<<
>>

13.6. Угрозы, обязательства и вероятность

Проблема выбора товара и модель Стакелберга являются двумя примерами того, как фирма, которая начинает первой, может поставить другую перед свершившимся фактом (fait accompli), который дает ей преимущество переД своим конкурентом.
В этом параграфе мы бросим более широкий взгляд на преимущество, которое получает фирма, начавшая первой, а также рассмотрим, что определяет, какая фирма начинает первой. Мы сконцентрируемся на следующем вопросе: какие действия может предпринять фирма, чтобы завоевать преимущество на рынке? Например, как фирма могла бы ограничить выход на рынок потенциальных конкурентов или побудить существующих конкурентов поднять цены, снизить объем производства или навсегда оставить рынок? Или как могла бы фирма добиться неявного соглашения со своими конкурентами, которое сильно перевешивает в ее пользу? Действие, которое дает фирме такой вид преимущества, называется стратегическим ходом (strategic move). Хорошее определение стратегического хода было дано Томасом Шеллингом, который первым изложил эту концепцию и ее применение: «Стратегический ход — это такое действие, которое влияет на выбор другого человека в известной степени благоприятно для сделавшей этот ход стороны, воздействуя на ожидания другого человека в отношении того, как будет себя вести сделавший ход человек. Он ограничивает выбор партнера за счет ограничения своего собственного поведения». Идея ограничения вашего собственного поведения, чтобы получить преимущество, может показаться парадоксальной, но мы вскоре увидим, что это не так. Давайте рассмотрим несколько примеров. Во-первых, давайте снова вернемся к нашей проблеме выбора товара, показанной в табл. 13.9. Та фирма, которая первой представит новые хлебцы для завтрака, поступит наилучшим образом. Но какая фирма предложит новые хлебцы первой? Даже если каждой фирме требуется одинаковое количество времени, чтобы ускорить производство, каждая из них имеет стимул взять обязательство самой производить первой сладкий хлебец.
Ключевые слова здесь «взять обязательство». Если Фирма 1 просто объявит, что она будет производить сладкий хлебец, Фирма 2 имеет мало оснований поверить в это. Кроме всего прочего, Фирма 2, зная о стимулах, может сделать такое же объявление еще более шумно и громогласно. Фирма 1 должна ограничить свое собственное поведение каким-то образом, чтобы убедить Фирму 2, что Фирма 1 не имеет иного выбора, как производить сладкие хлебцы. Фирма 1 могла бы запустить дорогостоящую рекламную кампанию, тем самым поставив на кон свою репутацию. Фирма 1 могЛа бы также подписать контракт на форвардную поставку большого количества сахара (и сделать контракт достоянием общественности или, по крайней мере, отослать копию договора Фирме 2). Идея для Фирмы 1 состоит в том, чтобы обязать саму себя производить сладкий хлебец. Соглашение является стратегическим ходом, который побудит Фирму 2 принять решение, которое хочет от нее Фирма 1, а именно - производить хрустящие хлебцы. Почему Фирма 1 не может просто пригрозить Фирме 2, обещая производить сладкие хлебцы, даже если Фирма 2 делает то же самое? Потому что Фирма 2 имеет мало причин верить этой угрозе — и может сама прибегнуть к подобной угрозе. Всякая угроза полезна только в том случае, если она заслуживает доверия. Следующий пример должен помочь вам в понимании этого. Пустые угрозы Предположим, что Фирма 1 производит персональные компьютеры, которые могут использоваться как в качестве текстовых процессоров, так и для выполнения других задач. Фирма 2 производит только процессоры для работы с текстом. Как показывает матрица выигрышей в табл. 13.11, до тех пор, пока Фирма 1 берет за свои компьютеры высокую цену, обе фирмы могут делать хорошие деньги. Даже если Фирма 2 назначает низкую цену на свои текстовые процессоры, многие люди все же будут покупать компьютеры Фирмы 1 (поскольку они могут делать и многие другие вещи), хотя некоторых покупателей разница в цене подтолкнет к покупке вместо них текстовых процессоров. Однако если Фирма 1 назначит низкую цену, Фирма 2 тоже должна установить низкую цену (иначе она получит нулевую прибыль), и прибыль обеих фирм существенно снизится.
Фирма 1 предпочла бы исход в верхнем левом углу матрицы. Однако для Фирмы 2 назначение низкой цены явно является доминирующей стратегией. Таким образом, будет превалировать исход из верхнего правого угла (неважно, какая фирма первой установит свою цену). Фирма 1, возможно, рассматривалась бы как главенствующая фирма в этой отрасли, поскольку ее действия в области ценообразования будут обладать наибольшим воздействием на прибыли всей отрасли. Может ли Фирма 1 побудить Фирму 2 назначить высокую цену, угрожая установить низкую цену, если Фирма 2 на-значит низкую цену? Нет, как делает ясным матрица выигрышей из табл. 13.11: что бы ни делала Фирма 2, Фирма 1 будет находиться в гораздо худшем положении, если установит низкую цену. В результате ее угроза не имеет под собой оснований. Таблица 13.11 Ценообразование на компьютеры и текстовые процессоры ФИРМА 2 Высокая цена Низкая цена ФИРМА 1 Высокая цена 100,80 80,100 Низкая цена 20, 0 10, 20 Обязательство и вероятность Иногда фирмы могут сделать свои угрозы достоверными. Чтобы посмотреть, как это происходит, разберем следующий пример. Race Car Motor, Inc. производит ав-томобили, a Far Out Engines, Inc. изготовляет специальные автомобильные двигатели. Вторая компания продает большинство своих двигателей Race Car Motors, а немногие оставшиеся — на ограниченном внешнем рынке. Тем не менее эта компания во многом зависит от Race Car Motors и принимает свои производственные решения в ответ на производственные планы Race Car Motors. Таким образом, у нас имеется последовательная игра, в которой Race Car Motors выступает в качестве «лидера». Она будет решать, какую модель автомобилей строить, а затем Far Out Engines будет решать, какой тип двигателей производить. Матрица выигрышей в табл. 13.12, а показывает возможные исходы данной игры. (Прибыли показаны в миллионах долларов.) Видно, что лучше всего для компании Race Car будет принять решение о производстве небольших автомобилей. Она знает, что в ответ на это решение Far Out будет производить маленькие двигатели, большинство из которых Race Car затем у нее купит.
В результате Far Out получит $3 млн, a Race Car — $6 млн. Однако Far Out предпочла бы исход в нижнем правом углу матрицы выигрышей. Если бы она производила большие двигатели и большие машины и, следовательно, приобретала бы большие двигатели, она бы сделала $8 млн прибыли. (Однако Rate Car получила бы только $3 млн.) Может ли Far Out побудить Race Car производит^ большие автомобили вместо маленьких? Предположим, что Far Out угрожает производить большие двигатели вне зависимости от того, что делает Race Car, предположим также, что больше ни один из поставщиков двигателей не может легко удовлетворить потребности Race Сйг. Если компания-лидер была бы уверена в угрозе Far Out, она бы производила большие автомобили: в противном случае она бы столкнулась с неприятностями, обнаружив двигатели для своих маленьких автомобилей, и заработала бы прибыль только в $1 млн вместо $3 млн. Но такая угроза не является достоверной: если бы *Race Car ответила объявлением о своих намерениях производить небольшие автомобили, Far Out не имела бы никаких мотивов выполнять свою угрозу. Far Out могла бы сделать свою угрозу вероятной наглядным и необратимым снижением некоторых своих выигрышей в матрице, так чтобы ее варианты выбо- ра стали ограниченными. В частности, Far Out должна снизить свои прибыли от небольших двигателей (выигрыши в верхнем ряду матрицы). Она могла бы сде-лать это за счет приостановки или уничтожения части своих мощностей для производства двигателей. Это привело бы к матрице выигрышей, представленной в табл. 13.12, б. Теперь Race Car знает, что вне зависимости от модели автомобилей, которые она будет производить, Far Out будет делать большие двигатели. Если Race Car производит небольшие автомобили, Far Out будет продавать большие двигатели как лучшее, что она может делать, другим производителям автомобилей и рассчитывать только на $1млн. Race Car будет везде искать двигатели, ее прибыль также понизится ($1 млн). Теперь ясно, что в интересах Race Car производить большие автомобили. Делая стратегический ход, который, как представляется, ставит ее в невыгодное положение, компания Far Out улучшила результат игры. Хотя стратегические обязательства подобного рода могут оказаться эффективными, они рискованны и зависят преимущественно от обладания точными знаниями матрицы выигрышей и самой отрасли. Предположим, например, что Far Out берет на себя обязательство производить большие двигатели, но с удивлением об-наруживает, что другая фирма может производить небольшие двигатели с низкими издержками. Тогда обязательство может привести компанию к банкротству, а не к продолжительным высоким прибылям. Таблица 13.12, а Проблема производственного выбора RACE CAR MOTORS Малые Большие автомобили автомобили FAR OUT ENGINES Малые двигатели 3,6 3,0 Большие двигатели 1,1 8,3 Таблица 13.12, б Измененная проблема производственного выбора RACE CAR MOTORS Малые Большие автомобили автомобили FAR OUT ENGINES Малые двигатели 0,6 0,0 Большие двигатели 1,1 8,3 Роль репутации. Создание правильного типа репутации также может дать стратегическое преимущество. Снова рассмотрим планы Far Out Engines производить большие двигатели для больших автомобилей Race Car Motors. Предположим, что менеджеры Far Out Engines получили репутацию существ иррациональных — возможно, совершенно сумасшедших. Они угрожают производить большие двигатели независимо от того, что делает Race Car Motors. (Сошлемся на табл. 13.12, а.) Теперь угроза могла бы оказаться достоверной без всяких последующих действий; помимо всего прочего, вы не можете быть уверены, что иррациональный менеджер всегда будет выбирать решение, которое максимизирует прибыль. В ситуации игры та сторона, о которой известно (или считается), что она немного сумасшедшая, может обладать существенным преимуществом. Создание репутации может быть особенно важной стратегией в повторяющейся игре. Фирма могла бы счесть преимуществом иррациональное поведение на протяжении нескольких кругов игры. Это могло бы дать ей репутацию, которая позволила бы ей серьезно увеличить свои долгосрочные прибыли. Пример 13.2 Опережающая инвестиционная стратегия магазинов Wal-Mart Wal-Man Stores, Inc. является удивительно успешной сетью магазинов торговли по сниженным ценам, начало которой положил Сэм Уолтоп в 1969. Ее успех был необычным для этой отрасли. На протяжении 1960-х и 1970-х гг. быстрое расширение существующих фирм и выход и экспансия новых фирм сделали торговлю но сниженным ценам все более конкурентной. В период 1970-х и 1980-х гг. прибыли по отрасли упали, и большие сети магазинов, включая такие гиганты, как King's, Kowette's, Mammoth Man, W. Т. Grant и Woolco, обанкротились. Однако Wal-Man Stores продолжала расти (со 153 магазинов в 1976 г. до 1009 в 1986 г.) и стала еще более рентабельной. К концу 1985 г. Сэм Уолтоп был одним из богатейших людей в Соединенных Штатах. Как компания преуспела там, где другие потерпели неудачу? Ключом к успеху является стратегия экспансии Wal-Man. Чтобы устанавливать цены ниже, чем обычные универсальные магазины и небольшие магазины розничной торговли, магазины торговли со скидкой опирались иа размер, отсутствие ненужной обстановки и высокий оборот товарных запасов. На протяжении 1960-х гг. общепринятая мудрость утверждала, что магазин торговли по сниженным ценам мог бы преуспеть только в городе с населением 100 000 человек и больше. Сэм Уолтоп не согласился и решил открывать свои магазины в маленьких городках Юго-Запала; к 1970 г. в маленьких городках Арканзаса, Миссури и Оклахомы было 30 магазинов Wal-Man. Эти магазины преуспевали благодаря тому, что компания создала 30 «местных монополий». Магазины со сниженными ценами, которые открывались в более крупных городах и населенных пунктах, конкурировали с другими подобными магазинами, которые снижали цены и долю прибыли в цене. Однако в этих небольших городках было место только для одного магазина со сниженными ценами. Wal-Man могла сбить цены обыкновенных розничных продавцов, но никогда не беспокоилась, что мог бы открыться другой магазин товаров со скидкой и конкурировать с ним. . К середине 1970-х гг. другие цепи магазинов со сниженными ценами признали, что компания Wal-Man обладает прибыльной стратегией: открывать магазин в небольшом городе, который мог бы выдержать только один магазин с торговлей по сниженным ценам, и наслаждаться местной монополией. В Соединенных Штатах есть множество небольших городов; так что вопрос заключался в том, кто пришел бы в каждый городок первым. Wal-Man теперь обнаружил, что участвует в опережающей игре (preemptivegame) типа той, которая представлена матрицей выигрышей в табл. 13.13. Как показывает матрица, если Wal-Man вступает в город, а Компания X нет, то Wal-Man получит 20, а Компания X получает 0. Аналогично, если Wal-Man не выходит в город, а Компания X входит, Wal-Mart делает 0, а Компания X получает 20. Но если обе компании вместе выйдут на рынок определенного города, они обе потеряют 10. Эта игра имеет два равновесия Нэша — в левом нижнем углу и в верхнем правом углу. Какое равновесие возникает в результате, зависит от того, кто начинает первым. Если первым делает ход Wal-Mart, этот магазин может выйти на рынок, зная, что рациональным ответом Компании X будет не выходить на него, так что Wal- Mart оцепит свою прибыль в 20 единиц. Фокус, следовательно, заключается в том, чтобы оказаться первым — быстро открывать магазины в небольших городках до того, как Компания X (или Компания Y или Z) может сделать это. Это именно то, что делала Wal-Mart. В 1986 г. компания имела 1009 действующих магазинов и получала ежегодную прибыль в $450 млн. И пока другие сети магазинов торговли по сниженным ценам шли ко дну, Wal-Mart продолжала расти. К 1993 г. у компании было свыше 1800 магазинов, а годовая прибыль составляла $1,5 млрд. К 1999 г. Wal- Mart имела 2454 магазина в Соединенных Штатах и другие 729 магазинов по всему свету и получала годовую прибыль в $138 млрд. Таблица 13.13 Опережающая игра магазинов торговли по сниженным ценам КОМПАНИЯ X Выходить Не выходить WAL-MART Выходить -10,-10 20,0 Не выходить 0, 20 0, 0
<< | >>
Источник: Робєрт С. Пиндайк Р., Рабинфельд Д. Микроэкономика. 2002

Еще по теме 13.6. Угрозы, обязательства и вероятность:

  1. 13.6. Угрозы, обязательства и вероятность
  2. ВЕРОЯТНОСТЬ
  3. Довод от угрозы
  4. Тема 20. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ВСЛЕДСТВИЕ ПРИЧИНЕНИЯ ВРЕДА20.1. Внедоговорные обязательства
  5. Тема 19. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ИЗ ОДНОСТОРОННИХ ДЕЙСТВИЙ19.1. Обязательства из публичного обещания награды
  6. ВЕРОЯТНОСТЬ
  7. 40. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАХ. СТОРОНЫ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  8. ВЕРОЯТНОСТЬ
  9. § 6. Возможность и действительность. Вероятность
  10. Угрозы и меры предосторожности
  11. ГЛАВА 2ТЕОРЕМЫ СЛОЖЕНИЯ И УМНОЖЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ