горизонтальных связей зачастую сопровождается ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений. Когда переданные сверху вниз полномочия становятся достоянием временных рабочих групп, возможность осуществлять контроль отсутствует. Неформальные рабочие группы могут прекрасно разрешать оперативные проблемы (хотя и это не гарантировано), но менеджеры, которые в конечном итоге несут ответственность за ход дел, теряют контроль над ситуацией.

Деморализация. Делегирование полномочий привлекательно для многих, но не каждый служащий рад сопутствующему росту ответственности. Менеджеры склонны подозревать, что все подчиненные похожи на них: стремятся к росту собственной власти и соответственно вознаграждения. Но это верно только для некоторых работников. Другие предпочли бы избежать бремени, создаваемого расширением полномочий и ответственности. Если такого рода людей принудить к более активному участию в управлении фирмой, они будут обескуражены.

Поддержка служащих, которым делегированы полномочия. Система поддержки служащих, получивших расширенные права на принятие решений, обычно включает следующие элементы.

Оценка эффективности по данным из разных источников. В условиях децентрализации ответственные решения часто принимаются вне поля зрения непосредственного функционального менеджера. Чтобы получить полную картину эффективности своей деятельности, служащим нужны данные из разных источников, а не только от своего босса.

При наличии межфункциональных неформальных рабочих групп важно знать, как твою деятельность оценивают коллеги и клиенты. Также важно, чтобы группа могла оценить качество работы своих членов. Свести разные оценки воедино помогают периодические собрания, на которых менеджеры и служащие обмениваются мнениями.

Зависимость оплаты труда от эффективности работы группы. Если не все, то большинство компаний действуют в режиме состязания за продвижение на рынке. Системы оплаты в них также соревновательны: жалованье и/или премиальные растут пропорционально эффективности. Такие системы поощряют стремление к индивидуальному совершенству, но в конечном итоге они гасят сотрудничество — без крайней нужды никто не станет помогать коллеге.

При делегировании полномочий нужно, чтобы каждый в упряжке тянул в одном направлении, и поэтому в таких организациях оплата труда содержит элементы группового вознаграждения. Это может быть участие в прибыли, вознаграждение за групповую эффективность или премиальный фонд, который увеличивается пропорционально достижениям группы в целом. Существование таких элементов в оплате труда способствует смягчению конкуренции между работниками.

Снисходительность к ошибкам. Децентрализованные организации заинтересованы в том, чтобы служащие учились на ошибках — своих и чужих. Это означает, что их по возможности не наказывают за невольные ошибки, а напротив, поощряют к тому, чтобы исправить их и в следующий раз действовать лучше. Однако это не значит, что люди не отвечают за свои действия. С правом на принятие решений приходит "право собственности" на последствия. Не имея права рисковать, работники не будут действовать новаторски, и рост профессионального мастерства прекратится. Так что если ошибка не злонамеренна или не стала привычной, то к ней относятся терпимо.

Информированность. Для принятия решений нужна информация, а при децентрализации ответственности необходимы развитые системы обмена ею. Наличие электронной почты, внутренних информационных бюллетеней, богатых библиотек, проведение регулярных собраний и конференций свидетельствуют о стремлении сделать информацию доступной. К тому же участники децентрализованного процесса принятия решений стремятся быть в контакте с каждым, чьи решения могут отразиться на них.

Степень специализации менеджеров и служащих. Сильно структурированным организациям, представляющим собой совокупность специализированных иерархий, нужны специалисты, действующие в соответствии с четкими служебными инструкциями. Таких специалистов отличает высокий уровень профессиональной компетентности, что важно для компании. Но высокий уровень специализации делает их относительно малопригодными для работы во временных проблемных группах, где имеет значение способность видеть запросы клиента в целом.

Децентрализация решений требует наличия специалистов широкого профиля, подготовленных для работы в разных областях, которых перебрасывают туда, где нужно "закрыть брешь". У таких людей есть широкое понимание задач организации и своего места в них. И хотя сегодня многие организации не могут дать гарантии длительной занятости, специалистам широкого профиля при необходимости бывает легче найти другую работу. Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Компании, для которых характерна жесткая иерархическая структура и замедленная реакция на требования клиентов, испытывают заведомо большие трудности в процессе делегирования полномочий, чем компании с более плоскими и менее формализованными управленческими иерархиями, отличающиеся высоким качеством обслуживания. Таким образом, чем острее потребность, тем менее вероятен успех.

Делегирование полномочий: как это делать? Нельзя приказом руководства децентрализовать управление и "вручить" полномочия ра-ботникам. Эту задачу невозможно переложить и на консультантов, хотя многие из них пытаются продать свои услуги в этой области. Система делегирования полномочий, подобно поддерживающей ее атмосфере взаимного доверия, возникает только со временем — благодаря установкам и надеждам участников. К сожалению, эта система может быть разрушена в один момент, если, скажем, в ситуации кризиса руководство пожелает вернуть себе некогда отданные права.

Самой характерной чертой фирмы с децентрализованным управлением является изменение роли менеджера: здесь он действует не как администратор, направляющий действия подчиненных, а как помощник и наставник, который обеспечивает ресурсы, помощь и руководство, чтобы люди могли лучше справиться со своим делом. Эта новая роль значительно отличается от традиционного подхода к ведению дел, и хотя большинство работников приветствуют изменения в этом направлении, многие менеджеры не способны изменить себя.

Именно характер отношений между руководителем и подчиненными определяет, приживется ли система делегирования полномочий или нет.

Таким образом, если акционеры Группы, которые одновременно являются и ее руководителями, пойдут на делегирование полномочий и это доверие встретит благоприятный отклик, то станет возможным новый уровень качества работы и услуг.

"Здоровая " бюрократизация организации

На всех этапах жизненного цикла организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль управления) во многом определяет культуру организации. Следовательно, эффективная и устойчивая деятельность любой организации непосредственно зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждый его этап.

Жизненный цикл — это период, в течение которого организация проходит пять этапов развития. Руководитель должен знать, на +са- ком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этому этапу.

Как мы установили, компании Группы в организационном плане находятся в основном на третьем этапе — этапе юности. Таким образом, логика дальнейшего развития диктует переход к этапу зрелости.

Основные признаки четвертого этапа — этапа зрелости Структура организации становится более сложной, иерархичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Повышается степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основное внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности. На этом этапе организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

На данном этапе перед организацией стоят две задачи:

развить стратегическое управление и стратегические конку рентные преимущества Группы;

сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, создавать временные целевые структурные единицы для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел, перспективного планирования и т. п.

На этапе зрелости руководитель организации должен:

систематически следить за поведением конкурентов и в необ ходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

анализировать возможность технического перевооружения про изводства, повышения уровня технологической и инженерно- конструкторской подготовки специалистов производства; совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации; создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

В плане преобразования корпоративной культуры руководитель должен делать все, чтобы от этапа "коммутантной деятельности" пе7 Зак 7089

рейги к этапу "здоровой" бюрократизации. Сюда входят решение конфликта поколений (между старыми и новыми, еще не социализировавшимися сотрудниками) и проблемы уникальных специалистов (за счет формализации требований).

Разумеется, указанные проблемы и конфликты существуют и в организациях Группы. Нам просто необходимо было подчеркнуть исключительную важность личности руководителя каждой компании и Группы в целом для решения этих проблем.

Коррекция миссии, стратегии и целей

Как уже отмечалось выше, миссия, стратегия и разработанные на их основе цели имеют большое значение для формирования корпоративной культуры организации. В высокоэффективной организации типа "Z" эти элементы должны быть направлены на реализацию интересов всех групп социума: потребителей, акционеров, менеджеров и рядовых сотрудников организации. Следовательно, и миссия, и стратегия, и цели должны учитывать интересы этих групп.

Одной из составляющих миссии может быть корпоративный дух организации (или корпоративизм). Проведенный в 1996 г. опрос сотрудников коммерческих банков и организаций показал, что их высшее руководство видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы

По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает:

профессионализм сотрудников;

преданность и лояльность по отношению к фирме;

материальные и моральные стимулы поощрения квалифици рованных специалистов.

Сотрудники воспринимали корпоративизм как:

дружеские взаимоотношения с коллегами;

возможность профессионального роста;

материальные льготы и вознаграждения.

Большинство опрошенных считали, что показатель текучести кадров — фактически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют — с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

По-видимому, немногие из этих компаний пережили кризис 17 августа 1998 г. Как показывает наш опыт, в большинстве коммерческих организаций затраты на поддержание корпоративного духа не приводят к повышению эффективности компании

Часть ТРУД™1®8- Можно добиться гораздо лучших результатов, если стратегия изменений будет ориентирована в первую

информированы о планах и проблемах руководства и четко представлять Достоинством Группы является осознание в миссии того факта, что персонал — это стратегический ресурс компании, но, как нам кажется, упоминание об этом в миссии так и не перешло в стратегию Группы, поскольку туманное "преуспевание" сотрудников никак не конкретизировано, а проявление заботы о стратегическом ресурсе ограничилось обучением в ИБДА двух упомянутых выше менеджеров.

Коррекция стратегии путем создания службы по работе с персоналом, учета при наборе и продвижении кадров максимального количества факторов, влияющих на отдачу сотрудников, формирования у всех работающих лояльности и чувства патриотизма к своей организации, на наш взгляд позволит Группе существенно повысить качество производимых ею работ и услуг.

Мотивированное заключение разработчика модели изменения Группы

Рассмотрены состав и структура Группы компаний с иностранным капиталом. Отмечено, что большая часть компаний Группы и сама Группа как организация находятся на втором этапе жизненного цикла — на этапе детства, для которого характерны неформальное общение, наличие структуры и высокие обязательства перед клиентами. На этом этапе обычно "все занимаются всем", четкие должностные обязанности отсутствуют даже у бухгалтеров, выбор сотрудника для выполнения задания производится по одному из двух критериев: "если ты сейчас не занят, займись этим делом" или "если ты уже это делал, займись еще и этим делом", превалирующий тип корпоративной культуры — культура власти.

Руководство Группы осознает необходимость изменений организационной структуры и корпоративной культуры как Группы в целом, так и каждой компании в отдельности. Представлена идеальная модель Группы как механистической организации. Показано, что при реализации этой модели в первую очередь должен быть оговорен принцип личной ответственности руководителя каждого уровня, что, с одной стороны, является, элементом организации типа "Z", а с другой — согласно Льюису, не свойственно российскому бизнесу.

Намечены пути преобразования Группы в механистическую адаптивную организацию. В основу развития Группы должны быть положены:

• разработка миссии и стратегии развития Группы в целом и каждой компании в отдельности. Миссия воплощает интересы не только акционеров, но и персонала компании — от генерального директора до уборщицы. Стратегическое управление развитием каждой компании Группы должно предполагать оптимальный темп и ритм изменений, приемлемый для всех соочередь на приоритетные цели и задачи. Сотрудники должны быть в достаточной мере

направления совершенствования своей де ятельносги, кощентрировать усилия именно там, где в данный момент это нужнее всего;

кадровая политика, учитывающая особенности формирования и изменения корпоративной культуры. Она должна быть пост роена таким образом, чтобы: а) в Группу приходили работай ки, разделяющие ее миссию и цели; б) социализация работ ников происходила с наименьшими потерями; в) все полезное, что новички могут дать "старикам", становилось достоянием корпоративной культуры всей Группы. По-видимому, на уров не работы с кадрами должна быть создана система сбора, изу чения и реализации предложений по необходимым и текущим изменениям, исходящим от всех звеньев персонала фирмы. Нужно постараться создать такую атмосферу, в которой люди

отношению к организации-работодателю.

Сильная культура позволяет организации поддерживать ее устои и корпоративный дух. Вместе с тем сильная культура не должна быть препятствием на пути изменений, целенаправленно проводимых руководством компании и акционерами.

Самым эффективным из существующих методов поддержания корпоративной культуры является метод объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров. К сожалению, он не применяется в Группе. Методы реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы и моделирования ролей и обучения также не используются менеджерами Группы.

Методы выбора критериев принятия на работу, продвижения и увольнения, а также критериев определения вознаграждений и статуса используются в Группе не в полной мере и не систематически. Совершенно не учитывается психологический портрет претендента, отсутствует увязка вознаграждения, получаемого как рядовыми работниками, так и топ-менеджерами, с результатами труда данного работника, компании и всей Группы в целом.

Отсутствие в Группе каких-либо организационных символов, ритуалов и обрядов является нездоровым симптомом и в недалекой перспективе может привести к образованию групп с контркультурой.

Поскольку частным случаем реализации организации с сильной корпоративной культурой является формирование организации типа "Z", на примере Группы была проанализирована осуществимость преобразования компаний Группы в организацию типа "Z" с точки зрения возможностей и потребностей российского персонала, а также возможностей и желания западных акционеров и менеджеров. Проведенный анализ показал следующее.

Объективно российские менеджеры имеют способности и все возможности для того, чтобы создать организацию типа "Z". Более высокий средний уровень образования в нашей стране по сравнению с другими странами свидетельствует о большей потенциальной эффективности российских менеджеров. Самыми существенными их недостатками являются распространенная боязнь брать на себя ответственность за принятие решения и пренебрежительное отношение к закону. Обе эти особенности нуждаются в длительном "лечении": необходима смена, возможно, не одного поколения управленцев, чтобы "по капле выдавить" того самого "раба", который действует по принципу: "Я начальник — ты дурак, ты 1. были бы уверены, что все их конструктивные инициативы серьезно и заинтересованно рассматриваются руководством. Если же они по каким-либо причинам отклоняются, то это не обходимо довести до сведения тех, кто вносил предложения, с соответствующей аргументацией. Разработка и внедрение системы поощрения и стимулирования творческой инициати вы должны предусматривать не только материальные и фи нансовые стимулы, но и возможность морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т. п.;

соблюдение правовых норм и постоянная работа с юристами с целью повышения эффективности использования активов Группы. Не вызывает сомнений необходимость создания в штате Группы юридической службы;

развитие у сотрудников Группы лояльности и патриотизма по

начальник—я дурак".

Возможности и желание западных акционеров преобразовать Группу в организацию типа "Z" могут быть реализованы с помощью концепции делегирования полномочий. Зеркальность достоинств и недостатков концепции свидетельствует о наличии некоторого оптимума, который, как это часто бывает в менеджменте, можно найти только опытным путем. И если руководство Группы сможет найти этот оптимум, то для Группы станет возможным выход на новый уровень качества работы и услуг.

Переход Группы к третьему этапу жизненного цикла организации—этапу юности 101

Глава 1. Понятие и сущность организации

— будет означать переход от этапа детства к этапу "здоровой" бюрократизации, что позволит организации не только формализовать достаточно сложную структуру, но и использовать уже сложившиеся и широко используемые в практике менеджмента стандартные методы: управление персоналом, оценку эффективности вклада каждого менеджера в зависимости от результатов его работы, а также организации в целом и т. п. Реализация миссии и стратегии Группы с учетом их коррекции в конечном счете позволит существенно повысить качество производимых ею работ и услуг.

102

103

<< | >>
Источник: Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. 2003

Еще по теме ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ*:

  1. Корпоративная культура
  2. Глава 4. Ранжирование сотрудников и корпоративная культура
  3. 5.4. Практический пример: выбор отеля
  4. 2.2. Практический пример: выбор квартиры
  5. 4.2. Практический пример: оценка кредитоспособности заемщика
  6. 6.2. Практический пример: оценка научных коллективов
  7. 9.3. Практические примеры: выбор трасс нефтепровода и газопровода
  8. 3.2. Практический пример: выбор места строительства магазина
  9. Организационная культура и изменение
  10. 3.2. Примеры ментальности и изменения
  11. ТЕМЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ (задание для практической работы
  12. Корпоративная карта
  13. СЕМИНАР/ТРЕНИНГ КОРПОРАТИВНЫЙ
  14. Корпоративный досуг. Подарки и сувениры
  15. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  16. ГЛАВА 11. КРЕДИТОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ
  17. Корпоративный имидж
  18. КОРПОРАТИВНОЕ ГОСУДАРСТВО