<<
>>

3.2. Решение маркетинговых задач в МИС. Стратегические единицы предприятия и маркетинговая среда

Схема построения и описания модулей МИС.

Цель и задачи

I

Входящие параметры - Методы

- Исходящие параметры I

Инструменты

Прогнозирование товарооборота

Цель составления прогноза товарооборота предприятия и его подразделений состоит в составлении и уточнения финансовых планов.

Задачи:

Построить помесячный прогноз товарооборота предприятия и его подразделений на год с доверительными интервалами прогноза для составления пессимистичного и оптимистичного сценариев развития предприятия.

Определение факторов, влияющих на товарооборот, построение понедельного месячного прогноза на основании динамики определенных факторов.

Входящие параметры.

Временной ряд помесячного товарооборота за 1-3 предыдущих года.

Понедельный товарооборот, понедельные данные внутренней отчетности и необходимых внешних параметров.

Методы решения задач.

Задача 1.

Для анализа применяются статистические програм-мы (Statistica, Mesosaur и др.). Наиболее часто используются построение тренда, построение тренда с сезонностью (рис.
3.1), авторегрессия и скользящее среднее (АРИСС) (рис. 3.2).

52

Рис. 3.1. Трендовая модель товарооборота

Товарооборот, прогноз модели АРИСС с доверительными интервалами 35

т 30 <и

25

I-

о

Q.

О Ю О О

.

Ш

m о

0

1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 Месяцы

-sum_otgr Прогноз Мин .граница Макс .граница

Рис. 3.2. Модель АРИСС товарооборота

Задача 2. Применяется регрессионная модель зависимости товарооборота от других параметров. Линейная регрессионная модель:

53 Y = b0 + b1 ¦ X,

где Y - оценка (смоделированное значение) товарооборота, X - сдвинутое значение выписанных сумм, bo, bi - коэффициенты модели.

Для построения регрессионной модели была использована кросс-корреляционная функция и определен параметр с определенным временным лагом, влияющий на товарооборот (рис.

3.3). Регрессионная модель товарооборота —¦— Сум.опл.

Регр.Сум.опл.(вып.) 1200 - 1000 - о 1 ¦8 1 4 о о 800 - 1 л CD ? А А \лАи& 1 ЛаГ 400 - / Y s ч 1 г * 0 2001 -32

2001-33

2001-34 "

2001-35

2001 -36

2001-37"

20 01- 38

2001-39 "

2001-40

2001-41 "

2001-42

2001-43 "

2001-44

20 01 -45

® 2001-46" to

л 2001-47 а 2001-48 " 2001-49 2001-50 " 2001-51 2001- 2001-52

53 4 20 02 -01

02 20 02- 03 2002-04 2002-05 2002-06 ~ 2002-07 2002-08 ~ Рис. 3.3. Регрессионная модель товарооборота

Исходящие параметры: Временной ряд модели, прогноза, минимально и максимально допустимой границы.

Инструменты: Статистические программы Statistica, Mesosaur или другие самостоятельно разработанные статистические модули.

Анализ портфеля фирмы в условиях дефицита информации (расчет матрицы «Бостон Консалтинг Груп»)

Цель и задачи - заключается в классификации направлений деятельности предприятия по двум независимым измерениям: привлекательности рынка и конкурентоспособности и определении стратегии развития для каждого класса.

Входящие параметры: помесячная (понедельная) динамика товарооборота по ассортиментным группам.

Методы: в качестве направлений деятельности фирмы в анализе применяются «группы продукта» - часть линии продукта, ориентированная, с одной стороны, на удовлетворение схожей по природе потребности, а с другой стороны, рассчитанную на потребление определенным сегментом рынка.

По горизонтальной оси откладывается удельный вес группы в товарообороте предприятия, по вертикальной - удельный вес в изменении объема сбыта. Строится линейный тренд товарооборота S = A0 + A1*t за полный год по каждой группе, сумма коэффициентов при t (времени) по каждой группе (Ai) равна коэффициенту всего товарооборота.

Вертикальные и горизонтальные разделительные линии строятся по 20%, хотя это не догма. Граничные значения могут быть равны, например, средним значениям. В зависимости от стратегий, специфики предприятия и фантазии аналитика значения могут быть другие, также может меняться и количество квадрантов.

Товарные группы, относящиеся к разным квадрантам (в случае классического разделения на 4 квадранта):

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка.

Группа является источником средств для различных инвестиций. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля): обычно находятся в невыгодном положении по издержкам, имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более, что рыночная борьба практически завершена. Приоритетная стратегия - деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Знаки вопроса» (быстрый рост/малая доля): эти товары требуют значительных средств для поддержания роста. Они имеют шансы на успех. Если их не инвестировать, со временем они превратятся в «собак». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста, но благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. По мере созревания рынка заменяют «дойных коров». Стратегия - продолжение инвестирования.

55 На рис. 3.4 представлен пример портфельного анализа предприятия с помощью модифицированной матрицы БКГ. Вполне жизнеспособная «корова» - группа 1, достаточно яркая «звезда» - группа 2, «знак вопроса» - группа 3 и стайка «собак» - группы 4, 5, 6.

Модифицированная матрица БКГ ¦ Группа 3 ¦ Группа 1 ¦ Группа 4 ¦ Группа 5 Группа 1 щ 0% 20% 50%

К- удельный вес в сбыте

Рис. 3.4. Трендовая модель товарооборота

Исходящими параметрами является сортировка продуктовых групп по классам, для каждого из которых определена стратегия дальнейшего поведения на рынке.

Инструменты - специализированные маркетинговые программные модули: стандартные или корпоративные разработки. Анализ динамики развития и выполнения планов Цель и задачи - предоставление обобщенной информации по важнейшим показателям деятельности фирмы для учета выполнения планов, перспектив развития (прогноза основных показателей), обобщенного рейтинга подразделений (бизнес-единиц). Входящие параметры: • Данные внутренней отчетности по исходящим и входящим заказам и их состоянию: выписке, оплате, отгрузке.

Карточки прохождения товара или аналогичные документы, учиты-вающие закупочные и отпускные цены отгружаемой продукции.

56

Прайс-лист с отпускными ценами и декларируемыми сроками поставки продукции.

Плановые показатели товарооборота и прибыли, инвестирования складских запасов.

Методы.

ТОВАРООБОРОТ

Динамика (помесячная) по всей фирме и по каждому подразделению по выписанным счетам, оплатам и отгрузкам за отчетный период:

динамика количества заказов;

динамика количества потребителей;

динамика средней суммы заказа,

отношение оплаченных заказов ко всем заказам в денежном выражении,

отношения заказов, оплаченных наличными к общему количеству заказов,

средняя наценка;

динамика товарооборота по товарным группам.

Динамика оценки расхождения фактических результатов по товарообороту и доходу от запланированных результатов по годовому плану по фирме в целом и по подразделениям.

Определение по значимости потребительских групп в зависимости от их величины в товарообороте (по отрасли промышленности, по географическому признаку). Доля потребителей, выполнивших 50%, 80%, 90% товарооборота.

СРОКИ ПОСТАВКИ ПРОДУКЦИИ

Выполнение сроков поставки товара (обязательств перед клиентами). Зависимость количества срывов сроков поставки от количества дней срыва сроков поставки. Строится график для продукции с различными сроками поставки, отдельно для каждого подразделения.

Сравнение сроков поставки, интересующих заказчика и декларируемых фирмой, различных типов продукции.

Сравнительный анализ сроков поставки предлагаемой продукции и продукции выбираемой заказчиками по типам товаров.

СКЛАДСКИЕ ОСТАТКИ

Стоимость складских остатков в целом по предприятию и на складах подразделений в закупочных и отпускных ценах.

57 Таблица. 3.2.

Анализ сильных и слабых сторон организации (пример) Составляющие внут-ренней среды Эффективность составляющих внут-ренней среды Важность Оч.

сильн Силь ная Ней-тральная Слабая Оч.сл абая Высокая Средняя Низкая Маркетинг: Репутация организа-ции и продуктов Рыночная доля Качество продуктов Уровень сервиса Производственные издержки Затраты на распреде-ление Эффективность про-движения Эффективность работы сбытовиков Финансы: Уровень прибыльности Финансовая стабиль-ность Рентабельность инве-стиций Цена акций Производство: Уровень НИОКР и инноваций Возможности свое-временных поставок Состояние основных фондов Резервы производст-венных мощностей Использование со-временных технологий Организация и кадры: Предпринимательская ориентация

59 Окончание табл..

3.2. Составляющие внут-ренней среды Эффективность составляющих внут-ренней среды Важность Оч.

сильн Силь ная Ней-тральная Слабая Оч.сл абая Высокая Средняя Низкая Квалификация руко-водства Квалификация пер-сонала Рациональность рас-пределения прав и ответственности

2. Стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, кон-центрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности для фирмы содержит в себе внешняя среда (табл. 3.3, 3.4).

Таблица. 3.3.

Матрица возможностей Вероятность использования возможностей Влияние возможностей на организацию Сильное Умеренное Малое Высокая ПОЛЕ «ВС» ПОЛЕ «ВУ» ПОЛЕ «ВМ» Средняя ПОЛЕ «СС» ПОЛЕ «СУ» ПОЛЕ «СМ» Низкая ПОЛЕ «НС» ПОЛЕ «НУ» ПОЛЕ «НМ»

Таблица. 3.4

Матрица угроз Вероятность реализации угроз Влияние угроз на организацию Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая ПОЛЕ «ВР» ПОЛЕ «ВК» ПОЛЕ «ВТ» ПОЛЕ «ВЛ» Средняя ПОЛЕ «СР» ПОЛЕ «СК « ПОЛЕ «СТ» ПОЛЕ «СЛ» Низкая ПОЛЕ «HP» ПОЛЕ «НК» ПОЛЕ «НТ» ПОЛЕ «НЛ»

3. Для анализа связей между сильными и слабыми сторонами, угрозами и возможностями составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 3.5, 3.6).

60

Таблица. 3.5

Матрица SWOT Возможности

1.

2

3 Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1.

2. 3. ПОЛЕ «СИВ»

(сила и возможности) ПОЛЕ «СИУ»

(сила и угрозы) Слабые стороны

1. 2. 3. ПОЛЕ «СЛВ»

(слабость и возможности) ПОЛЕ «СЛУ»

(слабость и угрозы)

Таблица. 3.6

Пример: SWOT-анализ Microsoft Opportunity Threat I. Создание нового ПО I. Антимонопольная II. Снижение цены политика III. Выход на другие II. Конкуренция Рынки III. Снижение спроса Strength I. - 3,4 I. - 2 1. Репутация на рынке II. - 2,4 II. -3,4 2. Большая доля рынка III. - 1,4,5 III. -4,5 3. Хороший персонал 4. Секретные техноло- гии 5. Хорошая реклама товара Weakness I. – 1 I. - 3 1. Недоработанная про- II. - 1,3 II. - 1,2 дукция III. – 2 III. - 1 2. Низкая зарплата 3.

Монополия

61 Исходящие параметры. Матрицы сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Матрица SWOT-анализа с предложением линии поведения для каждого варианта.

Инструменты - специализированные маркетинговые про-граммные модули: стандартные или корпоративные разработки.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard)

Цель и задачи: переведение миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Входящие параметры: миссия и стратегия организации.

Методы. Пример применения Balanced Scorecard дан в табл. 3.7.

Таблица 3.7.

Пример применения BSC Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения Стратегическая цель Показатель Конкретное значение Финансы: положение компании с позиции инве-сторов Достижение нормы прибыли на исполь-зуемый капитал выше средней по отрасли. Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных. Увеличение притока наличности Прибыль на используемый капитал.

Прирост продаж.

Дисконтированная норма поступления наличности Не менее 24%.

Свыше 13%.

Прирост 15% в год. Клиент: положение компании с позиции клиента Поддержание имиджа компании как новатора.

Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг. Положение приори-тетного поставщика. Доля новых товаров и услуг в продажах. Оценка клиента.

Доля продаж постоянным клиентам Доля продук-ции моложе двух лет свыше 60%.

1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50%. 62

окончание табл. 3.7 Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения Стратегическая цель Показатель Конкретное значение Процессы: хозяйственные процессы для дос-тижения макси-мальных результа-тов Заблаговременное влияние на потребности клиента. Развитие региональ-ного рынка А. Быстрое налажива-ние аппаратного обеспечения. Резкое улучшение управления проектами. Консультационные часы до начала пред-ложения продукции. Количество новых кли-ентов в регионе А. Рабочие дни между выдачей заказа и на-ладкой компьютера. Доля проектов без просрочки Прирост 5% в год.

Прирост 30% в год. 90% менее 10 дней.

90%. Персонал, обуче-ние:

сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании Постоянное улуч-шение.

Повышение удовле-творенности сотрудников. Значение индекса пе-риода «полураспада» стоимости предпри-ятия.

Индекс удовлетворен-ности сотрудников. Количество предложений по улучшению на одного сотрудника. Ежегодное улучшение на 10%.

Более 80%.

Более 20 предложений на че-ловека.

Управление основными процессами

Перевод видения в стратегии.

Коммуникация и связь.

После того, как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, перед руководством компании стоит задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия.

Бизнес-планирование.

Третий процесс дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой Balanced Scorecard.

Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления.

Этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения

63 Специалисты отдела снабжения. Одна из наиболее сложных задач - оценить эффективность работы отдела снабжения. В данной методике предлагается исходить из основных целей, стоящих перед снабжением с точки зрения удовлетворения потребителей. Были определены две основных задачи: поддержка оптимальных складских запасов и выполнение срочных поставок (табл. 3.8).

Таблица. 3.8.

Выполнение задач отделом снабжения Весовой к-т категории продукции Перспективный заказ (обеспечение необходимого склад-ского запаса) Срочный заказ Просроченный заказ Весовой к-т срочности заказа - 1 0,8 0,6 Основная продукция 1-ой категории 1 90% 8% 2% Основная продукция 2-ой категории 0,8 80% 15% 5% Основная продукция 3-ей категории 0,6 70% 20% 10% Основная продукция 4-ой категории 0,4 60% 25% 15% Основная продукция 5-ой категории 0,3 50% 30% 20% Не основная продукция 0,2 70% 30%

В идеальном случае, если основная продукция не попадает в разряд срочного заказа, и никакая продукция не попадает в разряд просроченного заказа (фирма не срывает выполнение своих обязательств), снабжение выходит на уровень:

100% + 80% + 60% + 40% + 30% + 0,8 х 20% = 326%

Фактически, получается следующий результат:

(90% + 0,8 х 8% + 0,6 х 2%) + 0,8(80% + 0,8 х 15% + 0,6 х 5%) + + 0,6(70% + 0,8 х 20% + 0,6 х 10%) + 0,4(60% + 0,8 х 25% + 0,6 х 15%) +

+ 0,3(50% + 0,8 х 30% + 0,6 х 20%) + 0,2(0,8 х 70% + 0,6 х 30%) = = 97,6 + 0,8 х 95% + 0,6 х 92% + 0,4 х 89% + 0,3 х 86% + 0,2 х 74% = 305%

65 Эффективность определяется как отношение: 305% / 326% х 100% = 94%

Это достаточно высокий показатель. За единицу эффективности рекомендуется принимать не 100% (это практически не достижимый результат), а необходимый уровень (например - 80%).

Исходящие параметры - результирующие показатели работы и эффективности функциональных отделов и их сотрудников по подразделениям предприятия.

Инструменты - специализированные программы контроля и оценки деятельности предприятия.

Сбор и систематизация данных о потребителях

Цель - сбор и систематизация данных по клиентам фирмы, учет специфики каждого заказчика.

Задача - предоставление информации для выполнения следующих операций:

Определение льгот при заключении договоров.

Определение ценности заказчика для фирмы и четкости выполнения обязательств с его стороны по предыдущим заказам при оперативной работе с клиентами.

Предложение индивидуальных маркетинговых программ наиболее важным клиентам и специализированных программ различным группам потребителей.

Определение спроса на определенные типы продукции в определенном регионе по определенной отрасли (сегментам рынка), цикличности продаж. Для определения маркетинговой стратегии на различных рынках.

Проведение направленных рассылок по сформированной базе данных клиентов: по почте, по факсу, по электронной почте.

Проведение рекламных кампаний, направленных на определенные сегменты рынка и т. д.

Входящие параметры: система внутренней отчетности и опрос клиентов, проводимый торговым персоналом фирмы при регистрации заказчиков, мнение торгового персонала о клиенте (в т.ч. оценка в баллах).

Методы. В результате обобщения и обработки информации на каждого клиента фирмы формируется «карточка клиента» в базе данных, которая используется, в частности, при работе сотрудниками отдела сбыта.

В «карточке клиента» регистрируются:

Полное наименование организации.

Отрасль, к которой относится заказчик (или любая другая необходимая сегментация).

66

Страна, регион.

Юридический и фактический адреса.

ИНН, ОКПО, ОКОНХ.

Банковские реквизиты.

Адрес страницы Интернета.

Дата заключения договора.

Телефоны, факсы, телексы, e-mail, Ф.И.О., должности контактных лиц.

Желание клиента получать свежую информацию о новостях по продукции, ценам и услугам вашей фирмы по e-mail.

Количество и сумма выписанных и оплаченных заказов, ос- редненная сумма одного заказа.

Периодичность заказов.

Виды основной заказываемой продукции.

Даты, темы и способы отправки коммерческих предложений клиенту.

Рейтинг клиента по 5 или 10-балльной шкале (формируется по всем показателям с учетом весовых коэффициентов).

Исходящие параметры - сформированные «карточки клиента».

Инструменты - специализированные (приобретенные или внутрикорпоративные) маркетинговые программы, предназначенные для управления взаимоотношениями с потребителями.

Анализ конкурентов

Цель и задачи: изучение конкурентов, их сильных и слабых сторон, определение конкурентоспособности собственной продукции.

Входящие параметры. Необходимым условием проведения анализа конкурентов является регулярный сбор, систематизация, обработка, стандартизация и занесение информации о конкурентах в базу данных предприятия: данные о товарной номенклатуре, ценах, каналах сбыта. Для этого требуется наличие системы сбора внешней маркетинговой информации, включающей соответствую-щие программные и технические инструменты и персонал. Входящим параметром является также проведение с определенной периодичностью маркетинговых исследований.

Методы. Для оценки конкурентов применим следующий план работы.

Необходимо четко определить основные направления ры-ночной деятельности собственной фирмы, товарные группы. По этим направлениям фирма предполагает осуществлять продвижение на рынке.

Определить конкурентов, которые, во-первых, предлагают тот же объем товаров и услуг, что и фирма и во-вторых, имеют тот же, что

67 Ценовой анализ: цены на простейшие 1-фазные автоматы ($): ТСА Legrand 3,68 2,944 - при 20% скидке Электроклаб Legrand 4,42 Электроклаб MG 4,72 Сонинфо Legrand 4,42 Сонинфо MG 4,72 Планета-Электро MG 4,95

Скидки: до 20%; при заказе на 1000$ - 5%.

Дополнительный ассортимент:

Многие импортные фирмы предлагают отечественный провод, кабель и кабельные лотки.

У всех основных продавцов представлена импортная светотехника.

Выводы:

Взаимосвязь с другими видами деятельности

Некоторые фирмы подошли к торговле электротехникой через компьютерные сети: «Черус», «Ай-Ти», «Риал-системс». Одна - через строительные материалы: «КВ».

Фирмы, чья работа по импорту заинтересовала (с уточне-нием продаваемой продукции):

«Сонинфо» и «Электроклаб» (одни хозяева): «Легран» и «Шнайдер».

«ТСА»: «Легран» (только продажа, без сборки шкафов), некоторые посреднические фирмы закупают у них продукцию.

«Планета-электро» (входит в холдинг «Спецэлектромонтаж»): «Шнайдер».

Фирмы, чья продукция заинтересовала для возможного расширения ассортимента:

«Клинкман» - финская фирма-дистрибьютор. Склады в Хель-синки, Санкт-Петербурге, в т.ч. «Легран» (1 полюс - от 2.5$), защищенные распределительные коробки и многое другое (см. Каталог).

«Престиж-электроматериалы» - шкафы и ящики от фирмы «Хагер» (Германия)

«Сименс» - контроллеры на DIN-рейку,

«Сонлюкс» - светотехника

«Шнайдер» предлагают следущие фирмы:

«Планета-Электро», «Сонинфо», «Электроклаб», «Новая

электротехническая компания».

69

Рис. 3.5. Пример анализа регионов России

<< | >>
Источник: С.В. Мхитарян. Маркетинговая информационная система. 2008

Еще по теме 3.2. Решение маркетинговых задач в МИС. Стратегические единицы предприятия и маркетинговая среда:

  1. 3.3. Решение маркетинговых задач в МИС. Комплекс маркетинга
  2. Глава 4. Маркетинговая среда
  3. ТЕМА 1. Понятие маркетинговой информационной системы (МИС
  4. Глава 3. Системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации
  5. Маркетинговые решения оптовика
  6. Маркетинговые решения розничного торговца
  7. 7.3. Разработка маркетинговой и товарной стратегии предприятия
  8. Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны, 2006
  9. АМЕРИКАНСКАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ АССОЦИАЦИЯ, АМА
  10. Маркетинговый контроль
  11. Маркетинговая стратегия
  12. С.В. Мхитарян. Маркетинговая информационная система, 2008