<<
>>

3.6. Разработка сетевых моделей

Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков работ и этапов. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».

Ниже рассматриваются три шага разработки сетевой модели:

0 определение комплекса работ программы;

0 оценка параметров работ;

О определение взаимосвязей между работами.

Определение комплекса работ.

Работа является основным блоком сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения промежуточных результатов. Группы работ формируют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных событий программы.

Прежде чем начать разработку сетевой модели, разработчик должен убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех промежуточных целей программы. Сетевая модель образуется в результате определения взаимосвязей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение промежуточного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например задача «организация исполнения».

Оценка параметров работ. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ является ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей программы.

Процесс оценки должен производиться для каждой детальной задачи, а затем оценки могут быть агрегирЬваны в плане программы.

Под продолжительностью (длительностью) задачи будем по-нимать время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной задачи выполняются менеджером на основе предыдущего опыта и количества планируемых на задачу исполнителей. Облегчает данную работу то, что оценки необходимо делать для детальных задач программы, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

В реальной жизни существует два типа работ. с фиксированной продолжительностью. В данном случае предполагается, что задача имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных задаче ресурсов. То есть нельзя ускорить выполнение задачи, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность задачи, но не зависящие от количества исполнителей;

фиксированным объемом работ — длительность задачи зависит от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ {например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения задачи.

Определение взаимосвязей между работами. Для того чтобы рассчитать календарный график по Методу критического пути (МКП), необходимо определить связи предшествования между работами.

Связь предшествования отображает в расписании логическую зависимость между работами в реальном мире. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются технологические ограничения {начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими со-ображениями. Эти связи образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей', таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.

Для описания зависимостей между работами могут использоваться четыре типа связей предшествования:

коней, — начало: это стандартная последовательность, при которой предшествующая задача должна завершиться до начала последующей;

начало — начало: это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одно-временно. В этом случае не требуется завершения предшест- вуюшей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась;

конец — конец: этот тип взаимосвязи также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;

начало — конец: этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. Такая связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись все имеющееся до поставки время.

На практике часто оказывается, что между задачами должна быть установлена нежесткая связь (связь с перекрытием). Под нежесткой понимается связь с временной задержкой или перекрытием. В этом случае при моделировании связей может использоваться фактор задержки. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое количество времени начало или конец одной задачи отстоит от начала или конца другой задачи. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после оконча-ния предшествующей работы.

Разработка корректной структуры связей между задачами — достаточно непростая процедура, особенно для крупных программ. Часто разработчик не может заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Менеджеру может потребоваться провести заседание по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и их последовательность. Особенно если к программе привлекаются различные сторонние организации. Основное внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы.

Конечным шагом этапа назначения связей является проверка взаимосвязей на логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда программы имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

Упорядочение сетевого графика с помощью процедуры поиска решения. Сетевой график представляет собой графическое изо- бражение плана выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ (операций). Главными элементами графика являются события и работа. Событие — это момент завершения какого-либо процесса (работы), отражающий отдельный этап выполнения проекта.

Каждое событие имеет двойственный характер: для всех непосредственно предшествующих ему работ событие является конечным, а для всех непосредственно следующих за ним — начальным. Среди событий графика выделяют исходное и завершающее. События на графике изображаются кружками, а работы — стрелками, показывающими связь между событиями. Над стрелками часто указывают продолжительность работ (в часах, днях и т.д.).

Рис. 3.11. Взаимосвязи между работами и событиями

Предположим, что при составлении некоторого проекта вы-делено 12 событий: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 — и 24 связывающие их работы: (0, 1), (0, 2), (0, 3), (1, 2), (1, 4), (1, 5), (2, 3), (2, 5), (2, 7), (3, 6), (3, 7), (3, 10), (4, 8), (5, 8), (5, 7), (6, 10), (7, 6), (7, 8), (7, 10), (8, 9), (9, 11), (10, 9), (10, 11). Необходимо составить и упорядочить сетевой график.

Как следует из перечня работ, исходным событием является событие 0 (ему не предшествуют никакие работы), а завершающим — событие 11 (за ним нб следует ни одна работа). Полагая на сетевых графиках изменение времени слева направо, поместим событие 0 в левую часть графика, а событие 11 — в правую часть, разместив между ними промежуточные события в некотором порядке, соответствующем их номерам. События свяжем работами-стрелками в соответствии с перечнем работ (рис 3.12).

Построенный сетевой график не полностью упорядочен.

Упорядочение сетевого графика заключается в таком расположении событий и работ, при котором для любой работы предшествующее ей событие расположено левее и имеет меньший номер по сравнению с завершающим эту работу событием. Другими словами, в упорядоченном сетевом графике все работы-стрелки направлены слева направо: от событий с меньшими номерами к событиям с большими номерами. Выполним упорядочение сетевого графика, используя средства программы Excel.

Рис. 3.12. Пример сетевого графика

С этой целью, учитывая двойственный характер каждого события, представим сетевой график в виде таблицы Excel, где заголовками столбцов являются номера входных событий, а заголовками строк — выходных. В этой таблице заголовки строк скопированы с заголовков столбцов, а ячейки с числами соответствуют работам-стрелкам (рис. 3.13). Для выделенной ячейки В5 в строке формул указана формула, представляющая разность между номерами выходного и входного событий. Аналогичные формулы использованы и в других ячейках с числами.

Ячейки с отрицательными числами соответствуют работам- стрелкам, направленным от событий с большими номерами к событиям с меньшими номерами. Для использования процеду-ры Поиска решения с целью упорядочения графика будем по-лагать заголовки столбцов таблицы изменяемыми ячейками, а требования, чтобы значения всех ячеек с формулами были не менее единицы, — ограничениями задачи. Эти требования со-ответствуют условиям направленности работ-стрелок от собы-тий с меньшими номерами к событиям с большими номерами. Другими естественными ограничениями служат условия цело- численности и положительности номеров событий, т.е. ячеек Іф сегевом ірафкг Ф. J*' ШШ&Щ.

1. событие f 1 2 3 4 56 7 8 9 10 11 вход- 3 выход 0 1 2 3 4 5 б 7 8 9 10 11 Ш 0 yjnt в! 1 1 -•8;- 2 2 1 7 3 3 1 8 4 3 СЛ 4 3 і" ^ } 10 6 3 -1 М 7 5 4 2 12 8 4 3 13 9 2 1 ЕШ -1 14 10 7 3 If 11 2 1

Рис. 3.13. Сетевой график в форме таблицы

вшшммянмм : Ш[ сетевой график X 5 BHD]" 1 А

сооытие

В - е.. 1 2 Є

3 f,

і вход-выход

3 о 1 2 3 і 5 •4 -ВЗ § 5 I-C3 =А5-$В$Э M 6 -03 =A6-$Bt3 =А6-ІСЇЗ 1 §Ь-Е3 =A7-JBJ3 =A7-JD$3 Із =AS-JCJ3 а. -бз =А9-$С$3 =WDJ3 If&fcf гВДі-НЗ =A№JE$3 11 =13 =A11-JD$3 =A11-$EJ3 =A11-$(i з =A12-F3 =A12-H Ш>и =А1«ЕЯ и HRr-ю »

ІР- 18 .4Q =ОКРУГЛ(СЗ;0) =ОКРУГЛ(03;0) =0КРУГЛ(Е=0КРУГЛр-=0КРУ1 j| =СЧ?ТЕСЛИ($СІ17:Л$17;1) =СЧЄТЕСЛИ($СЯ7:Я.Л7,2)=СЧбТЕСЛ'»СЧЄТБСЛкхСЧЄТУ|| - С7ГЧ7-Г.І .... ШШШШШ mm.

Рис. 3.14. Результаты расчета сетевого графика

СЗ : L3. Номера начального и последнего событий остаются без изменений, поэтому все остальные искомые значения номеров событий заключены в интервале между начальным и последним событием. Для однозначного решения задачи необходимо потребовать, чтобы каждый номер события встречался один раз. С этой целью используем в рабочем листе Excel для подсчета количества одинаковых номеров событий и последующего введения соответствующих ограничений функции Округл и Счетесли, как показано на рис. 3.14. Проведенные расчеты с помощью процедуры Поиска решения показали, что целесообразно отказаться вначале от требования условия целочисленности (как и во многих других задачах, это является серьезным затруднением для указанной процедуры) и воспользоваться затем округлением до целых значений.

Введем все перечисленные выше ограничения с помощью диалогового окна Поиск решения (рис. 3.15). А

Упо«Я№>|0лкую»ейсу; | jj Равной />Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП. Большинство из автоматизированных инструментов по планированию имеют гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.

Уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные сроки программы выполнить очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей программы сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «что, если...». Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями).

Ресурсное планирование инновационной программы. Работы программы для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, ресурсы могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Ре-сурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия» либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми. Примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально- вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощ-ности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакап- ливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются персонал средства труда многократного использования • (машины, механизмы, станки и т.п.).

Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы программы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на программу в целом, так что их аргу-ментом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах программы в целом.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени.

Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, т.е. при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве. Однако на практике планирование программы с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.

Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно реализуемого плана.

Основные выгоды от включения информации по ресурсам в расписание программы являются на этапе планирования; когда возможно определить:

О конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;

О узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;

О стоимость программы на основе данных об использовании ресурсов.

А на этапе реализации программы это в первую очередь возможность четкого назначения исполнителей по срокам и по ра-ботам.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования программы включает три основных этапа:

Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса).

Назначение ресурсов задачам.

Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления программой, менеджер может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла программы.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить ис-пользование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженных видов ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.

Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных программ сделать это без специализированных программных средств практически невозможно.

Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям программы по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько осуществимых с точки зрения обеспеченности ре-сурсами графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта:

Может ли программа быть закончена в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах?

Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, чтобы закончить проект к запланированной дате? К какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются?

Сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны? Какова будет дата завершения программы при планировании его в условиях ограниченных ресурсов?

Существуют два основных пути разрешения ресурсных перегрузок.

0 ресурсное планирование при ограничении по времени;

0 планирование при ограниченных ресурсах.

Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания программы и назначение на программу дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов программы. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое представление о фазах программы когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.

Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением программы. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующим представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитные ресурсы. Соответственно, дата окончания программы — это ранняя возможная при данном ограничении дата окончания.

Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру обоснованно проводить переговоры относительно дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим менеджментом, заказчиком и функциональными менеджерами.

Стоимостный анализ инновационной программы. Расписание программы необходимо проанализировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть источники, обеспечивающие финансирование всего комплекса работ для достижения заданных целей, спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемыми фронтами работ.

Цель управления стоимостью программы в основном согласуется с принципами поддержки финансовых счетов бухгалтерии. Однако бухгалтерские системы, разработанные для под-держки деятельности организации, обычно не подходят для целей стоимостного анализа программы, поскольку они разработаны с учетом требований финансовой отчетности организации. Программа или проект требуют системы, разработанной для анализа уникальных работ в рамках организации. По существу задача управления стоимостью заключается в создании временной системы учета поступлений и расходов по программе, при которой ответственными за расходы каждой работы являются менеджеры программы.

Финансовый план (бюджет) программы содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла программы. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам.

Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам программы, которые обычно включают следующие категории:

О рабочие (трудовые ресурсы);

О материалы;

О оборудование;

О соисполнители;

О накладные расходы;

О другие источники затрат.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен со-держать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками. Его количество определяется исходя из вероятностного анализа. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом.

Что касается распределения денег во времени, финансовый план представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу программы. По существу, он является планом финансового обеспечения графика работ программы. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по программе в соответствии со сроками начала и окончания работ.

Финансовый план программы обычно рассчитывается на основе стоимостей ресурсов, назначенных работ. Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов и их соответствии задачам, менеджер может построить профили затрат по каждому ресурсу и по программе в целом.

Отметим, что календарь финансового обеспечения и календари ресурсов имеют разную природу. Финансирование обычно осуществляется на основе принятых в организации платежных и финансовых периодов, планирование использования человеческих ресурсов производится на основе недельных или месячных графиков рабочего времени.

Менеджер может использовать средства моделирования и отчеты для разработки финансового плана, наилучшим образом удовлетворяющего условиям программы. Например, определенного изменения профиля стоимости программы можно добиться за счет варьирования сроками начала некритических задач (календарный план программы, как уже отмечалось, содержит ранние и поздние даты окончания для каждой работы, не лежащей на критическом пути).

После начала реализации программы финансовый план является основой для выполнения различных видов анализа расходов по программе.

Менеджер должен использовать финансовые отчеты и диаграммы как на детальном, так и на обобщенном уровнях для определения текущего состояния затрат по программе. Поскольку ресурсы и затраты назначаются для работ нижнего уровня детализации, то наиболее удобной является разработка финансового плана на уровне детальных работ. Для получения суммарных стоимостных данных нужного уровня разработчик должен использовать СРР.

Методика стоимостного анализа на основе выполненного объема работ (объединяет данные из расписания, стоимостные оценки и информацию о степени завершенности работ), позволяет выполнить более точный анализ состояния работ по про-грамме на определенную дату.

После окончательного утверждения даты начала программы и расчета на все даты можно ввести в расписание дополнительные задачи-события, отмечающие достижение промежуточных результатов, и зафиксировать даты их наступления. Такие задачи-события могут являться контрольными точками в ходе выполнения программы. Важно обратить внимание на уровень критичности программы. Если критические работы в программе превышают 20—25% от общего количества работ, то это означает, что разработан напряженный план. Любая задержка в выполнении работы, лежащей на критическом пути, повлечет за собой задержку срока окончания всей программы. Опытные разработчики в таких случаях часто предусматривают в расписании некоторый дополнительный резерв времени на непредвиденные задержки. Такой резерв может быть задан в расписании программы путем введения задач-событий с фиксированной датой, предусматривающей некоторый резерв времени, или с «пустыми» задачами определенной длительности.

Отметим, что на практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров программы тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо. Временной ресурсный и стоимостный анализы проекта взаимозависимы и, следовательно, неотделимы друг от друга. Необходимость перепланирования одного из параметров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах программы. Степень зависимости между параметрами определяются типом программы и .конкретными условиями реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться менеджментом программы.

Однако рано или поздно, но процесс планирования, как правило, заканчивается разработкой приемлемого расписания. Тогда остается привязать программы к конкретным датам и зафиксировать разработанный план. После начала реализации программы принятый план является основой для выполнения различных видов анализа. Любые изменения по программе, влекущие изменение плана работ, использования ресурсов или за- трат, должны быть формально рассмотрены в соответствии с процедурой менеджмента изменениями.

Документирование плана инновационной программы. Результаты стадии планирования программы должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана про-граммы направлены на достижение следующих основных целей:

Обеспечить понимание и одобрение целей программы и средств их достижения.

Без плана члены команды говорят на «разных языках» и могут работать по различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана программы является фундаментальным средством контроля за программой. Одобрение плана всеми участниками про-граммы означает понимание и согласие с целями программы и путями их достижения.

Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и событий, которые должны быть достигнуты.

План программы гарантирует, что менеджмент, команда и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемых для достижения целей программы. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения.

Программа является основанием для оценки и отображения прогресса.

Успех команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения событий с запланированными. Менеджер программы отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов программы.

Программа является основанием для контроля изменений.

Изменения, которые имеют место в процессе исполнения программы, могут затрагивать содержание работ, стоимость, ко- нечные результаты по контракту, а также функционирование команды. Процесс контроля за изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействия этих изменений на результаты, бюджет и график работ.

План программы может включать следующие разделы:

Краткий обзор программы

Введение'

цели и ожидаемые результаты программы стратегия объем работ организационные связи ссылки на внешние документы Структура программы роли и ответственности процесс менеджмента программой обзоры и утверждения Комплекс работ работы программы, оценка объема работ и квалификации внешние задачи возможные изменения Ресурсное обеспечение персонал оборудование средства прочее График работ по этапам список событий Финансирование история финансирования аналогичных программ бюджет план затрат фонды

предположения Ограничения, риски и неопределенности программы зависимости от внешних программ/событий риски и неопределенности процесс решения проблем

Информация, содержащаяся в плане программы, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения менеджментом организации. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Менеджмент должен согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические события и ключевые риски программы, а также процедуры менеджмента рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

План программы может быть неофициально обсужден с за-казчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких, как твердое соглашение, корректировка проблем и недопониманий и решение спорных вопросов по графику работ.

Менеджер программы завершает обзор программы получает одобрение плана менеджментом организации и формирует команду для выполнения программы.

<< | >>
Источник: Ю.П. Морозов. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 2000

Еще по теме 3.6. Разработка сетевых моделей:

  1. Второй тип сетевого бизнеса
  2. 12.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  3. Сетевое планирование
  4. Сетевое планирование
  5. Постановление Правительства РФ «О регистрации сетевых СМИ»
  6. 4.5. Сетевые внешние эффекты
  7. 4.5. Сетевые внешние эффекты
  8. 5.4. РАВНОВЕСИЕ И НЕРАВНОВЕСИЕ НА РЫНКЕ БЛАГ: ПРОСТАЯ МОДЕЛЬ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОГО РАВНОВЕСИЯ, МОДЕЛЬ «КРЕСТ КЕЙНСА»
  9. Единственная запись, сделанная специально для сетевого маркетинга
  10. Кибернетическая, сетевая система
  11. Будущее сетевых организаций
  12. Порядок заключения и исполнения договоров между сетевыми организациями
  13. Почему бизнес сетевого маркетинга будет развиваться
  14. Образец должностной инструкции начальника отдела по работе с сетевыми клиентами
  15. Раздел 3. ПОРЯДОК ЗАКЛЮЧЕНИЯ И ИСПОЛНЕНИЯ ДОГОВОРОВ МЕЖДУ СЕТЕВЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  16. ГЛАВА IX. ВЛАСТНЫЕ ИЕРАРХИИ ЭПОХИ АТТЕНЦИОНАЛИЗМА — СЕТЕВЫЕ ПИРАМИДЫ
  17. 45. Разработка производственной / программы предприятия. Этапы разработки производственной программы
  18. Раздел 7. ПОРЯДОК ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ И РАСКРЫТИЯ СЕТЕВЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ИНФОРМАЦИИ О ПРОПУСКНОЙ СПОСОБНОСТИ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ, ОБ ИХ ТЕХНИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ И О СТОИМОСТИ УСЛУГ ПО ПЕРЕДАЧЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКОЙ ЭНЕРГИИ
  19. Разработка бизнес-плана
  20. НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ