<<
>>

2.5. Кадровый резерв

Понятие кадровогорезерва. Обучение лидерству—длительный про-цесс, начинающийся с детства. Специальная или профессиональная подготовка, краткосрочные курсы и консультации специалистов могут лишь придать блеск тем лидерским качествам, которые уже есть у человека.

Роль лидера, его влияние на успех фирмы слишком важны, чтобы этот процесс пустить на самотек. Основной способ обеспечить своевременное появление лидера — работа с кадровым резервом. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляе-мым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Разумеется, лидера можно привлечь и со стороны, но этот путь, помимо очевидных достоинств, имеет и очевидные недостатки: высокую вероятность ошибки и демотивирующее воздействие на сотрудников. Кроме того, такой подход может отрицательно влиять на организационную культуру. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позво- ляет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами.

В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Этапы форм ированиярезерва кадров. Основными этапамиф ормир о - вания резерва кадров являются: составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров.

Надо отметить, что в СССР существовала эффективная система формирования кадрового резерва и его «обкатки». Так называемая но-менклатура. К сожалению, эта система не пригодна в современных условиях, так как в ее основе лежали политические критерии, в первую очередь оценка и воспитание лояльности. Сегодня критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низшего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Типологии кадрового резерва. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадро-вой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Резерв можно различать по виду деятельности. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направле- ний карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

Можно различать резерв и по времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва. Принципы формирования кадрового резерва достаточно очевидны. Это, прежде всего, принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной. Другой принцип — принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспектив-ности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья./>При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать работники, указанные в табл. 2.20.

Таблица 2.20

Источники резерва кадров

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий Главные и ведущие специалисты

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе.

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.

Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов и собственно приема на работу .

Имеющиеся типологии карьер, а также типологии близких по содержанию явлений базируются на следующих критериях: род занятий, профессия; последовательность (наличие или чередование профессиональных проб и стабильных периодов работы) профессий, рабочих мест, позиций; особенности образа жизни и культура среднего класса; различные способы идентификации личности с профессией; соответствие полученного образования и актуальной предметной области профессионального труда наряду с полной или частичной занятостью работника на производстве; способы построения карьеры в начале профессионального пути и на этапе профессионального спада; «сложившиеся и несложившиеся» карьеры; тендерные (женские и муж-ские) особенности построения карьер.

В одной из первых психологических классификаций карьер, предло-женной американским исследователем Д. Сьюпером (1957), выделены в зависимости от чередования профессиональных проб и периодов стабильной работы характерные для мужской выборки типы карьер: ста-бильная (субъект после обучения сразу же вступает в профессию и неизменно следует этому выбору); обычная (после периода обучения следует серия профессиональных проб, которые заканчиваются стабильной службой); нестабильная (чередование профессиональных проб и периодов стабильной работы); карьера с множеством проб (частая смена работы без какой-либо стабильной или главенствующей работы).

Классификация карьер, по Сьюперу, для женщин включает в себя следующие карьера домохозяйки; обычная карьера — после полу- чения образования женщины работают до замужества, а затем становятся домохозяйками; стабильная рабочая карьера предполагает, что после получения образования женщина находит работу, которая становится делом ее жизни; двухлинейная карьера — сочетание карьеры домохозяйки и стабильной рабочей карьеры; прерывающаяся или прерванная (работа до замужества, затем перерыв в связи с рождением и воспитанием детей, затем возвращение к работе); нестабильная карьера, предполагающая смену работ в течение более или менее длительного периода работы после замужества, а затем возвращение к карьере домохозяйки; карьера с множеством — последовательность несвязанных видов работ без стабилизации в какой-либо одной профессиональной области.

Сьюпер обратил внимание на большую унифицированность профессиональных интересов женщин, на их выраженную направленность на создание определенного социального окружения на работе (напри - мер, обязательное наличие общества мужчин).

Дальнейшие зарубежные тендерные исследования показали, что на основе пола дифференцируются стремления, интересы, профессиональные выборы и типы карьер, карьерные достижения и поведение на работе, соединение профессиональных ролей с другими жизненными ролями.

По данным зарубежных исследований, в целом сохраняется тенденция к традиционным профессиональным выборам для обоих полов. Нетрадиционные выборы мужчин связывают с их нетрадиционностью в сексуальных характеристиках, в то время как нетрадиционные выборы женщин связаны с престижностью выбираемых профессий, способностями, интеллектом. Женщины отмечают, что профессии с «мужским доминированием» предоставляют им меньше возможностей для карьерного продвижения, чем профессии с «женским

Женщины более, чем мужчины, склонны к планированию собственных карьер, но верное предсказание карьерной успешности женщин обусловлено скорее не их планами, а их социально-экономическим статусом, в то время как у мужчин предсказание карьерной успешности обусловлено их планами.

Половые различия обнаружены в предпочитаемых ценностях работы, в представлениях о карьерных достижениях, о стилях профессионального поведения. Так, женщины по сравнению с мужчинами более ценят гибкость профессионального расписания, более чувствительны к характеру взаимоотношений с коллегами (выраженная контекстуальная ориентация женщин расценивается как один из факторов, препят-ствующих их карьерному продвижению), менее требовательны к размеру заработной платы. Их карьеры чаще прерываются и в большей степени определяются биографическими событиями. Женщины отмечают также многочисленные факты их карьерной дискриминации. Существуют невидимые, но реальные барьеры развития женской карьеры. Для женщин это повышенная ответственность при принятии карьерных решений, сочетаемых с проблемами семьи и детей, с необходимостью установления баланса между домом и карьерой .

Весьма ощутимый интерес к этим исследованиям проявили и отечественные психологи. Поскольку эта проблема оказалась значимой для нашего общества, то можно ожидать здесь интересных данных.

В постсоветский период женщины наравне с мужчинами стали осваивать многие новые сферы деятельности, в том числе и предпринимательство. В работах, посвященных анализу поведения в группе мужчин и женщин, где имеются разные ситуации, когда женщина руководитель, а мужчины подчиненные или в подчинении смешанная группа, и другой тип, когда мужчина руководитель, а подчиненные — женщины или смешанная группа. Отмечается отрицательное влияние руководителей-мужчин на удовлетворенность женщин-подчиненных структурой заданий, и гораздо большая удовлетворенность отмечается в смешанных группах.

Профессиональная пригодность — это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им заданной в профессии общественно приемлемой эффективности труда. При этом профессиональная пригодность обеспечивает высокую профессиональную эффективность работника при наличии у него специальных знаний, умений и навыков, полученных в процессе профессионального обучения.

Профессиональная пригодность формируется в условиях выполнения специалистом реальной трудовой деятельности практически на протяжении всего трудового периода его жизни. Следует отметить, что в ходе длительного трудового стажа работника формируются не только отдельные функциональные системы и психические процессы человека, позволяющие ему достичь высоких результатов в своей работе, но изменяется и его личность. Постепенно развивается профессиональное мышление работника, складывается профессиональный тип личности с определенными ценностными ориентациями, характером, особенностями профессионального поведения, общения и образа жизни. В целом профессия накладывает свой отпечаток и на внешний облик человека. Например, всегда можно узнать представителей профессий в таких областях, как педагогическая деятельность, художественная и артистическая деятельность, юридическая деятельность и др.

Время, необходимое для формирования профессиональной пригодности человека, зависит от форм и методов профессионального обучения, условий выполняемой профессиональной деятельности и индивидуальных способностей человека.

В настоящее время наиболее популярной и распространенной в практической психологии и педагогике является классификация про-фессий, разработанная Е.А. Климовым. Опишем наиболее простой вариант данной классификации.

В основу классификации профессий положен критерий «объекта труда», т. е. того, на что или на кого направлена активная, преобразующая деятельность человека-профессионала. Выделяются пять основных объектов профессиональной деятельности человека: природа (имеется в виду «живая» природа или биологические объекты), техника (машины, механизмы, материалы, различные виды энергии), человек (ребенок, взрослый, старик), знаковая система (различные информационные системы, цифры, формулы, тексты) и художественный образ.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется так же, как квалификационная карта: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.

Анкетные данные

Определение группы Оценка Экспертная Анализ результатов

кандидатов в резерв кандидатов оценка оценки

Тестовые испытания Формирование группы резервов

Формирование программы подготовки

Реализация программы подготовки резерва Исключение из резері

Отрицательная оценка

Оценка

Отчет выполненных индивидуальных планов Экспертная оценка

Анализ результатов

Положительная оценка

Выдвижение на руководящую должность Характеристика

Требуется дополнительная подготовка Рие. 2.1. Работа с кадровым резервом

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.

Значительно сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где работает не более 50 человек. Накладно, да и психологически невозможно держать в штате двух секретарей-референтов, двух главных бух-галтеров, юрисконсультов, программистов, маркетологов. Реальным способом является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Экономически целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил базовое или второе высшее по юридической специальности,

бухгалтер получил дополнительно специальность финансиста, чем внезапно лишиться исключительно нужных работников в случае трудового конфликта или «переманивания» ваших специалистов на более преуспевающие предприятия.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и устранение незаменимости любого рабочего или служащего. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решается на основе горизонтальной ротации кадров по модели когда планомерно идет перемещение специа

листов по различным должностям. Например, секретарь работает инспектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом директора предприятия.

Многие люди, особенно в сфере малого бизнеса, при относительно невысокой заработной плате не дорожат рабочим местом на предприятии, следуя поговорке: «Рыба ищет, где глубже, человек — где лучше».

Не работает правило «черной метки» при трудоустройстве. Центры занятости населения и кадровые службы предприятий не располагают объективной информацией по неработающим и уволенным по разным причинам людям. Чаще всего формальное увольнение производится по собственному желанию или по сокращению штатов, хотя этих людей следовало бы уволить по соответствующей статье — «за прогул», «за пьянство», «за злоупотребление служебным положением», «за хищение», «за аморальное поведение».

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников и способствуют этому на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это — должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе. Такие крупные компании, как «Дженерал Электрик», «Моторола», «Хьюлет-Паккард» предпочитают заранее выявлять и готовить к работе в высокой должности будущих руководителей.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва предполагает решение трех задач: выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников (или дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, готовые к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Подготовка преемников — это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и включающий следующие этапы.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей — это определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним относятся должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений. В зависимости от специфики организации ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях. В крупных международных компаниях число ключевых должностей составляет от 30 до 150—200.

Планирование резерва позволяет установить, какие должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо при высо-кой конкуренции и ускорении научно-технического прогресса, что может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должностей .

Второй этап — определение требований к руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.

Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей — подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Отбор производится для конкретной должности с уче- том трех основных критериев: соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности, результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях; степени готовности кандидата (соотношение возраст—потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных материалов; аттестации кандидата; личных планов развития; характеристик руководителей; данных об образовании, повышении квалификации, а также на основе психологических тестов.

Список преемников в большинстве организаций является конфи-денциальным, о нем знают только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.

Конфиденциальность позволяет избежать конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и исключить излишний ажиотаж внутри организации. Иногда о зачислении в резерв на замещение определенной должности сообщается преемнику, что может усилить его мотивацию и обеспечивает возможность организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника.

Четвертый этап — подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития должен содержать и сроки реализации этих действий.

Пятый этап — реализация плана подготовки преемников. Реализация плана предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство организации играет важную роль в реализации плана. Именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или подготовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника.

Следующий этап — оценка прогресса развития. Оценка осуществляется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим руководством. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.

Назначение на должность — заключительный этап процесса подготовки руководителей. В случае освобождения ключевой должности оцеОпределение ключевых должностей и планы их замещения

I

Определение требований к руководителям

I

Подбор кандидатов в резерв

^—: і

Определение потребностей

развития

I

Подготовка индивидуальных планов развития

1

Реализация планов развития

I

Оценка прогресса

Освобождение должностей Готовность к должности

Процесс адаптации более эффективен, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. В период адаптации у нового руководителя могут быть выявлены пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменением собственного поведения в соответствии с требованиями среды .

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, об уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

А целью профориентации является выявление профнаправленно- сти, мотивационной направленности и личностных качеств потенциальных сотрудников в организации.

Взаимодействие и взаимосвязь этих двух подпроцессов очевидна и неоспорима. Так как именно благодаря этим двум первоначальным подпроцессам менеджмент и обязан в формировании качественного коллектива организации.

Ротация. Ротация позволяет человеку достичь большего разнообразия в опыте работы, чем то, что могло бы быть достигнуто при освоении лишь какого-то одного вида работы. Ротация расширяет кругозор и спектр понимания проблем. Ротационные назначения обычно произ- водятся на должности того же самого организационного уровня управления и на короткие периоды времени. Назначения могут производиться как на должности, учрежденные специально для целей обучения, так и на постоянные должности на производстве. В некоторых случаях из обучаемых формируются группы, которые используются «на подхвате», иногда их направляют на должности в те отделы, где необходим дополнительный персонал.

Ценность ротационного обучения зависит большей частью от степени внимания и контроля, которые уделяются обучаемым, и от серьезности, с которой обучаемые относятся к своим назначениям на должность. Если тренировкой обучаемых пренебрегают или если им поручается только рутинная, «напряженная работа», ротация может принести больше вреда, чем пользы, поскольку эффективность повышения квалификации и моральное состояние обучаемого тесно связаны между собой.

Жалованье обучаемого, затраты на тренировку и наблюдение за ним могут сделать ротацию дорогим способом повышения квалификации. Он может оказаться слишком дорогим, если люди не остаются в компании после того, как они были обучены. Некоторые компании поэтому предпочитают размещать обучающихся менеджменту сразу на постоянных производственных должностях, а не проводить ротацию по многим должностям. При этом подходе широкий спектр опыта может формироваться за счет постоянного расширения сферы деятельности и за счет продвижений по службе.

Назначение дублером. В некоторых компаниях, для того чтобы обеспечить возможности повышения квалификации, кандидаты на повышение назначаются дублерами руководителей высшего ранга, для чего создаются штатные должности помощников. Человек, получивший назначение на одну из этих должностей, может освободить начальника от некоторой части объема работ, при этом ему дается возможность узнать как можно больше о работе начальника и о способах ее выполнения. Назначения дублером могут быть использованы как для обучения начинающих руководителей, так и для повышения квалификации опытного руководящего работника, который готовится принять должность более высокого ранга.

Польза, которую человек извлекает из своего назначения дублером, зависит от его личной заинтересованности и времени, которое начальник ему уделяет. Если начальник дает своему дублеру возможность приобретать опыт при выполнении важных функций, оказывает ему помощь и дает советы, которые позволяют ему повышать компетентность, метод обучения с использованием дублирования может быть очень эффективным. Однако если начальник негодует по поводу того, что выну- жден тратить время на дублера, или считает, что дублер является угрозой для его собственной занятости на этой должности, назначение может оказаться бесполезным для повышения квалификации, а иногда и наносящим вред и компании, и человеку.

Латеральные продвижения по службе. Обычно ротация опытных руководителей по различным должностям в целях обучения невыполнима из-за того, что влечет за собой большие расходы на выплату жалованья. Для этой категории руководителей возможно совершенствование их мастерства, знаний и опыта с помощью латеральных («непрямых») продвижений по службе. Этот вид продвижения по службе отличается от обычного тем, что кандидат назначается на более высокую должность в другом подразделении, а не на ту, которая находится непосредственно над его должностью в том же самом подразделении или в той же функциональной зоне.

Руководящие должности в конструкторско-технологическом бюро или в кадровой службе часто относятся к тем, на которых может быть приобретен некоторый опыт управленческой работы, особенно в нижней части лестницы продвижения по службе. Опыт работы в этих подразделениях помогает установить контакт кандидата почти с каждым подразделением внутри организации и, таким образом, увеличивает его познания, касающиеся многих различных функций компании. «Боковые» продвижения по службе, подобно ротационным назначениям, дают людям возможность познакомиться со стилем руководства различных управляющих и понаблюдать различные способы и технические приемы управления в действии. Смена начальников при латеральных назначениях позволяет выявлять определенные способности или недостатки кандидата, которые ранее не были замечены.

Латеральные продвижения по службе имеют, однако, некоторые ог-раничения. Некоторые руководители могут возражать против того, чтобы их подчиненные повышали квалификацию за счет назначения в другие отделы. Продвижение человека по службе в новом отделе может, кроме того, вызвать возмущение работников этого отдела, которые считают, что один из них, а не «постороннее лицо» должен получить повышение. Если эта обида достаточно сильна, моральное состояние и производительность как кандидата, так и персонала отдела могут пострадать.

Тренинг сенситивности. Одним из методов обучения руководящих работников, который быстро стал популярным, является тренинг сенситивности. Этот метод, инициатором которого была Национальная лаборатория обучения (National Training Laboratories), используется в группах с небольшим количеством участников, которые могут быть собраны

7-83

на несколько дней в специальную группу. Цель тренинга сенситивности — помочь участникам узнать больше об их собственной личности и о реакциях на них других людей. Есть основания считать, что способность проникновения в суть человеческих отношений, приобретаемая таким образом, дает руководящим работникам основу для изменения их поведения и что это повышает их эффективность.

В ходе этих занятий суждения участников и их оценки друг друга становятся совершенно откровенными и часто довольно критическими. Представление о некоторых ощущениях и реакциях, которые могут возникать во время тренинга, могут дать следующие выдержки из стенограмм тренинга сенситивности.

Для большинства участников групп сенситивности важно понять, как люди в группе реагируют на них, поэтому занятия могут за

трагивать защитные механизмы тех людей, которые в себе не уверены. По этой причине тренинг сенситивности должен проводиться осторожно, а ведущие должные обладать необходимой квалификацией и опытом. Кроме того, важно, чтобы опыт обучения человека в группах завершался позитивной помощью и рекомендациями, как применить знания и опыт, извлеченные из обучающей ситуации, при решении практических проблем управленческой деятельности.

Использованиекомитетов. Одна из форм использования комитетов, которая была разработана компанией «Маккормик» и была принята многими другими компаниями для повышения квалификации руково-дителей, называется «параллельное управление». Этот термин используется потому, что комитеты или младшие советы, как их часто называют, помогают основному совету директоров в решении проблем компании. Членами младших советов часто являются управляющие, которые занимают соответствующие должности в организации, но которые являются пока еще младшими по статусу по отношению к членам основного совета директоров. Служба в младшем совете может позволить его членам получить знания и практический опыт на основе изучения и обсуждения проблем высшего уровня управления, а кроме того, получить удовлетворение от внесенного вклада в решения, касающиеся всей компании.

Некоторые критики параллельного управления считают, однако, что его выгоды снижаются из-за возможных трений в среде линейных руководителей, чьи подразделения стали предметом изучения комитета. Эти критики также указывают, что назначения в младший совет не дают участникам того подлинного опыта риска или признания своих ошибок, который они могли бы получить, руководя подразделением.

Управленческие игры. Хозяйственные ситуации, разработанные и применяемые для тренировки руководителей, появились на свет и стали более интересными благодаря разработке управленческих игр. Участники управленческой игры сталкиваются с задачей принятия последовательной серии решений, затрагивающих предприятие. В игре моделируется влияние каждого решения на финансовое состояние предприятия. Результат влияния может быть определен с помощью компьютера, программа которого разработана специально для этой игры. Следует, правда, указать, что, хотя управленческие игры стали очень по-пулярными в программах повышения квалификации руководящих ра-ботников и дают определенный опыт принятия решений, они не способны в полной мере воспроизвести затруднительные обстоятельства и реалии подлинной ситуации деловой жизни.

Ключевые положения

Наличие готовых идти за лидером последователей — вот единственная характеристика, отделяющая лидеров от нелидеров. Лидерство касается главным образом отношений между лидером и последователями; следовательно, основная задача всех лидеров заключается в построении и поддержании прочных отношений с другими людьми.

Лидерство — это способность оказывать влияние, направляя усилия всех на достижение целей организации. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

Предпринято много попыток составить, на основе исследований и опыта, список качеств лидера. Типичный перечень качеств лидеров включает следующие черты. Лидер проявляет высокую выдержку в на-пряженных ситуациях; поощряет участие подчиненных в принятии решений; постоянно задает себе вопросы (т. е. старается анализировать ошибки и отдает себе отчет в том влиянии, которое они оказывают); признает, что живет в мире конкуренции, и понимает «законы конкурентной борьбы»; тактично выражает неприязнь; сдерживает эмоции при победе; не расстраивается из-за поражения; понимает необходимость ограничений и «непопулярных решений»; отождествляет себя с группой; ставит реальные цели. Другой список включает в себя следующие качества хорошего лидера: мудрость, честность, мужество, интерес к людям, лояльность, творческое воображение и глубокий интерес к осуществляемой деятельности.

Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимы. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе./>Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» — вот его стиль.

Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

¦ Лидера можно привлечь и со стороны, но этот путь, помимо очевидных достоинств, имеет и очевидные недостатки: высокую вероятность ошибки и демотивирующее воздействие на сотрудников. Кроме того, такой подход может отрицательно влиять на организационную культуру.

Вопросы для самоконтроля

Какие существуют типы лидерства?

Какие имеются теории лидерства?

Опишите концепцию физических качеств.

4 Опишите известные вам стили управления.

В чем суть авторитарного стиля руководства?

В чем суть демократического стиля руководства?

В чем суть либерального стиля руководства?

В чем суть аврального стиля руководства?

Какие типы можно выделить в особенностях поведения в конфликтной ситуации?

Что такое доминирование?

Что учитывается при выборе стиля руководства?

Дайте определение понятию «харизма».

Перечислите характерные черты лидера.

Что объединяет всех без исключения лидеров?

Опишите ситуационную теорию лидерства.

Приведите пример характеристик лидера в одной из теорий лидерских черт.

Что влияет на выбор стиля руководства?

Опишите схему работы с кадровым резервом.

Можно ли обучать лидерству?

Опишите методы работы с кадровым резервом.

Контрольные задания

Выполнить задание. В СССР источником подбора и обучения лидеров в вузах был комсомол, что, на ваш взгляд, может его заменить сегодня? Тот, кто почуял ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу.

Мескон, Ааъберт, Хедоури.

Основыменеджмента

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение. 2006

Еще по теме 2.5. Кадровый резерв:

  1. 7. Учет оценочных резервов и резервов представительских расходов (счета 59 и 63)
  2. ФИРМЕННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
  3. 4.8 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
  4. Глава 8.КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
  5. 9.5. Прочие резервы
  6. Инвентаризация резервов
  7. 2. Движение кадров на предприятии
  8. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИС-ТЕМА
  9. Д.Е. ГУСЯТНИКОВА. КАДРОВЫЙ УЧЕТ С НУЛЯ, 2009
  10. 8.5. Движение кадров на предприятии