<<
>>

4.1. ТРИ ВАЖНЫХ УРОКА

Динамизм — это основная характеристика инновационной арены, обеспечивающая наиболее полное проявление ценности при коммерциализации интеллектуальных продуктов (новшеств). Здесь не имеет смысла искать оптимальные организационные структуры и функционально-элементные базы, гарантирующие бизнесу успех на всем протяжении инновационного пути.

Мировой опыт позволяет современному инновационному менеджеру усвоить следующие уроки:

выгоды от использования новшеств можно извлечь в полной мерс только при наилучшем выборе комбинации технологии, продуктов и организаций, позволяющей адекватно реагировать на изменение рынка;

организации должны адаптироваться к изменениям рынка, полагаясь не на иерархическое планирование, а на решения, распределенные во времени, придающие гибкость и устойчивость;

знание динамики инновационных процессов позволяет успешно воздействовать на параметры жизненного инновационного цикла, изменяя оргструктуры и методы управления.

Отмеченные обстоятельства определяют организацию инноваций, с одной стороны, как непрерывный процесс адаптации к изменяющимся условиям, с другой — как субъект инновацион-ной деятельности, осуществляющий изменения в поле инновации.

Исторически сложилось так, что в 1930—1960 гг.

в инновациях ограничивались управлением исследованиями и разработ- ками. Цикличность развития науки и техники требовала их опережающего развития. Как следствие этой закономерности достижения науки накапливаются в виде продуктов интеллектуального труда, в которых аккумулируется потенциальная возможность получения нового поколения товаров, услуг и технологий их производства.

Практическое использование потенциальных возможностей отстает по времени и масштабам, так как темпы накопления новых знаний в различных областях науки и техники могут существенно различаться.

В равной мере применяемый менеджмент был адекватен этим процессам.

В последующий период 1960-1980 гг. в сферу управления инновациями все больше стали вовлекаться маркетинг и производство. Расширились границы менеджмента, появились новые качественные характеристики управления: комплексность и адаптивность. Неопределенность и многовариантность объекта управления, по существу, определили вероятностный (стохастический) характер управленческих решений. К 1990 г. управление инновациями тесно переплелось с корпоративної"! стратегией развития.

Необходимость направлять в развитие корпораций значительные инвестиции, то есть широкое использование долгосрочных вложений активов (материальных, нематериальных и финансо- ввіх), приводила бизнес к высоким рискам. Если стратегическая нель развития определялась на макроэкономическом уровне, то инвестиции направлялись на увеличение функционирующего в экономике капитала. На уровне корпорации, отдельного хозяйствующего субъекта цель состояла в росте эффективности деятельности и увеличении рыночной стоимости бизнеса (акций корпораций, фирм).

Менеджмент инновационных процессов приобрел стратегический характер и стал основой управления развитием корпораций, компаний.

Наконец, развитие информационных технологий и сетевых инновационных коммуникаций кардинально изменило менеджмент, приведя его не только в соответствие с конкурентными условиями современного бизнеса в области хайтэк, но и к построению на его основе национальных и глобальных нововведсн- чсских систем. Глобальность инновационных изменений, возрастающая наукоемкость капитальных вложений вызвали расширение масштабов инновационной деятельности и необходимость нового качества менеджмента. Новое качество связано с соци- альными последствиями инвестиций в инновационное развитие, возникновением острой необходимости в эффективном управлении в интересах безопасности и улучшения качества жизни. Эволюция инновационного менеджмента как общественного института в развитых странах происходит быстрее, чем эволюция других элементов институциональной системы, так как источниками и движущей силой эволюции становятся накопленные новые знания и организационные технологии, которые приводят к изменениям в ценностных ориентациях. В этой связи организационное проектирование, использование новых моде-лей и структур инновационной деятельности становятся важнейшим условием успешной коммерциализации новшеств.

Для того чтобы организационная система функционировала оптимально, в ней должно происходить постоянное развитие функциональных подсистем и элементов, способных при изменении внешних и внутренних условий инновации консолидировать усилия ее участников. В основе консолидации лежит совпадение взглядов, оценок всех участников на существо коммерциализации новшеств, так как именно эта стадия инновационного развития выступает стержневой.

<< | >>
Источник: В.А.Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент. 2004

Еще по теме 4.1. ТРИ ВАЖНЫХ УРОКА:

  1. Не спешите с принятием важных решений
  2. Несколько ВАЖНЫХ правил при общении с клиентом
  3. Шесть малоизвестных, но важных правил взаимоотношения души и денег
  4. Три кейса
  5. ЧАСТЬ 4. В ЗАКЛЮЧЕНИЕ ТРИ ЗАМЕЧАНИЯ
  6. «ТРИ КНИГИ ПИРРОНОВЫХ ПОЛОЖЕНИЙ»
  7. Три уровня изучения
  8. Три сферы саморазвития
  9. 6. ТРИ СИСТЕМЫ СОБСТВЕННОСТИ
  10. Три естественные реакции
  11. Три истины об известности
  12. Три компонента системы продаж
  13. ТРИ компонента стандартных операций
  14. Три этапа работы памяти
  15. Три важнейших индекса цен
  16. Три шага на пути к переменам
  17. Три секрета успеха в электронном бизнесе
  18. Назовите игру. Три вида тактики
  19. Три компонента эффективной системы продаж