<<
>>

Стратегия и тактика

«Для того чтобы чего-то добиться, надо все время ставить перед собой задачи, которые кажутся абсурдными»

У «Ренессанса» есть план стратегических действий на случай наступления апокалипсиса в экономике?

Во-первых, мы не считаем, что в экономике наступит апокалипсис, угроза системного кризиса практически ушла в результате действий правительств разных стран мира.

Сейчас опасность переведена на уровень отдельных предприятий, корпораций, банков и т. д. Тут кризис не закончен и будет продолжаться долго.

Но ведь проблемы у различных компаний будут отражаться и на вас, потому что они являются вашими клиентами...

Конечно, это так, но с другой стороны - у компаний появляются новые проблемы, которые надо решать. Смена собственников будет происходить чаще, чем раньше, - консультации необходимы будут и новым, и прежним собственникам. Конкуренция на нашем рынке уменьшается. Мы оказались в некой яме, потому что все те сделки, над которыми мы работали в докризисный период, в результате кризиса практически исчезли.

Люди перестали понимать, на каком свете они находятся и что будет завтра. Сейчас уже, когда все поняли, что жизнь продолжается, ситуация начала стабилизироваться, сделки начали возникать заново. Но для подготовки и заключения инвестиционно-банковской сделки необходимо минимум четыре-шесть месяцев, и работа над новыми проектами только началась.

Вы сказали, что на подготовку сделки необходимо четыре-шесть месяцев, но сделку с Sibir Energy Вы провели за три часа.

Бывают исключения. Кроме того, три часа - это то, что лежит на поверхности, реально проект и работа с клиентом заняли значительно больше времени.

Какие основные ошибки руководство «Ренессанса» допустило в первой половине прошлого года, а какие - осенью? Если бы можно было вернуть то время, что Вы изменили бы, чтобы предотвратить потери от кризиса?

Если говорить о нашем инвестбанке в частности, то главные ошибки были связаны со слишком быстрым ростом.

Мы слишком верили в decoupling (уменьшение зависимости) между развивающимися и развитыми рынками, на это были все основания. Мы росли чересчур агрессивно. Мы ушли от консервативной культуры и стали тратить чересчур много денег - на офисы, отделанные дорогими породам дерева, на поездки, на персонал. В прошлом году фактически одновременно мы осуществили переезды в восьми-девяти офисах - в Москве в Сити, в Казахстане, в Киеве, в Лондоне, Нью-Йорке, Лагосе, на Кипре. В общей сложности на новые офисы, включая переезды, ремонт, оборудование, уникальную IT-инфраструктуру, мы потратили около $100 млн. Существенную часть этой суммы можно было сэкономить. Когда я сейчас думаю об этом, становится обидно. Ошибок с точки зрения бизнеса я особо не вижу.

Чрезмерную активность на рынке репо, обвал которого запустил кризисные механизмы, Вы не считаете ошибкой с точки зрения бизнеса?

Все инвестбанки в мире были затронуты обстоятельствами, избежать которых было практически невозможно. Например, все инвестбанки в мире финансировались за счет рынка репо. Разница в том, что в США они получили доступ напрямую к финансированию ФРС, а у нас, по понятным причинам, инвестбанки были приоритетом не первого порядка. К счастью, в отличие от коммерческих банков или западных инвестбанков, у нас не было возможности давать кредиты, ссуды в обмен на получение мандатов. Поэтому тут нам в какой-то степени даже повезло, иначе количество плохих активов у нас было бы на порядок больше. Кроме того, риск-дисциплина должна быть более жесткой. Но проблемы же всегда выявляются в ходе кризиса. Это как закон Мерфи: если вы думаете, что все хорошо, значит, вы чего-то не заметили. В кризис все только усугубляется. Если бы кризиса не было, то 90 % тех проблем, которые сейчас всплывают в финансовом секторе, вообще не были бы обнаружены. Кроме того, мы не учли фактор цикличности рынков - необходимость расставаться с некоторыми активами, которые уже достигли своей максимально справедливой оценки.

Возможна ли продажа оставшегося у «Ренессанс Групп» пакета акций инвест- банка «Ренессанс Капитал» другим инвесторам? Зачем в прошлом году Вы предлагали этот актив Борису Йордану?

Мы вели переговоры не только с ОНЭКСИМом, но еще и с рядом других инвесторов.

Сейчас планов по продаже нет. Мы считаем, что сейчас структура акционеров оптимальна, партнерство нас устраивает. Если появится инвестор, готовый платить аномальные суммы, мы сядем все вместе и обсудим, но в любом случае в этих переговорах, мы считаем, должен принимать участие и ОНЭКСИМ.

ОНЭКСИМ не планирует увеличить свою долю в инвестбанке или купить управляющую компанию?

Нет, мы не обсуждаем такую возможность. Просто в ситуации, когда доля ОНЭКСИМа увеличивается по сравнению с текущей, стоимость компании и эффективность инвестиционного банка изменятся. Сейчас «Ренессанс Капитал» - это бизнес, который управляется командой, которая занимается этим бизнесом давно, у которой есть репутация и клиенты. В случае если Прохоров получает еще одну акцию, мы перестаем быть независимыми и ряд клиентов может от нас уйти. И все прекрасно это понимают.

Возможна ли консолидация активов «Ренессанса» с банком МФК Михаила Прохорова?

Это вопрос, который в принципе никогда не обсуждался. Но теоретически какое-то сотрудничество возможно.

Какую прибыль инвестбанк «Ренессанс Капитал» получил по итогам года?

По итогам года чистая прибыль составила около $50 млн. Для инвестиционного банка по итогам 2008 года это очень неплохой и нетипичный результат. Конечно, эта цифра на порядок меньше, чем мы бы хотели, и меньше, чем в 2007 году, но главное, что бизнес стабильно функционирует. Сделка с Sibir Energy показала, что наша машина работает, надо только доливать топливо.

По итогам трех первых кварталов прибыль составила $116млн, значит, четвертый квартал принес убыток в $66 млн.

Удивляться тут нечему, учитывая то, что произошло с бизнесом, экономикой, рынками. Происходило полное глобальное уничтожение стоимости всех активов. Поэтому ничего удивительного нет в том, что в таких условиях мы потеряли деньги в последнем квартале. Основные потери были так или иначе связаны с торговыми департаментами - по работе на рынке акций и долговых инструментов. Мы подошли очень четко к ситуации, реально оценили активы с учетом кризиса, исходя из наиболее консервативного взгляда провели списание активов.

У нас были какие-то неликвидные или малоликвидные активы. Часть активов была списана, то есть оценена в ноль, стоимость других сильно уменьшилась в последнем квартале. Кроме того, мы полностью перестраивали модель бизнеса, осуществляли deleveraging. Летом прошлого года сумма активов инвестиционного банка была примерно $7,4 млрд, а на конец года она составила уже $3,1 млрд. И этот процесс был очень позитивно воспринят всеми нашими партнерами.

Какой департамент оказался наименее убыточным?

Инвестиционно-банковский бизнес, подразделение по работе на рынке M&A. Этот консультационный бизнес не может приносить убытки - он может лишь зарабатывать меньше или больше.

Сколько было направлено на оплату труда?

Всего расходы на персонал, включая зарплаты и бонусы, составили около $242 млн.

Какие целевые ориентиры по прибыли у вас заложены на этот год?

Доход инвестиционного банка должен составить порядка $500 млн. В первую очередь мы надеемся на доходы от клиентского бизнеса по работе на рынках долгов и акций, а также от созданной группы финансовых решений. Кроме того, мы очень сильно уменьшили расходы. Если примерно год назад run rate (то есть сумма расходов на год) у нас составляла порядка $350 млн до бонусов, то сейчас она уменьшилась до $160 - больше чем в два раза. Соответственно, мы надеемся, что сумма чистой прибыли по итогам 2009 года будет значительно превосходить результаты 2008 года.

Почему в прошлом году не состоялась сделка по продаже банка «Ренессанс Кредит» ВТБ? Ищете ли Вы сейчас покупателя на этот актив?

В прошлом году с потенциальным покупателем мы не договорились. Сам банк сейчас нормально функционирует, платит по всем своим обязательствам, но темпы его развития нас не устраивают. Сейчас мы рассматриваем возможные варианты партнерства с компаниями, которые способны обеспечить доступ к фондированию, которого сейчас у банка недостаточно в силу закрытых рынков капитала.

Для большинства участников рынка «Ренессанс» всегда ассоциировался с агрессивностью...

Возможно. Для того чтобы чего-то добиться, надо все время ставить перед собой задачи, которые кажутся абсурдными. Стивен Дженнингс всегда следовал этому принципу. После кризиса 1998 года, когда капитал инвест-банка составлял $20 млн, он заявил, что через несколько лет мы должны стоить миллиард. Теперь даже после следующего кризиса мы действительно стоим больше миллиарда и ставим перед собой задачи, которые могут показаться такими же нереализуемыми.

<< | >>
Источник: Владислав Юрьевич Дорофеев Валерия Т. Башкирова. Кризис есть кризис. 2010

Еще по теме Стратегия и тактика:

  1. ЧАСТЬ III. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА «ЧЕРНОГО PR
  2. 24.4. ФИНАНСОВАЯ ТАКТИКА И СТРАТЕГИЯ
  3. 1. Стратегия и тактика работы адвоката на стадии предварительного расследования уголовного дела
  4. 7. Стратегия и тактика работы адвоката на стадии предварительного расследования уголовного дела
  5. 7. Стратегия и тактика работы адвоката на стадии предварительного расследования уголовного дела
  6. 2. Стратегия и тактика работы адвоката на досудебных стадиях разрешения гражданских споров
  7. 14. Стратегия и тактика работы адвоката на досудебных стадиях разрешения гражданских споров
  8. 14. Стратегия и тактика работы адвоката на досудебных стадиях разрешения гражданских споров
  9. Стратегия декомпозиции (пошаговая стратегия)
  10. Тема 3.КРИМИНАЛИСТИЧЕСКАЯ ТАКТИКА
  11. 3.1. Понятие и содержание криминалистической тактики
  12. Часть 1. Начало айки-тактики
  13. Часть 2. Представление Айки-тактики
  14. 48. ПОНЯТИЕ И СИСТЕМА КРИМИНАЛИСТИЧЕСКОЙ ТАКТИКИ
  15. 3.2. Тактика «Черного PR
  16. Новый взгляд на тактику
  17. 60. ТАКТИКА ЗАДЕРЖАНИЯ
  18. 4. ТАКТИКА ДОПРОСА
  19. Назовите игру. Три вида тактики
  20. 3.14. Понятие очной ставки. Тактика ее проведения