<<
>>

6.1. Причины эволюции организационных структур

Динамизм внешней среды. Мы живем в эпоху промышленной революции, более глубокой, нежели имевшие место революции XVIII и XIX вв. Именно она заставляет меняться основной род деятельности на предприятиях, способы его организации, стили взаимодействия, образ мышления и т.

д. Она заставляет меняться и организационные структуры. В качестве основных тенденций социально-экономического развития не только западных стран, но и всего мирового сообщества отметим следующее.

Изменение качества занятых: промышленность перестает быть видом деятельности обезличенной массы людей. Виды деятельности, ранее считавшиеся вспомогательными и обеспечивающими, все более становятся основными. Работы по созданию и предоставлению услуг приобретают все большее значение, ибо они наиболее чувствительны к развитию.

В экономическом развитии все большую роль играют высокие технологии и индустрия услуг, носящие инновационный характер. Возможности нововведений, реализующиеся как в технике, так и в отношении к клиентам, приходят на смену рационализации в качестве основ-ной движущей силы экономики.

Изменяется сама природа организаций, подлинная ценность стала заключаться в концепции обслуживания и интеграции.

Доля в прибавочной стоимости «мягкой» составляющей постоянно увеличивается в сравнении с долей материальных издержек производства.

Материальные ресурсы, близость рынков и т. п. теряют свой приоритет по отношению к таким реалиям жизни предприятий, как ноу-хау, корпоративный дух, способности к инновациям и сотрудничеству.

Понятие «потребности» изменяет свое место и значение. Разработка стратегии развития, начиная с оценки a priori потребностей для того, чтобы их удовлетворить, не воспринимается больше как полезная и единственно верная. В настоящее время перестают исходить из концепции обуславливания спроса с целью облегчения планирования производства.

(Эту идею так и не удалось реализовать.) Напротив, руководители начинают осознавать всю опасность превращения в пленников рынка.

Способность к нововведениям и изменениям начинает приобретать определяющее значение. Именно с этим связано возрождение небольших предприятий, а также достижения маленьких стран, таких как Тай-вань.

Указанные тенденции позволяют прийти к пониманию необходимости изменения логики развития и управления организациями, применение которой способно не только уменьшить издержки кардинально преобразующейся действительности, но и извлечь из нее выгоду. Более того, новая логика способна стать не только условием развития, но и одним из его направлений.

На смену так называемой индустриальной или научной логике приходит логика постиндустриального менеджмента.

Индустриальная логика основывается на понятийной паре: массовое производство — массовое потребление. Инструменты управления, в соответствии с традициями тейлоризма и фордизма, опираются на ту же производственно-социальную концепцию индустриального общества. Слабость данной системы взглядов заключается в ее невозможности осознать человека как свободно действующего автономного субъекта ситуации и в неспособности преодолеть количественный взгляд на спрос.

Четыре основных элемента характеризуют логику постиндустриального менеджмента. Способность к инновациям преобладает по своему значению над способностью к рациональной реализации, что, несомненно, требует появления особого отношения к человеческим ресурсам. В центр внимания персонала предприятия попадает услуга клиенту. Предложение может формировать потребность, но не путем обуславли- вания спроса, а посредством лучшего понимания возможностей клиента и лучшего симбиоза с ним.

Второй элемент — кардинальное изменение, «опрокидывание» связей типа «количество—качество». Новая логика услуг и высокая технология основываются в первую очередь на приоритете качества.

Третий элемент — центральная роль человеческих ресурсов. Инновации в технике и в сфере услуг требуют более широкой поддержки, более открытой возможности общения, создающей неповторимую деловую атмосферу, чем это было принято ранее.

Клиент также рассматривается с позиции человеческих ресурсов, представляющих собой совокупность культурно-организационных связей. Как только клиент, качество и услуга становятся во главу угла производственной деятельности, человеческий ресурс начинает господствовать над другими.

Четвертый элемент — осознание зависимости инновационных способностей организации от качества и объема нематериальных инвестиций (в персонал, в систему связей и т. п.). Отбор путем психотехнологических тестов теряет свое значение по сравнению с навыками и опытом работы, отвечающими новой логике менеджмента. Ключевую позицию начинает занимать концепция обучения. Новая логика управления утверждается вследствие того, что она в состоянии ответить на реальные задачи, возникающие в конкурентной среде предприятия. Именно конкуренция между фирмами и странами придает ценность ее элементам. Новая логика побуждает руководителей оценивать сотрудников по их способности выносить суждение и принимать решение.

Изменения характеризуют не только экономическую сторону нашей жизни, но и социальное пространство и заслуживают особого внимания. До конца первой трети XX в. общество носило преимущественно индустриальный характер, который не приводил к быстрым коренным изменениям общественных структур. «Постиндустриальное общество» родилось в США в 50-е годы, когда стало ясно, что американский капитализм середины столетия во многом отличается от индустриального капитализма, существовавшего до великого кризиса 1929—1933 г.

Примечательно, что первоначально постиндустриальное общество рассматривалось в рационалистических понятиях линейного прогресса, экономического роста, повышения благосостояния и технизации труда, вследствие сокращается рабочее время и увеличивается соответственно свободное. Вместе с тем уже в конце 50-х годов Рисман поставил под сомнение целесообразность безграничного роста благосостояния, отметив, что среди молодых американцев из «верхнего среднего класса» постепенно падает престиж обладания теми или иными вещами.

С конца 60-х годов термин «постиндустриальное общество» наполняется новым содержанием. Ученые выделяют такие его черты, как массовое распространение творческого, интеллектуального труда, качественно возросший объем научного знания и информации, применяемой в производстве, преобладание в структуре экономики сферы услуг, науки, образования, культуры над промышленностью и сельским хозяйством по доле в ВНП и числу занятых, изменение социальной структуры.

В традиционном аграрном обществе основная задача состояла в обеспечении населения элементарными средствами к существованию. Поэтому усилия были сосредоточены в сельском хозяйстве, в производстве продовольствия.

В пришедшем на смену индустриальном обществе эта проблема ушла на второй план. В развитых странах 5-6% населения, занятые в сельском хозяйстве, обеспечивали продовольствием все общество. На первый план выдвинулась промышленность. В ней была занята основная масса людей. Общество развивалось по пути накопления материальных благ. Следующий этап связан с переходом от индустриального к сервисному обществу, иногда называемому постиндустриальным. Для осуще- ствления технологических инноваций решающее значение приобретает теоретическое знание. Объемы этого знания становятся столь большими, что обеспечивают качественный скачок. Чрезвычайно развитые средства коммуникации обеспечивают свободное распространение знания, что дает возможность говорить о качественно новом типе общества.

В XIX в. и вплоть до середины XX в. коммуникации существовали в двух различных формах. Первая — это почта, газеты, журналы и книги, т. е. средства, которые печатались на бумаге и распространялись путем передачи физических носителей или хранились в библиотеках.

Вторая — это телеграф, телефон, радио и телевидение; здесь закодированные сообщения или речь передавались средствами радиосигналов или по кабельной связи от человека к человеку. Сейчас технологии, некогда существовавшие в разных областях применения, стирают эти различия, так что потребители информации получают в свое распоряжение множество альтернативных средств, что порождает и ряд сложных проблем с точки зрения законодателей.

В дело с неизбежностью вовлекаются мощные частные интересы. Точно так же как замена угля нефтью и конкуренция между грузовым автотранспортом, железными дорогами и газопроводами привели к существенным изменениям в распределении корпоративной власти, в структурах занятости, в профсоюзах, географическом расположении предприятий и тому подобном, так и колоссальные изменения, происходящие в коммуникационной технологии, затра-гивают отрасли промышленности, связанные с коммуникациями. В самом общем плане здесь можно выделить пять проблем.

Слияние телефонных и компьютерных систем, телекоммуникаций и обработки информации в одну модель. С этим связан вопрос, будет ли передача информации осуществляться преимущественно через телефонную связь, или возникнет какая-либо иная независимая система передачи данных; какова будет относительная доля микроволновых станций, спутников связи и коаксиального кабеля в качестве каналов передачи.

Замена бумаги электронными средствами, включая электронные банковские услуги вместо использования чеков, электронную почту, передачу газетной и журнальной информации факсимильными средствами и дистанционное копирование документов.

Расширение телевизионной службы через кабельные системы с множеством каналов и специализированными услугами, что позволит осуществлять прямую связь с домашними терминалами потребителей. Транспорт будет заменен телекоммуникациями с использованием ви-деофонов и систем внутреннего телевидения.

Реорганизация хранения информации и систем ее запроса на базе компьютеров в интерактивную информационную сеть, доступную для исследовательских групп; прямое получение информации из банков данных через библиотечные и домашние терминалы.

Расширение системы образования на базе компьютерного обучения, использование спутниковой связи для сельских местностей, особенно в слаборазвитых странах; использование видеодисков как для развлечений, так и для домашнего образования.

Технологически коммуникации и обработка информации сливаются в единую модель, получившую название КОМПЬЮНИКАЦИЯ.

По мере того как компьютеры все шире используются в коммуникационных сетях в качестве коммутирующих систем, а средства электронной коммуникации становятся неотъемлемыми элементами в компьютерной обработке данных, различия между обработкой информации и коммуникацией исчезают. Основные проблемы здесь — правовые и экономические и основной вопрос - должна ли эта новая область подлежать государственному регулированию, или ей лучше развиваться в условиях свободной конкуренции.

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. За-родившееся еще в 20-е годы в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е годы, а в 50-е годы стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 20-х годов наиболее развитые страны уже поднялись на первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в «Третьей волне», происходящей на наших глазах социально-технологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации — информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформаци- онном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». С начала 80-х годов в развитых странах деловая среда под влиянием информаци- онного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень «информационности» вне организационного окружения:

любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют социальную базу для производства и воспроизводства требуемой ин-формации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. «Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ.

Доинформационное общество: количество индивидов или качество

Информационное общество: качество индивидов или количество знаний

Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

Необходимость адаптации. В складывающихся условиях в конку-рентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего ок-ружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны традиционные организационные структуры, а также их новые типы.

Любая организация стремится не только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации, поэтому формирует некоторую систему управления. Способы группировки видов работ и проведения линий подчинения, объединяющих эти работы, представляют собой орга-низационную структуру. Поэтому необходимо выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воз-действующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура — та, которая наилучшим образом позволяет организации эф-фективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесо-образно распределять и направлять усилия своих сотрудников и удовле-творять потребности клиентов и достигать своих целей высокой эффек-тивностью.

Однако появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку

структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу из-менения организационной структуры следует относиться как к реорга-низации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регуляции оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Структура изменяется сообразно изменениям целей и стратегий ор-ганизации. Альфред Чендлер: «Стратегия определяет структуру». Это оз-начает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в орга-низационных структурах. Эволюция организационных структур свиде-тельствует о том, что не существует в чистом виде какой-либо одной структуры. В каждой структуре всегда в той или иной степени присутствуют элементы других структур. Для оптимального выбора той или иной конфигурации необходимо учитывать внешнее окружение фирмы, ее стратегию и потенциал.

Любая организация находится и функционирует в некоторой среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из окружающей среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Ее задачей является обеспечение такого взаимодействия с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Организация должна наиболее адекватно соответствовать окружающей среде, которая находится в постоянном изменении.

Внешняя среда включает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия. Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня: общую (генеральную) среду и среду задач.

Общая (генеральная) среда представляет собой внешний слой самых разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Она включает в себя социальные, демографические и экономические факторы, примерно в равной степени воздействующие на все компании (увеличение темпов инфляции, рост числа семей, в которых работают оба супруга). Такие события не влияют на деятельность фирмы напрямую, но так или иначе воздействуют на функционирование всех организаций. Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач (функциональная среда), воздействует на большинство ее повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и потребители).

(генеральная) среда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов организационной среды, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют пять основных измерений генеральной среды: международное, технологическое, социально-культурное, экономическое и законодательное/поли-тическое.

Международное измерение. Под международным измерением внешней среды понимают происходящие за рубежами события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, же формирует новые социальные, технологические и экономические тенденции.

В одном из исследований была предпринята попытка оценить международные перспективы ряда отраслей американской экономики (автомобильная промышленность, бухгалтерские услуги, сфера развлечений, бытовая электроника, издательская деятельность), которые должны были либо выйти на мировой рынок, либо исчезнуть. Высококачественные и вместе с тем дешевые японские и южнокорейские автомобили навсегда изменили рынок США. Многие компа-нии-производители используют комплектующие, поставляемые из стран с дешевой рабочей силой (таких, как Мексика). Уменьшение объемов международного обмена в долларовом выражении способствует снижению цен на американские товары за рубежом, что повышает кон-курентоспособность их экспорта.

Сегодня каждая компания должна мыслить в международном масштабе. Менеджеры, привыкшие учитывать только факторы внутреннего рынка, просто обязаны освоить новые «международные» правила. Если вы производите высококачественный продукт, скажем, оборудование, то покупать его будут и в Европе, и в Азии. Более того, и конкурировать придется с производителями различных стран. Даже если компания не поставляет свои товары на экспорт, она обычно сталкивается с зарубежными соперниками на своем, местном рынке. Но международный рынок — это не только рынок сбыта, но и источник поставок. Например, новые продукты, такие как жидкое стиральное средство Tide, концентрируют в себе собранные со всего света материалы и идеи.

Пожалуй, самое сложное для менеджера — осознание того факта, как мало он знает. Американские руководители, к примеру, плохо представляют себе законы конкурентной борьбы в других странах, и прежде всего из-за своей самонадеянности и ничем не обоснованного чувства превосходства.

Глобальная среда представляется своего рода «игровым полем», на котором постоянно меняются как игроки, так и правила игры, причем заранее предсказать изменения невозможно. Более того, изменения на международном рынке могут оказать существенное воздействие и на внутренние рынки. Возьмем, к примеру, так называемый «мирный дивиденд», т. е. связанное е окончанием холодной войны сокращение военных расходов правительства США. Несмотря на участившиеся локальные военные конфликты (Персидский залив, Босния, Ирак), многие небольшие компании, входившие в военно-промышленный комплекс, были вынуждены выйти из «дела», а крупные, такие как McDonnell Douglas, General Dynamics и Martin Marietta, - перевести «стрелки» ряда своих предприятий на «мирные рельсы». Ученые и инженеры, ранее работавшие на оборону, заняты гражданскими разработками (создание телевидения высокой четкости, электромобилей и т. д.).

Технологическое измерение. Технологическое измерение включает в себя научные и технологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. В последние десятилетия наиболее значимыми инновациями отличаются компьютерная и телекоммуникационная отрасли. В микрочипе поздравительной открытки, воспроизводящем мелодию Happy Birthday, сконцентрированы большие возможности обработки информации, чем обладал весь мир в 1950 г. Сегодня любая видеокамера превосходит по вычислительной мощности когда-то знаменитую положившую начало веку больших ЭВМ. Сегодня миллионы людей работают с персональными компьютерами (ПК), а в сфере бизнеса развитие пошло еще дальше — компьютеры объединяются в корпоративные сети. Как считает Роберт исполнительный директор AT&T, клиенты его компании хотят, «чтобы все их компьютеры были соединены между собой, что даст возможность получать информацию от заказчиков в режиме реального времени и оперативно принимать обос- нованные решения». Революционные открытия в области биомимикрии (науки об использовании природных моделей) и атомоскопии (молекулярной архитектуры) приводят к появлению новых высокотехнологичных материалов, более легких, прочных и устойчивых к низким и высоким температурам. «Умные» композитные материалы со встроенными сенсорами, возможно, определят новый прорыв в освоении космоса и авиационной промышленности. В наружное покрытие самолетов встраивают волоконно-оптические сенсоры, способные зафиксировать обледенение плоскостей или «контакт» с вражеским радаром. Эти и многие другие технологические нововведения существенно изменяют правила игры в бизнесе, поэтому каждая организация должна быть готова к адекватной реакции.

Социально-культурное измерение. Социально-культурное измерение генеральной среды образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой оперирует организация. Важными социально-культурными характеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования. Текущая структура населения определяет состав рабочей силы и потребителей завтра. Согласно прогнозам, в будущем ожидается глобализация как потребительских рынков, так и рынка рабочей силы. При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразием.

Демографические показатели во многом определяют нормы и ценности населения. Например, к числу современных, влияющих на многие компании тенденций можно отнести негативное отношение к курению, стремление людей к потреблению продуктов с пониженным содержанием холестерина, рост покупательской способности детей, все увеличивающееся разнообразие среди потребителей. Например, в штате Флорида, в населении которого весьма высока доля выходцев из испа- ноязычных государств, газета Miami Herald выпускает издание на испанском языке El Nuevo Herald, что позволило ей существенно расширить круг подписчиков и получить большую прибыль.

Экономическое измерение. Экономическое измерение отражает общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает организация.

Покупательская способность потребителей, уровень безработицы, процентные ставки — все это элементы экономической среды. В периоды экономических спадов существенно возрастает спрос на услуги не-коммерческих благотворительных организаций, которым приходится приспосабливаться к его цикличности. В настоящее время экономическое измерение характеризуется тенденцией к слияниям и поглощениям

компаний, значительно изменяющим корпоративный «ландшафт». В сфере массовой информации и развлечений крупнейшим событием такого рода можно назвать сделку между компаниями Disney и ABC Television. AT&T приобрела компанию McCaw Cellular Communications, что позволило ей улучшить взаимодействие с конечными потребителями. В индустрии детских игрушек, ранее состоявшей из огромного числа мелких и средних производителей, три крупнейшие фирмы (Hasbro, Mattel и Tyco) поглотили по меньшей мере дюжину меньших по размерам конкурентов. Такого рода события могут оказывать весьма негативное воздействие на персонал объединяемых фирм: значительно возрастает чувство сотрудников относительно сохранения рабочих мест, тем более что первое поглощение - только начало (около половины приобретаемых компаний впоследствии перепродаются).

Законодательное/политическое измерение. Законодательное/политическое измерение включает в себя федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над действиями компании. Именно государственные законы определяют правила игры.

Менеджерам необходимо учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными или политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социально приемлемые рамки. Наибольшую известность получили, пожалуй, борцы с курением, за безопасность автомобилей, авиаперелетов, экологическое движение. Последний фактор в ближайшие годы может стать одним из самых существенных. Активистам из «Greenpeace» удалось добиться изменений в правилах китобойного промысла, ловли тунца, наложить запрет на многие меховые производства.

Среда задач. Как уже упоминалось, среда задач, или функциональная среда, включает в себя элементы, непосредственно связанные с операциями организации: потребители, конкуренты, поставщики и рынок

труда.

Потребители. Потребителями компании выступают индивиды и организации, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех фирмы на рынке. Потребителями услуг больниц являются пациенты, потребителями учебных заведений — школьники и студенты, потребителями авиакомпаний - туристы и деловые люди. Такие компании, как AT&T, General Foods и Beecham Products, разрабатывают специальные программы и рекламные кампании для пожилых покупателей, доля которых в общих рядах потребителей развитых стран постоянно возрастает. Для того чтобы выжить в конкурентной борьбе с такими гигантами розничной торговли, как Wal-Mart, мелким торговцам приходится постоянно изобретать новые способы привлечения и удержания потребителей. Вот один пример. В городке Моррис (штат Иллинойс, США) есть магазин основанный в г. и предла

гавший тогда своим покупателям широкий выбор товаров от тканей до крупы. Джим Баум, внук основателя магазина, сумел сохранить семейный бизнес лишь благодаря тому, что сегодня предприятие специализируется на обслуживании определенной группы потребителей (продажа женской одежды больших размеров), крупным инвестициям в рекламу и повышению уровня сервиса. Одной из любимых покупательницами особенностей магазина Baum's является наличие в примерочных комнатах удобных халатов: для того чтобы вернуться в торговый зал и выбрать другой образец, женщинам не приходится вновь надевать свою уличную одежду.

Конкуренты. Оперирующие в той же самой отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги тем же группам потребителей организации являются конкурентами компании. Отраслевая конкуренция отличается определенной спецификой. Так, в американской металлургической промышленности конкуренция, и прежде всего со стороны зарубежных производителей, привела к банкротству многих компаний. В фармацевтической же отрасли американские компании, напротив, получают сверхприбыли, ибо новым фирмам приходится преодолевать на входе в отрасль весьма высокие барьеры. Отраслевая конкурентная борьба легко перерастает в настоящие войны. С другой стороны, компании нередко обнаруживают, что гораздо более эффективным «оружием» является сотрудничество, совместное движение к общим целям. Так, в начале 1990-х годов борьба компаний Apple, IBM и Compaq за первое место в производстве компьютеров и их компонентов представлялась поистине битвой титанов. Но каждый из «полубогов» одновременно стремился конкурировать с Microsoft Corporation в области производства программного обеспечения, поэтому Apple и IBM создали совместное предприятие Taligent, которое должно было специализироваться на разработке новых операционных систем.

Поставщики. Поставщики компании обеспечивают поступление необходимых для производства готовой продукции сырья и материалов. Например, для производства стали необходимы железная руда, электроэнергия, оборудование и финансовые ресурсы. Даже у небольшого частного университета могут быть сотни поставщиков бумаги, ручек, продуктов и напитков для кафетерия, компьютеров, автомобилей, топлива, электричества, учебников и т. д. В таких крупных компаниях, как General Motors, Westinghouse или Exxon, счет поставщиков идет на тысячи. Однако многие компании стремятся ограничить круг своих партнеров и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных взаимоотношений с оставшимися. Традиционно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Сегодня многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорить выход на рынок новых продуктов. Сотрудничество с поставщиками перестало быть исключением и перешло в разряд обязательного правила.

Рынок труда. Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в организации. Любой компании требуются образованные и квалифицированные работники. Состояние рынка труда во многом определяется деятельностью профсоюзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию факторов рынка труда: 1) необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет компании соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков; 2) влияние ме-ждународных торговых объединений, автоматизации труда и расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.

Типология организационных структур. Можно выделить определенную тенденцию в развитии организационных структур: происходит переход от иерархически-пирамидальных структур к гибко-партисипатив- ным. Анализ эволюции организационных систем предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса, по нашему мнению, можно принять следующую класси-фикацию (рис. 6.1).

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму1.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность

Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. 6.1. Причины эволюции организационных структур» 253 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Органистические

Проектные

Матричные

Программно-целевые

Сетевые

Ит.д.

Механистические

Линейные Функциональные Линейно-функциональные Дивизиональные Рис. 6.1. Классификация организационных структур

в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классификация достаточно условна. В целом тенденции перехода к высокоэффективным организациям иллюстрируются табл. 6.1.

Таблица 6.1

Сравнение организаций традиционного типа и высокоэффективных организаций Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Поддержка инноваций и готовность идти на риск Новые идеи игнорируются. Девиз: «Не ремонтируй, если не сломано» Постоянный поиск и испытание новых идей Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, наказывают Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, побуждаютпредпринять новыепопытки Людей, пытающихся что-то изменить, не вознаграждают Людей, пытающихся внести изменения, часто продвигают по службе Вопросы обучения У людей мало возможностей обретать новые навыки У людей много возможностей обретать новые навыки Обучение вознаграждают редко Обучение высоко ценят и вознаграждают Организация затрудняет обучение чему-либо, выходящему за узкие пределы должностных обязанностей Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации Время на обучение не предусмотрено Для обучения регулярно выделяют время Взаимообучение считают неэффективным Взаимообучение является нормой 254* Глава 6. Организация Продолжение табл. 6.1 Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Профессиональная подготовка персонала предусматривает главным образом обучение техническим навыкам Каждый работник получает профессиональную подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе навыки межличностных отношений, административные и технические Организация труда Должностные обязанности спланированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало почти никакой квалификации Должностные обязанности спланированытак, чтобы их выполнение требовало многих навыков, на обучение которым необходимо много времени Люди, выполняющие работу, не принимают важных решенийотом, какее выполнять. Они просто подчиняются приказам При принятии почти всех важныхрешений, свя- занныхс тем, каквыполнять работу, полагаются на самих работников Люди работают в одиночку, изолированно Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних видов работы надругие Люди постоянно делают одно и то же Люди выполняют разные виды работы Люди выполняют лишь частицу общей задачи Люди выполняют задачу целиком, и она предна- значенадляудовлетворенияпотребностей внутренних или внешних клиентов Людям трудно проследить, каким образом их усилия непосредственно способствуют производству конечного продукта или предоставлению конечной услуги Люди видят непосредственную связь между тем, что они делают, и успехом конечного продукта или конечной услуги Люди не выполняют никакой работы по обеспечению своей служебной деятельности (не занимаются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабжением, ведением документации ил. д.) Люди зачастую выполняют почти всю работу по обеспечению собственнойдеятельности Темпы выполнения работы задает руководство Работникисамиопределяюттемпы своейработы Людям указывают, какую работу им выполнять Люди сами решают, какую работу онихотятвыполнять Людей никогда не вовлекают в решение проблем. Когда проблемы возникают, их решением занимаются менеджеры Решение проблем - важная часть работы каждого человека Служебные обязанности спланированы так, что людям не надо думать Выполнение любых служебных обязанностей тре- буетнемалыхразмышлений Роль управления Менеджеры указывают людям, как именно выполнять работу, и следят за тем, чтобы работники делали все так, как им велено Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают своим подчиненным определить, каквыполнятьработу Менеджеры считают, что их задача состоит в том, чтобы нести ответственность и отдавать приказы Менеджеры считают, чтоихрольв том, чтобы облегчать работу других людей, помогать подчиненным преуспеть. Они не отдаютприказы Продолжение табл. 6.1

Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Менеджеры заботятся только о своих отделах, сменах или функциях Менеджеры уделяют много внимания происходящему за пределами их подразделения Менеджеры обеспечивают соблюдение правил Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением ус- тановленныхправил Менеджеры редко сообщают рабочим, как те работают Менеджеры поддерживают обратную связь с рабочими, сообщая им, как они работают Подчиненные никогда не оценивают своих управляющих Подчиненные часто дают оценку своим управляющим На собраниях говорят только руководители На собраниях руководители поощряют обсуждение рабочими путей повышения эффективности труда ипобуждаютихзадавать вопросы. Собрания проводятся так, чтобы поддерживать общение междуработниками и руководством Менеджеры раздают задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и сами принимают решения о производственных процедурах, не привлекая рабочих к принятию таких решений Рабочие сами ставятсебе производственные задания, составляют графики выполненияработы, обеспечивают обучение, контролируюткачество и принимают решения по вопросам организации труда Менеджеры представляют своих подчиненных при контактах с руководителями более высоких уровней. Существует жесткая линия прохождения команд, которую следует соблюдать Менеджеры поощряют свободное и открытое общение между высшим руководством и работниками. Каждый член организации может говорить с любым другим на любую тему в любое время Менеджеры считают свое личное присутствие существенно важным условием выполнения работы Менеджеры считаютсвоеличное присутствие полезным, но не обязательным условием повсе- дневнойдеятельности Менеджеров отбирают главным образом по их техническим навыкам Человеку, не обладающемуотличными навыками работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим Организационная структура Существует много уровней управления Самого низшего работника отделяетотвысшего руководства нет ужмногоуровней. Структура организации в разрезе выглядит плоской Основное подразделение организации - функциональное Основным подразделением в организации явля- етсярабочая команда Между отделениями и (или) функциями существуют четкие границы Границы между отделениями или функциями размыты и непостоянны Границы между отделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера Проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между отделениями. Организация стремится ликвидировать внутренние границы

Продолжение табл.6.1

Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Собрания, в которых участвовали бы представители разных уровней, отделений или функций, проводят редко Собрания с участием представителей разных уровней и разных отделений или функций прово- дятчасто Большинство людей сказали бы, что не ведут свой собственный малый бизнес в рамках большой организации Каждый работник считает, что занимается своим мелким бизнесом. Люди работают в составе подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих определенную услугу. Они идентифицируют свою деятельность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением Работа на линии (производство, обслуживание клиентов и т. д.) отделена от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т. п.), а различные типы работы поручают разным отделениям Линейные и штабные функции полностью интегрированы Отношения с потребителями Лишь немногие служащие непосредственно общаются с потребителями с целью выяснения того, что организация может сделать для улучшения их обслуживания Каждый работник организации постоянно стремится выяснять пожелания потребителей и способы удовлетворения их нужд Люди, выполняющие одну операцию, не считают работников, выполняющих следующую операцию, потребителями того, что сделали они Каждый человек является внутренним или внешним потребителем и постоянно стремится понять и удовлетворить потребности другого Никто из работающих не обладает полным знанием стандартов, используемых потребителями для определения качества конечного продукта или конечной услуги Все знают, какие стандарты используютпотреби- тели при определении качества конечного продукта или конечной услуги и что должна делать ортанизациядпя того,, чтобы ее продукты илиус- луги соответствовалиэтим стандартам Гибкость Организация медленно реагирует на изменения, происходящие в окружающей среде Организация ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требованиям Организация медленно принимает новую технологию или медленно адаптирует существующую технологию для выполнения новых задач Организация быстро воспринимает новые технологии и умеет находить новаторские методы использования существующих технологий Организация умеет производить лишь ограниченное число продуктов и услуг и медленно внедряет их в производство Организация в принципе может производить широкий ассортимент продуктов и оказывать множество услуг и способна быстро адаптировать существующие продукты и услуги к новым или меняющимся запросам потребителей Командная работа Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанностей, чтобы помочь другим Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей Продолжение табл. 6.1 Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Различные части организации имеют разные цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция Различные части организации хорошо сотрудничают. Увсехесть общеепониманиетого, чегопы- тается добиться организация в целом Лишь немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятия решений Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как эти ценности используют для принятых решений Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли Организация ценит групповую работу, участие, новаторствоикачествотакжевысоко,какипри- быль Целеустремленность Лишь высшие руководители чувствуют личную ответственность за эффективность организации У каждого есть чувстволичнойответственности за работу организации в целом Немногие люди готовы прилагать усилия сверх минимальных, необходимых для выполнения их собственных служебных обязанностей Люди часто прилагают усилия, намного превышающие необходимый минимум Когда начальство отсутствует, люди работают спустя рукава Независимо оттого, присутствуетначальство ил нет, каждый работает с максимальной отдачей Вознаграждения Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо от того, работают они или нет Вознаграждения, получаемые работниками, зависят от результатов их труда и (или) эффективности работы команд, в которые входятработни- ки Людей вознаграждают по старшинству Людей вознаграждают за их знания и умения Уровни и методы вознаграждения управляющих и рядовых работников существенно различаются Менеджеров и их подчиненных вознаграждают одинаковым образом С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повышению эффективности Прибыли, полученные благодаря повышению эффективности, делят по справедливости между всеми работниками Людей вознаграждают на индивидуальной основе Людей вознаграждают главным образом не столько за их личные успехи, сколько за результаты, достигнутые ихкомандами. Доступ к информации Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении организации Всем работникам предоставляется максимум информации о положении организации Управляющие и технические эксперты скрывают информацию Управляющие и технические эксперты свободно обмениваются информацией Информацию рассматривают как источник власти и привилегий Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации

258 • Глава 6. Организация Окончание табл. 6.1 Организации традиционного типа Высокоэффективные организации Доступ к информационным системам и данным находится под строгим контролем Информационные системы сконструированы так, что максимальное число людей может осуществлять электронное общение, невзирая на границы, иметь доступ кданным и аналитическим инструментам и без помех обмениваться информацией Социотехнический баланс Технологии считаются более важным ресурсом, нежели люди В организации к технологиям и к людям относятся как к равноценным ресурсам При внедрении новой технологии не спрашивают мнения людей, которые будут работать При внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать, вовлекают в принятие решений о ее приобретении и использовании Лишь очень немногие технические эксперты понимают, как работает технология и как ее обслуживать Большинство работающих понимают основы технологии и достаточно квалифицированны для того, чтобы осуществлять по меньшей мере стандартное те хнологическое обслуживание оборудования, на котором они работают Технология не соответствует запросам потребителей: ее либо слишком много, либо слишком мало Технология хорошо соответствует спросу Используемая технология препятствует групповой работе Технологию проектируюттак, чтобы оказать поддержку групповой работе в пределах всей организации Используемую в организации технологию трудно менять Используемую технологию легко заменить

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение. 2006

Еще по теме 6.1. Причины эволюции организационных структур:

  1. Вопрос 59. Мегаэкономика: мировое хозяйство, его содержание и структура Вопрос60. Международная валютная система: сущность, структура, эволюция
  2. 18.5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
  3. Организационная структура
  4. 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  5. Развитие организационных структур
  6. РАЗДЕЛ IIIПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 2. Организационная структура Центрального банка
  8. 3.3. Организационная структура Федеральнойтаможенной службы
  9. 31. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФОНДОВОЙ БИРЖИ
  10. ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  11. Выбор организационной структуры службы сбыта
  12. 5.1. Организационная структура штаба предвыборной кампании
  13. Раздел 1. Организационная и психологическая структура коллектива
  14. Тема 6. Структура как организационная характеристика системы
  15. 5.5. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В УСЛОВИЯХ УСИЛЕНИЯ КОНКУРЕНЦИИ
  16. КАУЗАЛЬНОСТЬ (лат. causalis - причинный, causa - причина
  17. Тема 9. Организационное проектирование. Эффективность организационных преобразований
  18. Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование, 2003