<<
>>

6.2. Иерархический тип структуры управления

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно - крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в.

При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Этот тип структуры наиболее полно реализует концепция иерархической структуры, которая была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должно - сти; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя: организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Линейная организационная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления. Линейная структура описана еще в Библии и до сих пор используется, например, католической церковью. Эта самая старая, но тем не менее до сих пор применяемая структура. Долгожительство структуры объясняется тем, что отношения, прежде всего отношения власти, возникающие в рамках этой структуры, просты и прозрачны. Поведение человека внутри такой структуры вполне естественно. Она характеризуется тем, что во главе ка-ждого структурного подразделения находится руководитель-единона-чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый под-чиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько под-чиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т. д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления

Таблица 6.2 Преимущества Недостатки 1. Единство и четкость распорядительства

Согласованность действий исполнителей

Простота управления

Оперативность в принятии решения

Четко выраженная ответственность

Личная ответственность руководителя 1. Высокие требования к руководителю

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти у руководителя Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.

6.2).

Классическим примером линейной структуры являются армия и церковь.

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией была предложена Ф.У. Тейлором . Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными.

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управлен-ческих задач. Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений.

Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо

Тейлор Ф.У. Менеджмент. М.,1992.

изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в

Таблица 6.3 Преимущества Недостатки 1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 1. Чрезмерная заинте-ресованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

Появление тенденций чрезмерной централи-зации

Длительная процедура принятия решения

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная организационная структура управления — ступенчатая иерархическая структура. Ее также называют линей-но-штабной. Согласно Файолю при ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Разумеется, власть начальника не ограничена ни в какой степени, так как «штабные специалисты» лишь тогда «эффективно выполняют

свои функции, когда это помощь и подкрепление главе и в некотором

2

роде расширение его личности» .

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются: за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; фор- мируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Таблица 6.4 Преимущества Недостатки 1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

Возможность привлечения консультантов и экспертов 1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями

Недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Линейно-функциональная организационная структура управления

Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР1. В настоящее время она применяется в России на крупных и государственных предприятиях, за рубежом - в соединении с другими структурами.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного ру-ководителя.

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение. 2006

Еще по теме 6.2. Иерархический тип структуры управления:

  1. Тема 5 Управление структурой и стоимостью капитала
  2. ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  3. 13.1. Структура систем управления человеческими ресурсами
  4. Тема 7. Проблемы построения рациональной структуры управления
  5. 1.2. Структура и управление каналами распределения (сбыта
  6. 1.2. Структура и управление каналами распределения (сбыта
  7. Тема 3. Правовой статус бухгалтерской службы, ее место в структуре управления организацией
  8. 8.1 Структура и задачи органов государственного управления межбюджетных отношений
  9. Второй тип сетевого бизнеса
  10. КОНСТРУКТИВНЫЙ ТИП
  11. КОНСТРУКТИВНЫЙ ТИП
  12. ИДЕАЛЬНЫЙ ТИП
  13. ИДЕАЛЬНЫЙ ТИП
  14. Глава перваяПреступный тип
  15. 6.1. Новый тип задач классификации альтернатив
  16. Тема 14. ПОСТМОДЕРН КАК ТИП СОВРЕМЕННОГО БЫТИЯ
  17. Вопрос 59. Мегаэкономика: мировое хозяйство, его содержание и структура Вопрос60. Международная валютная система: сущность, структура, эволюция
  18. 3. Структуры психики и структуры сознания
  19. 10.4. Социальная организация, ее структура
  20. СТРУКТУРА