<<
>>

3.4. Стимулирование ухода по собственному желанию

В качестве другой достаточно мягкой меры может использоваться побуждение оставить организацию по собственному желанию. Мероприятия по стимулированию увольнений по собственному желанию проводятся по инициативе руководства.

С точки зрения политики управления персоналом сокращение следует производить мирным путем, на основе взаимного согласия.

Убедить сотрудников отказаться от своего рабочего места без каких-либо ответных мер со стороны руководства трудно, потеря рабочего места, как правило, означает материальный и моральный ущерб, который каждый стремится свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации и связанные с ними проблемы на рынке занятости чаще всего происходят не на отдельных предприятиях, а в значительной мере определяются состоянием экономики в целом, то можно смело предположить, что политика найма будет направлена на высвобождение не только на данном предприятии, но и как минимум на других предприятиях отрасли, а скорее, на всех фирмах по соседству. Работнику может ничего другого не остаться, как идти в службу занятости получать «клеймо» «безработный» и пособие по безработице или соглашаться на одно из тех рабочих мест, что имеются в данный момент на рынке труда и которые, как правило, оплачиваются хуже или не лучше, чем его прежнее рабочее место.

Даже если работнику удается получить хорошо оплачиваемое место, остается риск, связанный со сменой рабочего места, определяемая нормами трудового права защита от увольнений недавно поступившего на работу слабее, чем у того, кто проработал на фирме несколько лет.

Следует понимать, что работник должен будет пройти испытательный срок, в течение которого его могут уволить без предупреждения, а зарплата будет значительно ниже прежней, придется вживаться в новый коллектив и культуру новой организации, возможно, придется пройти переобучение.

Таким образом, можно рассчитывать на добровольный уход сотрудника лишь тогда, когда этот уход будет ему каким-либо образом компенсирован.

Денежные компенсации.

Денежные компенсации могут носить различный характер и при определенных условиях быть предпочтительными.

Так, например, в Германии денежные выплаты особенно привлекательны из-за специфики германского налогового законодательства.

Выплачиваемая сумма компенсации, соответствующая в зависимости от возраста и стажа работы примерно 7—10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, согласно немецкому законодательству может полностью освобождаться от налогов.

Сумма, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению лишь по половинной ставке.

Предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы может быть сделано либо всем сотрудникам, либо тем, чьи места определенно подлежат сокращению.

Недостатки первого варианта очевидны — те работники, что и так собирались уходить, получают компенсацию как приятный подарок. И даже высокопроизводительные работники, которых фирма хотела бы удержать, узнав о компенсации, могут уволиться, после чего требуется находить им полноценную замену.

С другой стороны, предложение, сделанное лишь сокращаемым работникам, может не привести к нужному результату. Сотрудники со слабой производительностью или другими недостатками прекрасно знают свои слабые стороны, которые снижают их шансы на получение высокооплачиваемой работы в случае увольнения.

При определенных условиях можно предложить принять на работу обратно при стабилизации дел, причем при повторном приеме на работу работник должен будет отдать часть компенсации. В любом случае предложение компенсации должно быть ограничено по времени, так как иначе невозможно планировать расходы по содержанию персонала и расходы на программу компенсаций.

По поводу размера компенсаций имеется несколько мнений.

С одной стороны, денежная компенсация не должна быть слишком большой, в качестве критерия предлагается размер выплат по трудовым спорам в суде. Если при рассмотрении в суде по трудовым спорам вопроса о правомерности осуществленного по инициативе работодателя увольнения данное дело будет настолько неоднозначным, что суду его трудно будет решить в чью-либо сторону, в качестве мирного урегулирования суды предлагают расторжение трудового договора в обмен на предоставление работнику денежной компенсации, при этом, как правило, за каждый проработанный год выплачивается половина зарплаты.

Существует мнение, что если компенсации будут превышать это значение, то рано или поздно суды начнут присуждать большую компенсацию.

С другой стороны, очевидно, что денежная компенсация должна обеспечить достижение поставленной предложение маленькой

суммы может не побудить работника к увольнению, так как он подсчитывает свои потери и выгоды.

В данном случае следует исходить из суммы затрат на оплату труда, социальные программы, льготы и другие выплаты и отношения этой суммы к оплате труда конкретного работника.

В случае, если компенсация окупается в приемлемое время, можно смело использовать этот метод. Разумеется, денежная компенсация должна быть ограничена сверху.

Предлагаемая компенсация должна быть, конечно, ниже той, что полагается при массовых увольнениях по инициативе руководства, так как при массовых увольнениях у увольняемых не остается никакой свободы выбора, они, не давая своего согласия, теряют свое рабочее место и должны быть защищены в рамках возможностей предприятия.

Период поздней карьеры — последний этап профессиональной жизни работника. Лишь для немногих главной проблемой периода поздней карьеры является подготовка к продвижению на руководящие должности, для большинства же к основным целям этого периода следует отнести поддержание эффективности и подготовку к уходу на пенсию.

В настоящее время можно сказать с уверенностью, что современный человек с трудом переживает приближение 60—65 лет. Современная ор-ганизация не уделяет большого внимания проблеме работников предпенсионного возраста, не считая того малого процента, которые, продвигаясь в иерархии, сами стали организацией.

Организация часто не готова тратить какие-либо средства на подобных работников. Единственное, на что согласна организация, это использовать накопленный опыт и понимание ситуации работника, а в назначенный срок отправить его на пенсию. Приближение этого момента переживается людьми непросто, отнимая силы и требуя кардинальной перестройки личной жизни.

По оценкам современных специалистов, 76% людей, находящихся на пенсии, хотели бы продолжать работу, причем во многих случаях у людей пенсионного возраста достаточно сил для плодотворной работы на благо организации.

Эти люди сохраняют работоспособность, отличаясь реалистичным отношением к миру, способностью преодолевать жизненные трудности без излишней тревоги или агрессии. Они могут многому научить, а в случае необходимости научиться сами, тем не менее сфера интересов кадровых работников ограничивается, как правило, возрастом 50—55 лет.

Не удивительно, что работник в периоде поздней карьеры часто находится в застойном состоянии, испытывая неудовлетворенность своим положением и неуверенность в будущем.

Это относится даже к тем работникам, которые занимают высокий ранг в организации и продолжа- ют делать успешную карьеру. Согласно исследованиям, это приводит к отчуждению, замкнутости, нарастанию конфликтов на рабочем месте и в семье, стрессам.

В этот период жизни человеку свойственно задумываться о своем месте в жизни, о результатах работы, происходит процесс переоценки ценностей, разрушение иллюзий, осознание приближающейся смерти и связанный с этим страх, понимание своего морального и профессионального устаревания, понимание завершенности работы и в результате — ощущение пустоты и отсутствия мотиваций, отчуждения от референтной группы. Кризис этот неизбежен, варьируется только тяжесть.

С точки зрения управления персоналом следует отметить, что процесс старения человека необратим и процесс этот неподконтролен, в этом возрасте от человека трудно добиться высоких показателей результативности, с другой стороны, было бы неправильно устранять работников от активной жизни в организации.

Считается, в этот период необходимо помочь работнику изменить свое поведение и ориентации, помочь ему найти новый смысл в жизни, кроме работы. Основной сферой занятости профессионалов, находящихся в предпенсионном возрасте, является наставничество.

Организация может и должна использовать обширный опыт старейших работников, например, привлекая их к стратегической деятельности.

Основной фактор мотивации — достаточная сложность работы. При проявлении интереса со стороны работников организация может вклю-чать их в обучающие программы. Понятно, что эффективность затрат на развитие подобного контингента следует оценивать исходя из конкретной ситуации и условий.

Стимулирование раннего ухода, а также создание гибкого графика для пожилых сотрудников является неплохой мерой по отношению к ним. Это позволяет им расширить свой мир вне работы, постепенно привыкая к новой жизни. Это, в конечном счете, может экономить средства организации.

Побуждение к досрочному выходу на пенсию сотрудников является одним из управленческих методов снижения численности персонала.

В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60—65 лет.

Если наемные работники становятся безработными за 2—3 года до этого возраста, то возможностей найти для них работу остается крайне мало, государство в этом случае вместо пособия по безработице начинает платить им пенсию.

В Российской Федерации по предложению службы занятости при отсутствии возможности для трудоустройства безработным гражданам, уволенным в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата и имеющим независимо от перерывов в трудовой деятельности стаж работы, дающий право выхода на полную пенсию по старости (по возрасту), включая пенсию на льготных условиях, с их согласия пенсия оформляется досрочно, но не ранее чем за два года до установленного законодательством Российской Федерации срока выхода на пенсию. Дело в том, что и для людей в этом возрасте бессмысленно продолжать ходить в службу занятости, и для службы занятости этот контингент является только фактором больших расходов без особых шансов на успех в поиске новой работы для них.

Именно это правило, согласно которому достижение определенного возраста и пребывание в течение определенного времени безработным является достаточными условиями для получения пенсии, используется для прямого сокращения рабочих мест пожилых сотрудников и соответствующего снижения численности персонала за счет цепочек перемеще-ний по службе.

В результате заключения договоров о расторжении трудовых отношений с выплатой денежной компенсации с налоговыми льготами, а также благодаря уверенности пожилых сотрудников в скором получении пенсии пенсионный возраст во многих странах с предусмотренных законодательством 65 лет снизился до 60, 58 или даже 55 лет.

Заинтересованность сотрудников в столь раннем уходе может быть весьма высока, а досрочный выход на пенсию группы сотрудников, возраст которых находится в интервале 55—60 лет, может дать в определенных условиях сокращение численности персонала.

Таким образом, за счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам можно в достаточно короткие сроки на приемлемых социальных условиях сократить до 25% общей численности персонала.

При досрочном выходе на пенсию следует учитывать ряд обстоятельств.

Эта программа имеет лишь однократное действие и сопровождается оттоком знаний и информации с фирмы, что в определенных условиях может иметь негативные последствия.

Эта программа оплачивается государством, привлекательность раннего выхода на пенсию базируется на том, что государство начинает выплачивать пенсию досрочно, а сумма доплат фирм субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или за счет налоговых льгот при денежных компенсациях.

Следует помнить, что возможность успешного применения этого метода основана на эффективной работе пенсионных государственных программ и учреждений.

С другой стороны, альтернативой такого метода является безработица молодежи и людей среднего возраста, так как в таком случае фирмы сокращали бы наем.

У многих серьезных фирм имеются формальные программы, направленные на облегчение перехода служащих в новое качество. По ре-зультатам исследования, проведенного по 500 большим фирмам в США, выяснилось, что к этой проблеме в той или иной мере проявляют внимание практически все респонденты:

объяснение о льготах социальной безопасности 97%

консультации по проведению досуга

финансовые и инвестиционные консультации

консультации, связанные со здоровьем 82%

консультации, связанные с проживанием 59%

психологические консультации 35%

предложения о второй карьере вне компании 31%

предложения о второй карьере внутри компании 4%

Во многих организациях проводятся мероприятия по постепенному переходу в новое качество, а также ряд мероприятий, сохраняющих со-причастность пенсионера с трудовой жизнью, — скользящее пенсиони- рование.

Система предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполный рабочий день, неполная рабочая неделя), определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Эта система продолжает действовать даже после выхода сотрудника на пенсию — консультации, экспертные оценки, совещания, инструктаж, управление адаптацией новых сотрудников.

Метод «аутплейсмент».

Все большее применение в последнее время находит метод «аутплейсмент» (outplacement). Аутплейсмент означает, что организация активно старается облегчить конкретному человеку процесс разрыва с ней и помочь ему в поиске нового места работы, например устанавливая прямые контакты с потенциальными работодателями. Метод «аутплейс- мент» приводит к успеху, когда работник в кратчайшие сроки находит себе новое рабочее место в другой организации.

В случае увольнений руководство самостоятельно связывается со службой занятости, которая подбирает существующие вакансии. Дальнейшие шаги направлены на установление контактов с работодателями, представившими эти вакансии, и, в идеале, заканчивается эта программа приемом сотрудника на новую работу.

Как можно убедиться, вся работа по поиску места в данном случае лежит на сотрудниках отдела кадров. Понятно, что далеко не всегда этот метод эффективен и необходим. Обычно его применяют при работе с увольняемыми специалистами — менеджерами, экспертами, инженерами и т. д.

Так, например, компания Coca-cola, а точнее, ЗАО «Кока-кола Реф- решментс Москоу», в 1998 г. была вынуждена применить эту технологию для сокращения штатов.

Если до кризиса компания успешно развивала свою деятельность на рынке, с перспективой дальнейшего быстрого роста, набирая и обучая все новых сотрудников, то после кризиса, на фоне резкого падения продаж стало ясно, что компания несет убытки, оплачивая такой большой штат.

В то же время, не желая проводить массовых увольнений, руководство компании предприняло ряд мер, направленных на снижение расходов на персонал.

Был прекращен наем новых сотрудников, установлен контроль за сотрудниками на испытательном сроке, в качестве временной меры часть сотрудников была отправлена в отпуска — как оплачиваемые, так и неоплачиваемые, на срок до месяца.

За это время стало ясно, что массовых увольнений избежать не удается — из приблизительно 2500 сотрудников московского отделения, по самым скромным подсчетам, требовалось уволить 800, так как их гото-вили для работы с регионами, заказы которых в тот период упали практически до нуля, почти все сотрудники были специалистами среднего и нижнего звена — менеджерами, рекламистами, торговыми представителями, юристами, переводчиками и т. д.

Все они в течение определенного времени работали на компанию и обеспечивали ее развитие.

Руководство компании обратилось в службу занятости (центр занятости «Фили», ЗАО г. Москвы) с просьбой о помощи в проведении высвобождения и трудоустройства уволенных сотрудников.

В связи с большим объемом увольнений представители службы занятости выехали на предприятие и в течение дня провели большую работу, представив желающим более 2500 вакансий, заявленных предприятиями города и государственными учреждениями.

На этой встрече присутствовали представители администрации округа, мэрии, работали психологи и юристы службы занятости. Были проведены тренинги по профориентации сотрудников.

В результате никто из более чем 800 сотрудников не был безработным более месяца. Этот пример показывает эффективность данного ме- тода. Следует, однако, помнить, что метод «аутплейсмент» требует значительных затрат времени и ресурсов кадровой службы без уверенности в успехе.

Увольнение отдельных сотрудников.

В экономически неблагоприятные времена требуется переосмыслить политику управления персоналом, при благоприятных условиях существует тенденция расширять штат сотрудников, порой без существенной необходимости, предприятие в такое время располагает средствами для роста.

В неблагоприятных условиях необходимо направить все ресурсы организации на выживание, для чего требуется напряжение всех возможностей организации, в первую очередь это касается персонала. От сотрудников в таких условиях требуется максимальная производительность, дисциплина и терпение.

Сотрудники, не подчиняющиеся дисциплине и не помогающие «снять с предприятие, не могут рассчитывать, что работодатель

пойдет им навстречу.

Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное количество сотрудников, не проявляющих необходимых качеств в работе по разным причинам, тем не менее в экономически неблагоприятные времена это неприемлемо, такие сотрудники, по сути, перекладывают свои обязанности на других.

С такими сотрудниками предлагается провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы с денежной компенсацией или без нее. Если это не удается, должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем основанием для расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, не стремление руководства провести рационализационные меры, а поведение сотрудника. Если же этого недостаточно, сотрудника следует предупредить, что при следующем нарушении он будет немедленно уволен.

Примерная методика проведения критического разговора с сотрудником при увольнении представлена ниже.

Если сотрудник ничего не добился в течение года (рекомендуемый испытательный срок), следует признать ошибку в его найме и принять это решение без колебаний. Оставив такого работника, вы переложите его обязанности на других, лишая их положенной за это доли вознаграждения, кроме того, велика вероятность того, что этот работник сможет проявить себя с лучшей стороны, не следует лишать его такой возможности.

Не стоит быть чрезмерно жестоким, высказывая кандидату на увольнение все проблемы организации, необходимо сохранять объективность в оценке — сам факт увольнения служит дестабилизирующим фактором, кроме того, подобные увольнения свидетельствуют не только об отсутствии у человека необходимых для данной работы качеств, но и показывают наличие недостатков в методах отбора, найма и обучения персонала.

Часто причиной увольнения может быть несоответствие должности увольняемого и штатного расписания (возможны варианты).

Каждое предприятие по-своему пользуется правом увольнять с работы.

В любом случае необходимо учитывать следующее обстоятельство — если личные поступки сотрудника караются слишком жестко, например при незначительных проступках сразу же проходит предупреждение об увольнении, от этого страдает рабочая атмосфера на предприятии.

Сотрудники солидаризуются с теми, того эта мера затронула, и рассчитывают на то, что фирма предоставит допустившему проступок возможность исправиться.

Если же реакция на проступки отсутствует, происходит слишком поздно или является слишком мягкой, то это может негативно сказаться на эффективности управления на фирме, тем более что непосредственные начальники и коллеги ожидают соразмерного, адекватного и своевременного ответа фирмы на нарушение правил трудового распорядка.

Массовые увольнения.

Если ситуация такова, что обеспечить сокращение численности персонала в результате индивидуальных мероприятий, таких как добровольный уход сотрудников, ранний уход на пенсию или увольнение отдельных сотрудников, невозможно, в распоряжении руководства остается только инструмент массовых увольнений.

Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу саму экономическую базу существования его семьи, включая негативные последствия для его детей — невозможность оплачивать обучение, поэтому во многих странах были разработаны специальные законодательные положения, регулирующие проведение подобных сокращений.

Массовым увольнениям, в принципе, нельзя воспрепятствовать, и их невозможно запретить юридически. Если предприятие или его часть перестают быть экономически жизнеспособными и шансов на восстановление практически не остается, то должны быть сделаны соответствующие выводы, в рыночной экономике невозможно искусственно поддерживать существование экономически неэффективных предприятий за счет субсидий, т. е. в конечном счете за счет денег налога- плательщиков. Принципом, который обязательно должен соблюдаться в таких случаях, является открытость руководства фирмы по отношению к работникам.

Руководство фирмы должно: объяснить работникам причины предстоящих сокращений; обосновать масштабы сокращений; изложить концепцию санирования предприятия; представить соответствующий календарный график сокращений.

Данная информация как основа для выработки работниками своей позиции должна быть:

своевременной, т. е. должна быть сделана в момент, когда представители рабочих и служащих еще могут повлиять на решения;

всеобъемлющей и правдивой.

Сотрудникам необходимо своевременно разъяснить предусмотренные мероприятия — чем раньше те, кого эта мера затрагивает, получат полную информацию, тем скорее они подготовятся к предстоящим сокращениям и займутся поисками новой работы.

Далее руководство должно вступить в контакт со службой занятости, необходимо представить информацию о количестве и профессиональной принадлежности в службу занятости.

Представители службы могут быть привлечены для разработки про-граммы сокращений и решения проявляющихся трудовых конфликтов между руководством фирмы и наемными работниками.

В некоторых странах привлечение представителей от ведомств по вопросам занятости предписано законодательным путем и принятые решения о массовых увольнениях без санкции с их стороны считаются юридически недействительными.

В сообщении службе занятости должна содержаться следующая информация:

общая численность персонала;

число уволенных за последние 6 месяцев;

число и сроки запланированных увольнений;

возраст, квалификация, сфера деятельности затронутых увольне-ниями сотрудников;

сведения об увольняемых инвалидах;

особые случаи.

Закрывается фирма или останавливается одно ее подразделение — преобразования затрагивают, как правило, всех сотрудников.

Квалифицированные сотрудники должны быть переведены в другое подразделение, чтобы своевременно спасти их от увольнения, в этом случае возникает проблема отбора, особенно тогда, когда лишь часть персонала подлежит увольнению.

С точки зрения руководства фирмы отбор персонала при увольнениях выглядит иначе, нежели с позиций коллектива наемных работников.

Фирма хотела бы избавиться от всех коллективов со слабой производственной отдачей и сохранить молодых сотрудников и сотрудников с более высокой квалификацией.

С точки зрения сотрудников же считается, что наиболее слабый в социальном отношении сотрудник должен иметь возможность остаться, а имеющие хорошее образование молодые и динамичные сотрудники должны искать себе новое место, так как это им сделать легче.

Этот конфликт решается во многих промышленных странах путем компромисса.

В частности, не подлежат увольнению те специалисты, дальнейшая работа которых необходима в силу производственно-технических причин.

Остальные сотрудники, не попадающие в эту категорию, должны быть сведены в иерархическую таблицу согласно социальным критериям, причем сравниваться между собой могут только сотрудники, выполняющие аналогичную работу.

Увольнению подлежат те сотрудники, для которых это будет менее болезненным, такого рода критериями в ФРГ являются возраст, стаж работы на предприятии, число детей и других членов семьи на иждивении, состояние здоровья, возможность найти работу на рынке труда, а также доходы семьи в целом.

При этом уровень производительности труда и оценка личностных поведенческих качеств не являются критерием отбора, что, на наш взгляд, не совсем правильно — таким образом можно потерять большую часть молодых, хорошо обученных специалистов, которые в силу возраста сохраняют подвижность и не обременены семьей и прочими заботами.

Соответственно исключение из рассмотрения личностных качеств является, по сути, миной замедленного действия на предприятии — конфликты в коллективе способны полностью парализовать производство, а их разрешение потребует средств, времени и нового витка увольнений.

Максимальное число баллов означает наибольшую защиту от увольнения. Таблица 3.10 основана на приоритетах, декларируемых руководством, и должна быть одобрена советом работников.

Те работники, которые в своей группе набрали максимальное число баллов, увольнению не подлежат.

Таблица 3.10 Критерии отбора при увольнении Баллы Возраст до 40 0 41-47 6 48-55 11 55 и старше 8 (через несколько лет начнется выплата пенсии) Стаж работы на предприятии До 2 лет 0 2-5 1 С 6 лет за каждый год работы по 0,5 Члены семьи на иждивении неработающая супруга 1 за каждого ребенка 1 плохое состояние здоровья 2 ограниченная возможность найти работу 2

Критерии отбора при увольнении

Приведенный метод интересен тем, что на его основании можно разработать систему показателей, которые представляются руководителю приемлемыми, что позволит ему оставить только тех работников, которые необходимы, по его мнению, для восстановления предприятия в будущем.

Когда на основании данной выборки определено, какие именно работники получат уведомление об увольнении, возникает вопрос о компенсации им потери рабочего места.

В разных странах законодательство предусматривает различные методы правового регулирования.

В некоторых странах денежная компенсация должна выплачиваться при любых увольнениях, в других — только при массовых увольнениях, т. е. таких, при которых увольняется больше 10% общей численности сотрудников.

Если выплата денежной компенсации предписана законом, тарифным соглашением или контрактом или если финансовое положение предприятия, не смотря на трудности, позволяет добровольно ее провести, необходимо четко определить размеры компенсации — в соответствии с ситуацией, социальными и индивидуальными критериями.

Определение размера денежной компенсации должно учитывать различие доходов: жизненный стандарт базируется на конкретном заработке рабочего, и потеря рабочего места соответственно имеет различные финансовые последствия.

В этой ситуации предлагается следующая формула:

ок = А х L хм / D + ds,

где ок — денежная компенсация; А — возраст работника; L — стаж работы на предприятии; м — месячная зарплата; D — делитель; ds — социальная надбавка.

Поскольку с увеличением возраста поиск работы становится все более сложным, для старших по возрасту делитель D берется меньше: до 40 лет 0=90; 41—47 лет 0=85; 48—55 лет 0=75; больше 55 лет 0=80, так как в случае безработицы начнутся выплаты пенсии.

В качестве дополнительных социальных льгот предлагаются следующие: для женатых (замужних) 0,5 х м; на каждого ребенка — 0,25 х м; плохое состояние здоровья — 0,5 х м, где м — месячная зарплата.

Поскольку увольнения сопряжены с тяжелыми негативными последствиями для работников, законодательство многих стран предусматривает меры по регулированию увольнений, регулирующих сроки объявления об увольнении, социальную защиту отдельных групп работников, правила проведения массовых увольнений.

В частности, в Российской Федерации работники могут быть высво-бождены с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их лик-видацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, и о предстоящем высвобождении работники предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца.

Администрация предприятий, учреждений, организаций своевременно, не менее чем за три месяца, представляет соответствующему профсоюзному органу информацию о возможном массовом высвобождении работников. При высвобождении работников в связи с сокращением численности или штата учитывается преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное ст. 34 Трудового кодекса РФ и коллективным договором.

Одновременно с предупреждением об увольнении в связи с сокращением численности или штата администрация предлагает работнику другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации. Работник имеет право на выбор нового места работы путем прямого обращения на другие предприятия, в учреждения, организации или через бесплатное посредничество службы занятости.

Администрация не позднее чем за два месяца обязана довести до сведения местного органа службы занятости данные о предстоящем вы- гвобождении каждого конкретного работника с указанием его професій, специальности, квалификации и размера оплаты труда. Сокращение персонала характеризуется серьезными и слабопреодо-лимыми противоречиями интересов, и поэтому крайне редко удается избежать того, что возникающие в этой сфере конфликты являются дис-функциональными, по меньшей мере для одной из сторон.

Вместе с тем эти конфликты можно и нужно смягчать, ориентируя планирование и проведение сокращения персонала на достижение баланса интересов.

Заключение

Типичные ошибки. Процесс адаптации нового работника начинается уже с первого собеседования при устройстве на работу.

Таблица 3.11

Типичные ошибки при найме работника

Завышение работодателем условий работы. Часто это происходит неосознанно, из-за желания показать предприятие с наилучших сторон (приукрашивание ситуации)

Наем работника более высокой квалификации, чем требуется. Конечно, сегодня рынок труда богат специалистами, есть возможность выбора, так почему же не выбрать высококвалифицированного работника?

Прием на работу специалистов, готовых быстро продвигаться, зная при этом, что такие возможности у предприятия ограниченны

Неумение соотнести деловые качества нового работника с объективными требованиями производственной ситуации

Основой межличностных отношений является мотив аффилиации, который «побуждает заводить дружбу и испытывать привязанность, радоваться другим людям и жить вместе с ними, сотрудничать и общаться с ними, любить, присоединяться кф^пе» . Этот мотив открыл в 1938 г, Г. Мюррей, он трактуется как взаимное стремление получать удовлетворение от общения и поддерживать контакты таким образом, чтобы они не только приносили удовлетворение, но и обогащали обе стороны. Важно, чтобы партнер чувствовал, что ему предлагаются отношения на равных, в которых доминирует взаимная доверительная связь. Цель аф-филиации — взаимный поиск приятия, желанности себя, дружеской поддержки и симпатии, созвучия переживаний. Мотив аффилиации находится в сложных отношениях с мотивом достижения. Был проведен следующий эксперимент для решения определенной непростой задачи. Человеку предлагалось взять себе в помощники партнера — либо друга, слабо разбирающегося в проблеме, либо заведомо неприятного, но знающего проблему человека. Сделанный в итоге выбор свидетельствовал о том, что для человека важнее сохранить дружеские отношения (поскольку выполнение задачи было и престижным, и оплачиваемым).

Отсутствие межличностного взаимодействия на уровне организации приводит к хаосу, так как сотрудники могут постепенно утратить чувство общности, что начинается с проявлений недоверия, неуважения, неудовлетворенности, что в коллективе очень заразно. Утрата межличностных отношений в современной организации во многом связана с заметным сокращением личного общения между сотрудниками. Виной тому — появление новых коммуникационных технологий — электронной и голосовой почты. В итоге неизбежно наступает отчуждение, которое ведет за собой абсолютную незаинтересованность человека работой, теперь его интерес в этой организации состоит только в получении денег. Работа для него становится обузой, которая не просто неприятна, но часто ненавистна.

Для того чтобы это не произошло, необходимо как можно больше расширить сферу межличностного общения в организации, о чем уже говорилось выше, в разделе о коммуникациях. Формальное общение должно стать как можно более неформальным, должно перейти в более доверительное, может, даже дружеское. Основой такого перехода является появление симпатий и антипатий между людьми. Выяснено, что на установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько факторов. Во-первых, очень большое влияние оказывают личностные характеристики взаимодействующих. Люди, как правило, любят тех, кому нравится то же, что и им, т. е. люди любят тех, кто похож на них по духу, вкусам и предпочтениям. Исследования показывают, что люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую с ними расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т. д. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют большие шансы установить дружеские отношения, чем те, у личностные характеристики существенно различаются. Во-вторых, на развитие взаимной симпатии большое влияние оказывает наличие тер-риториальной близости в расположении этих людей. Чем ближе распола-гаются рабочие места членов коллектива, тем выше вероятность того, что между ними установятся дружеские отношения. В-третьих, установление дружеских отношений находится в прямой зависимости от частоты встреч. Также большое значение имеют ожидания того, насколько часто будут происходить эти встречи в будущем. В-четвертых, взаимоотношения между членами группы зависят от того, насколько успешно функционирование коллектива. В-пятых, развитию дружеских отноше10-83

ний способствует наличие общей цели, которой подчинены действия всех членов группы. В-шестых, на возникновение дружеских отношений влияет степень участия всех членов коллектива в принятии решений.

Выделяются следующие стадии перехода от формального к дружескому общению: формальное общение; неформальное общение; доверительное общение; психологический контакт; коммуникативная совместимость; успешность; психологическая близость; дружеские отношения.

Доверительное общение можно рассматривать как процесс, который имеет свои стадии и закономерности развития. Первая стадия — это установление первого контакта и формирование образа другого человека; цель — формирование первого впечатления. На этой стадии важна роль социальной перцепции, процессов переработки и интерпретации получаемой информации, в результате чего формируется установка, которая предопределяет характер дальнейшего взаимодействия.

Вторая стадия—формированиемежличностныхотношений. Эта стадия имеет три подстадии, которые различаются целями и средствами: 1) достижение согласия, принятия и разделения позиций; 2) получение эмоциональной поддержки и одобрения; 3) стремление добиться принятия себя как личности.

Третья стадия—стабилизациямежличностных отношений. Цель— установить оптимальный психологический контакт и приложить усилия по его сохранению или преобразованию в желательную сторону.

Основная методика исследования межличностных отношений, симпатий и антипатий в первичном коллективе — это социометрическая методика Дж. Морено. Эта методика может помочь многое разъяснить и предпринять необходимые изменения для повышения эффективности деятельности коллектива. Ведь было установлено, что благодаря перемене мест сотрудников с учетом их желания работать вместе производительность труда повышается на 10—12 %.

Если говорить вкратце, методика состоит в следующем: задается несколько типовых вопросов: «С кем бы вы хотели работать совместно? », «С кем бы вы не хотели работать совместно? » или «С кем бы вы хотели пойти в туристический поход? и т. д. Числом полученных избраний можно измерить положение человека в неформальной системе взаимоотношений в коллективе.

Каждый член коллектива может в среднем рассчитывать на три положительных выбора. Тот, кто получил шесть и более, попадает в «звезды». Как правило, «звездами» оказываются личности, приятные в общении, обладающие обаянием, притягательностью. Обычно такие люди в группе играют роль «психотерапевтов» — с ними можно поделиться

радостью и горем, получить совет. Те, кто получил среднее число избраний или выше среднего, относятся к «предпочитаемым». Те, у кого это число несколько ниже среднего, — «принятые», а не получившие избраний — «изолированные». Те, кого никто не выбрал, попадают в категорию «отверженных». В группах существуют довольно постоянные отношения, и можно примерно сказать, сколько людей будут относиться к каждой из категорий. Если в группе 30 человек, то в «звезды» попадут не более 3—4, в «предпочитаемые» — 10—12 и в «принятые» — столько же. В «изолированных» могут оказаться до 5 человек. «Отверженные» бывают не в каждой группе.

Однако эта методика признается на данный момент очень ограниченной в определении качества межличностных отношений в коллективе, так как она не дает полного обзора таких отношений. Но существуют и другие методики, например методика изучения явления действенной эмоциональной идентификации в группе, которая была предложена В.А Петровским. С помощью этого метода, в отличие от социометрической техники, выявляется не поверхностная взаимоприемлемость, а более глубокие эмоциональные отношения к партнерам по коллективу. Достоинством методики является то, что итоговые количественные коэффициенты, свидетельствующие о развитости эмоционального сопереживания в группе, базируются здесь на данных объективной внешней регистрации.

Развитая рабочая группа не может быть лишь формальной или неформальной. Некоторые авторы выделяют в ключе становления рабочих групп плановую единицу и рабочую группу. Первая становится второй лишь в результате включения людей в процессы выполнения коллективных заданий и развития коммуникаций, благодаря приобретению определенного уровня сплоченности. Для эффективной деятельности коллектива в целом необходимо оптимальное сочетание в нем формальной и неформальной структур и групп при преобладании первой, а также развитость, зрелость неформальной структуры, которая выражается прежде всего в групповой сплоченности. Именно сплоченность превращает группу из простой суммы ее отдельных членов в качественно новый коллективный субъект, который обладает более широкими возможностями в реализации целей каждого работника, группы и организации в целом.

Еще одной интересной проблемой для современных менеджеров является проблема методов развития коллективов. Нами будут рассмотрены четыре из них: менеджерская сетка, формирование команды, групповая психотерапия и обсуждение процесса. Менеджерская сетка. Разработчики этой программы, Блейк и Мо- утон, определили два измерения стиля поведения менеджера: интерес к производству и интерес к людям. Программа требует становления оп-тимального стиля, но и соответствующего группового поведения. Эта программа состоит из 6 фаз, рассчитанных на период от 3 до 5 лет. Вот эти фазы.

Обучение на лабораторных семинарах — это недельная конфе-ренция, предназначенная для знакомства руководства с целями этой программы; семинар начинается с определения и анализа стиля поведения каждого из участников, решаются проблемы с акцентом на ситуациях, в которых выделяется межличностное поведение и его влияние на результативность работы; каждая группа руководителей регулярно оце-нивает свою работу по решению проблем.

развитие. Начальники и их подчиненные изучают свои стили управления и практику работы — своей и коллектива; результаты работы по прохождении первых двух фаз позволяют руководителям принять концепции сетки в качестве образца для оценки своих методов управления, улучшения отношений группами и внутри групп, среди начальников и подчиненных; на этой фазе повышается критичность руководителей к самим себе.

Межгрупповое развитие — происходит формирование взаимосвязей между группами и делается упор на создание ролей и норм группы с высшей оценкой 9,9 по сетке для всего коллектива; обсуждаются ситуации напряженности, ее причины обсуждаются членами всех групп; эта фаза предназначена для внушения ценности современной деятельности, а также налаживания связей между руководителями разных групп.

Постановка организационной цели. Основная цель фазы — фор-мирование модели будущей эффективной организации; происходит ов-ладение персоналом методами и практикой преобразований и формирование практически достижимых целей.

Достижение целей. Группы формируются по специальным заданиям, определяют круг проблем, во всей организации создаются аналогичные группы, которым указываются проблема и цель, дается информация, после чего группы начинают предпринимать действия.

Стабилизация. Стабилизируются изменения, осуществленные ранее, происходит анализ качества задач и планов, их улучшение.

Формирование команды. Центром внимания этого метода является первичный коллектив. Цель формирования команды — позволить рабочим группам лучше выполнять работу и повышать результативность. Ра-бочая группа может быть уже сформирована, однако речь может идти и о новых образованиях. Глобальные организации указывали на то, что лучшие команды обычно состоят из представителей различных стран и культур, причиной чего является многообразие не только культур, но и специальных знаний.

Вмешательство подразумевает здесь установку целей и приоритетов исследования, способов выполнения работы группой, изучение групповых норм, процессов общения и принятия решений, исследования межличностных отношений в группе. Первый этап — собрание, на котором все члены группы обмениваются мнениями относительно проблем. Идентификация проблем и приоритетности их решения — важные начальные этапы. План действий должен быть предварительно согласован и подразумевать решение отдельным членом группы конкретных задач.

Успех вмешательства отражает успех команды в преодолении следующих проблем:

путаница в ролях и взаимоотношениях в команде;

четкое осознание членами коллектива краткосрочных функциональных целей, но неясное представление о долгосрочных организационных целях;

наличие у членов команды специальных познаний, но недостаток навыков межличностного общения, что мешает им вносить свой вклад в результаты работы команды;

акцентирование внимания в основном на работе в команде, а не на межличностных отношениях.

Ключевые положения

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Адаптация — это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Поскольку адаптация — двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. Факторы трудовой адаптации — это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана, штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации, причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей, данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений, критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: по инициативе работника, т. е. по собственному желанию, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию.

Увольнение персонала организации, как правило, невыгодно.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала.

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы заблаговременно разработать и осуществить меры (например, стимулирование добровольного ухода сотрудников), так что действительно жесткие меры сокращения персонала становятся впоследствии невостребованными.

Увольнения, признанные неизбежными, могут смягчаться при помощи метода Следует рассмотреть иные формы сокращения затрат на персонал — например, вместо увольнения небольшого количества работников принять сокращение рабочего времени на фирме.

Процесс высвобождения персонала на предприятии вскрывает ошибки на предыдущих этапах работы с персоналом.

Вопросы для самоконтроля

Перечислите факторы трудовой адаптации.

Дайте определение понятию «трудовая адаптация».

Укажите отрицательные последствия дезадаптации.

Перечислите факторы трудовой адаптации.

В чем особенность адаптации менеджеров?

Что должен знать работник о компании?

Почему люди вообще сопротивляются переменам?

Опишите типичные ошибки при увольнении.

Что следует сократить: зарплату или премию при кризисе?

На что влияет политика высвобождения персонала?

Опишите личностные факторы адаптации.

Опишите производственные факторы адаптации.

В чем суть четырех способов компенсации?

Охарактеризуйте систему компании La Quinta Motor Inns.

Охарактеризуйте психофизиологический аспект адаптации.

Охарактеризуйте профессиональный аспект адаптации.

Охарактеризуйте психофизиологический аспект адаптации.

Охарактеризуйте социально-психологический аспект адаптации.

Что такое аутплейсмент?

Что является целью адаптации?

Контрольные задания

Выполнить задание. Предложите процедуру вывода преподавателя из должности, обсудите ее преимущества и недостатки. Различие между леди и цветочницей не в том, как она ведет себя, а в том, как с ней обращаются.

Бернард Шоу. Пигмалион

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение. 2006

Еще по теме 3.4. Стимулирование ухода по собственному желанию:

  1. Глава 2. ВЛЮБИТЬ ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ
  2. 11. Образец искового заявления в суд по делу о признании увольнения по собственному желанию незаконным и восстановлении на работе
  3. ПЕНСИИ И ДОХОД ПОСЛЕ УХОДА В ОТСТАВКУ
  4. Оригинальные и эффектные оправдания для ухода с работы
  5. ПРАВО СОБСТВЕННОСТИ: ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ, ВИДЫ. СОДЕРЖАНИЕ ПРАВА СОБСТВЕННОСТИ.СПОСОБЫ ПРИОБРЕТЕНИЯ.ПРЕКРАЩЕНИЕ ПРАВА СОБСТВЕННОСТИ
  6. Желание
  7. ЖЕЛАНИЕ
  8. МАШИНЫ ЖЕЛАНИЯ
  9. ГЛАВА 1. ЛЮДИ и ЖЕЛАНИЯ
  10. Глава 5 ИСПОЛНЕНИЕ ЖЕЛАНИЙ
  11. ГРАЖДАНЕ КАК СУБЪЕКТЫ ПРАВА СОБСТВЕННОСТИ. ПРАВО СОБСТВЕННОСТИ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ
  12. Как вызывать желание купить
  13. 17. Субъекты права собственности и формы собственности на землю и природные ресурсы
  14. Многое зависит от желания накапливать сбережения
  15. ГЛАВА 9. Как узнать желания клиента