<<
>>

9.2. Виды кадровой политики, их взаимосвязь со стадиями жизненного цикла

Классификация видов кадровой политики основывается на двух моментах:

уровне осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе данной политики, и связанного с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная;

степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал. Здесь выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

Пассивная кадровая политика характерна тем, что у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации различного рода негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки труда и персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на информационном уровне (справки о персонале) без соответ-ствующего анализа кадровых проблем и причин их возникнове-ния.

Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руко-водство работает в режиме экстренного реагирования на возни-кающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разре-шению возникающих проблем. Руководство таких предприятий ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале, как ка-чественный, так и количественный, сформулированы задачи по его развитию. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, и на всю систему управления персоналом, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение организации квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла за- дача развития и максимального использования уже имеющегося у организации трудового потенциала.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Представляется, что активная кадровая политика станет значительно эффективнее, если не только провозгласят основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

Активная кадровая политика ориентируется прежде всего на стратегические факторы успеха, такие, как: приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов; необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств; высокое качество продукции; использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; квалифицированный кадровый потенциал; адаптивные и гибкие организационные структуры.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза разви-тия ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба орга-низации, как правило, не располагает средствами прогнозирова-ния кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные зачастую на достижение целей, важных для ее развития, но не учитывающие изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Открытая кадровая политика — характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне управления и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика может быть характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей сфере рынка.

Закрытая кадровая политика характерна тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение должностей про- Таблица 9. /

Сравнительная характеристика закрытого и открытого типов кадровой политики1 Кадровые функции Тип кадровой политики открытая закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурент-ные отношения, внедре-ние новых для организа-ции подходов, предло-женных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности и стабильности коллектива Обучение и развитие персонала Часто проводится во вне-шних центрах, способствует заимствованию нового опыта Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала со стороны Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирова-ния (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, бе-зопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновацион-ное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специ-ально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия 1 Управление персоналом.

М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 131.

исходит только из числа работников данной организации. Средний и высшие уровни управления — непроницаемы для нового персонала принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры, формирование особого духа причастности, а также организаций работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение открытого и закрытого типа кадровой политики представлено в табл. 9.1.

В своем развитии организация последовательно проходит определенные стадии, именуемые в литературе «стадиями жизненного цикла». Это зарождение, рост, зрелость, старение, смерть. Цр А

Пр

п

Пр

п

Полнота и эффективность реализации кадров и мероприятий 1

3

Время Условные обозначения:

Типы кадровой политики: Стадии цикла:

П - пассивная; 1 - зарождение;

Р - реактивная; 2 - рост;

Пр - превентивная; 3 - зрелость;

А - активная. 4 - старение;

- возрождение;

- смерть.

Рис. 9.3. Взаимосвязь кадровой политики со стадиями жизненного цикла организации При этом в соответствии с процессуальным подходом и цикличностью развития этап старения не обязательно влечет за собой прекращение существования организации и при определенных условиях, переходит в этап ее возрождения или преобразования. Рассмотренные типы кадровой политики необходимо анализировать применительно к стадиям развития организации (рис. 9.3.).

Каждая из вышеперечисленных стадий характеризуется своими задачами, стратегией, организационной структурой, а следовательно, различным содержанием кадровой политики. Так, на стадии зарождения для организации более типична пассивная политика, характеризующаяся отсутствием системы в кадровой работе и сводящаяся к документальному оформлению трудовых отношений. Примером служит организация кадровой работы в молодых коммерческих организациях. На стадии роста — реактивная политика, вносящая некоторую планомерность в кадровую работу, но не взаимодействующая с другими направлениями внут- риорганизационной работы и т.д.

Опираясь на теорию организационного развития зависимость кадровой политики и стадий жизненного цикла предприятия можно представить следующим образом (рис.

9.4.).

Стадия зарождения. Имеется идея и группа лиц, желающих воплотить ее в жизнь. Стиль управления и кадровая политика на этом этапе находятся в стадии формирования. Основная ставка делается на энтузиазм работников, их чувство причастности к становлению нового дела и веру в его успех. При этом авторитет и власть руководителя (лидера) опираются не только на профес-сионализм и личные качества, но и на близость к ресурсам. От-сутствие кадровой политики (пассивная), ее фрагментарность компенсируются применением авторитарного стиля в спорных ситуациях, что отчасти снижает хаотичность выполнения повседневной работы и частоту импровизационных решений в критических ситуациях.

По мере увеличения объема работ, роста их сложности учащаются сбои в работе, растет напряженность в коллективе. Здесь организация впервые сталкивается с необходимостью проведения преобразований. Работники, свыкшиеся с определенным ук- Стратегия исчерпала себя, требуются преобразования

Развитие, укрепление организации, систематизация

ВОЗРОЖДЕНИЕ

Преобразование организации, переход к планированию V А

Ў + ЗРЕЛОСТЬ

СТАРЕНИЕ

РОСТ

?

ЗАРОЖДЕНИЕ Регулирующая культура

Органическая культура

Бюрократическая культура

Реакционная культура

Культура возрождения - интересы работников подчинены интересам органи-зации

энтузиазм,

импровизация, вера в лидера и успех дела преоб-ладание нефор-мальных отношений

преданность предприятию

коллективизм

сплоченность

взаимовыручка

дисциплина

общественное признание

Предпр ини матель- ская культура

Партисипативная культура

авторитет силі

боязнь наказания

чрезмерный контроль

ориентация на прошлые достижения, стремление сохранить их

игнорирова-ние интересов работников

ориентация на будущее развитие

поддержка новаторства

новая миссия

ставка на преданность организации Преобладающий тип кадровой политики Пассивная Реактивная Превентивная или Пассивная Превентив кадровая кадровая активная кадровая кадровая ная кадровая политика политика политика политика политика

Бесплановая дея Гибель организации тельность, невни как следствие дегра мание к персоналу, дации коллектива, раскол коллектива отсутствие свежих идей

Рис* 9.4. Взаимосвязь кадровой политики со стадиями жизненного цикла организации ладом в своей профессиональной деятельности, начинают сопротивляться переменам, которые чаще всего требуют от них дополнительных усилий. Отсутствие же систематизированной работы с персоналом, во-первых, не позволяет проанализировать причины возникшего противостояния, во-вторых, затрудняет поиск способов его преодоления с минимальными потерями. У организации

есть три пути: раскол коллектива, образование мелких фирм или постепенная гибель; решение проблем прежними способами и превращение в мелкую «семейную» фирму, живущую сегодняшним днем; развитие организационной культуры (акцент на ценности оперативности, точности исполнения, порядке в работе и т.п.) с одновременной структуризацией кадровой работы, изменением подходов к ней и переход на стадию роста.

Стадия роста характеризуется развитием деятельности организации , расширением штата. Приток новых сотрудников создает угрозу зародившейся культуре. Дело в том, что, хотя о культуре организации принято говорить в единственном числе, в дей-ствительности она может включать в себя несколько «локальных» культур (по подразделениям, цехам, бригадам и т.д.), причем некоторые из них (контркультуры) даже могут вступать в противоречие с основной культурой. В этой связи большое значение приобретает такое направление кадровой политики, как формирование персонала, в процессе которого должны учитываться не только интеллектуальный уровень и профессионализм кандидатов, но и их способность разделить основные культурные цен-ности.

Стадия зрелости. Предприятие укрепило свои позиции на рынке, последовательно реализуется разработанная кадровая политика, выработан соответствующий стиль управления. На данном этапе большое значение приобретает управление организационной культурой, способствующее ее гибкости и адаптивности и препятствующее ее статичности.

Стадия угасания. Постепенно стратегия, которую реализует организация, исчерпывает себя, требуется обновление продукции, организации работы. Организация может либо прекратить свое существование, либо перейти на стадию возрождения. При этом внедрение нового будет сопряжено с возникновением минимального числа проблем со стороны персонала, если на стадиях роста и зрелости в ее ценностной иерархии была закреплена значимость таких ценностей, как ориентация на развитие, самосовершенствование, творчество, стремление к приобретению новых знаний, а кадровая политика уделяла серьезное внимание развитию кадро- вого потенциала и формировала мотивацию на достижение цели организации.

Кадровая политика подразумевает выделение двух уровней работы — стратегического и тактического. Стратегический уро-вень предполагает разработку стратегии организации по управлению персоналом в основе которой лежит зависимость этого управления от стадий цикла ее (организации) развития: роста, стабилизации или спада количественных, качественных или затратных параметров персонала (табл. 9.2).

На практике все элементы стратегии тесно взаимосвязаны. На-пример, повышение качества персонала обычно ведет к повышению расходов на него; сокращение численности персонала, как правило, имеет следствием снижение расходов на него и т.д.

Стратегия как согласованный набор элементов определяет основные параметры конкретных мероприятий в сфере кадровой политики организации:

— приоритетность (на основе критерия соответствия целям управления персоналом);

Таблица 9.2

Взаимосвязь элементов стратегии с параметрами персонала организации Направления Параметры персонала динамики Численность Качество, Затраты на структура воспроизводство Рост Увеличение Повышение Увеличение численности качества и расходов (затрат) персонала компетентности на персонал Стабилизация персонала Стабилизация Стабилизация Стабилизация численности качества расходов (затрат) Спад персонала персонала на персонал Сокращение Снижение Сокращение численности компетентности расходов (затрат) персонала персонала на персонал

временной интервал и этапность реализации;

соотношение собственной деятельности организации и вне-шних привлекаемых ресурсов (например, собственная подготовка кадров или привлечение сторонних учебных заведений);

ресурсное обеспечение (в том числе финансирование).

В процессе планирования важно обеспечить взаимосвязь показателей бюджета организации и плана по персоналу. Это достигается за счет того, что каждому объекту планирования должна соответствовать целевая статья бюджета организации или частная целевая статья (затраты на конкретных работников) бюджета ее подразделений.

Тактический уровень связан прежде всего с разработкой и реализацией целевых программ и планов организации, которые в совокупности увязывают предполагаемые результаты работы с персоналом со сроками, конкретными исполнителями и выделяе-мыми средствами. Целевые программы, бюджет и план позволяют взаимоувязать разные стороны деятельности организации в сфере персонала через программно-целевые, финансовые и технико-экономические показатели. Поскольку на практике не всегда удается выделить целевые программы, узкоспециализированные по объекту, функциям и проблемам, то могут разрабатываться так называемые смешанные программы, например:

программы повышения квалификации молодых специалистов; набора работников для конкретного подразделения—на стыке «объект — функция»;

программы повышения заинтересованности работников в повышении уровня квалификации—на стыке «проблема — функция»;

программы снижения текучести кадров — на стыке «объ-ект—проблема».

Выводы

Кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ори- ентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Важнейшим требованием, предъявляемым к кадровой полити-ке, является ее тесная увязка со стратегией развития организа-ции, поскольку в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данной стратегии. Эффективность кадровой политики, безусловно, зависит от такого ее свойства, как гибкость. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой — динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре фирмы. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности организации.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из ее реальных финансовых возможностей.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы, она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика вырабатывается для решения имеющихся или потенциальных проблем, и в частности:

—дает возможность согласовать действия по реализации стра-тегических и тактических планов;

— способствует формированию организационной культуры и имиджа фирмы, как в глазах сотрудников, так и в глазах общественности; облегчается контроль работы менеджеров по ключевым направлениям;

освобождает менеджеров от необходимости принятия решений в тех областях, где они малокомпетентны.

Решения в области кадровой политики имеют цель, оказывают директивное влияние на все мероприятия по управлению персоналом, связаны с плохо структурированными ситуациями, в которых проблему при принятии решений нельзя полностью описать, подвергаются изменениям во времени, что указывает на процессный характер решений в области кадровой политики.

Словарь

Внешние факторы кадровой политики — национальное трудовое законодательство, состояние экономической конъюнктуры, ситуация на рынке труда и перспективы его развития.

Внутренние факторы кадровой политики — цели организации, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства; территориальное размещение организации; применяемые технологии; размер и положение организации на рынке.

Кадровая политика — система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала; рас-крывается в теоретических положениях и принципах, официальных требованиях и практических мерах, определяющих основные на-правления и содержание работы с персоналом, ее формы и методы. Основной капитал как фактор

экономического роста

<< | >>
Источник: АБАЛКИН Л.И.. РЕСУРСНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА. 2002

Еще по теме 9.2. Виды кадровой политики, их взаимосвязь со стадиями жизненного цикла:

  1. 5.5. Концепция жизненного цикла
  2. 4-6. Модель жизненного цикла потребления и сбережений
  3. Этапы жизненного цикла товара
  4. Глава 9. Разработка товаров: новые товары и проблемы жизненного цикла
  5. ФИРМЕННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
  6. 4.8 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
  7. 5.1. Кадровая политика в органах и учреждениях прокуратуры
  8. 18-6. Виды макроэкономической политики, способствующие экономическому росту
  9. 58.2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА
  10. Завершение учетного цикла
  11. Обзор учетного цикла
  12. 17-5. Неоклассические теории бизнес-цикла
  13. 2.3. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЦИКЛ. ПРИЧИНЫ И ФАЗЫ ЦИКЛА
  14. § 2. Жизненный цикл изделия
  15. § 3. Жизненный цикл ЭИС
  16. ЖИЗНЕННЫЙ ПОРЫВ
  17. 17-3. Инвестиционные импульсы и кейнсианская теория бизнес-цикла
  18. РОЛЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ В ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ТОВАРА
  19. Глава 8.КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
  20. 2. Движение кадров на предприятии