<<
>>

ШЕСТЬ ПРАВИЛ СИСТЕМЫ КАНБАН


Чем лучше инструменты, тем они эффективнее для достижения поставленных целей. Однако в случае неправильного применения они могут превратиться в оружие, которое помешает достижению тех самых целей, ради которых были созданы.
То же можно сказать и о системе канбан, придуманной для того, чтобы облегчить управление производством.
Ниже перечислены условия успешного применения системы или ее правила.
Правило 1: Не отправляйте дефектную продукцию в следующий процесс
Производство дефектной продукции означает вложение материальных ресурсов и труда в то, что не удастся продать. Это самые

1. большие потери из всех, какие только могут быть. Это самый большой грех против снижения затрат — цели любой производственной компании. Если обнаруживается дефект, прежде всего следует принять меры по предотвращению его повторного воз-никновения.
Чтобы полностью устранить дефект, нужно прежде всего взять себе за правило никогда не отправлять дефектную продукцию на следующий процесс.
Соблюдение этого первого правила означает следующее:
Процесс, выпустивший дефектное изделие, может сразу же это обнаружить.
Проблема этого процесса немедленно привлекает всеобщее внимание. Если ее не решить, то работа следующего процесса может остановиться или же в этом процессе вырастег целая гора дефектной продукции. Поэтому менеджеры и бригадиры просто обязаны найти способ предотвратить повторный выпуск дефекта.

Не отправляйте дефект в следующий процесс.
Следующий процесс сам приходит за тем, что ему нужно.
Производите ровно столько, сколько забрали.
Выравнивайте производство.
Канбан — инструмент тонкой настройки.
Стабилизируйте и рационализируйте процесс.
Рис* 19. Правила системы канбан
Чтобы неуклонно соблюдать это правило, станки должны останавливаться автоматически всякий раз, как они произвели дефект, а рабочие — прекращать свою работу. Вот где иг сцену выходит автоматизация «с человеческим лицом».
Если дефектная продукция перемешалась с качественной, быстро ее отделите. Если дефекты поставляют дочерние компании, го не принимайте их карточки поставки. Попросите их при следующей поставке заменить все бракованные детали.
Если все процессы не будут поставлять друг другу только качественные детали, то канбан потерпит крах.
Правило 2: Следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно
Второе правило гласит, что следующий процесс должен сам приходить на предыдущий и забирать детали и материалы в нужное время и в нужном количестве.
Мы уже говорили об этом в связи с системой «точно вовремя». Если предыдущий процесс поставляет детали и материалы последующему тогда, когда он в них не нуждается, или в превышающем его потребность количестве, то возникают потери. Эти потери могут быть самыми разными и вызывать затруднения, связанные с дополнительными сверхурочными, избыточными запасами и неоправданным инвестированием в новое оборудование из-за незнания того, что и прежнего вполне достаточно. Возможны также потери, обусловленные неспособностью принять контрмеры, когда возникает узкое место, опять-таки из-за недопонимания сложившейся ситуации. Самые крупные потери возникают, когда нельзя произвести то, что нужно, потому что изготавливается то, что не нужно.
Чтобы устранить все эти потери, нужно соблюдать второе правило.
Так н чем оно заключается?
Если мы соблюдаем первое правило, т. е. не отправляем дефектную продукцию в следующий процесс^ то обнаружить дефект всегда можно в рамках одного процесса. Не нужна никакая информация из других источников. Этот процесс может поставлять качественные детали и материалы. Однако он не в состоянии определить, когда и в каком количестве его продукция потребуется следующему процессу. Чтобы этот процесс проходил нормально, он должен получить эту информацию из другого источника.
Поэтому мы отказались от системы «поставки в следующий процесс» в пользу системы «следующий процесс сам приходит и забирает, что ему нужно», у предыдущего процесса, когда ему это нужно и в нужном количестве,
Если все процессы, начиная от финишной сборочной линии, т. е. от последнего процесса, и заканчивая самым первым, получающим материалы со склада, смогут договориться о том, чтобы следующий процесс сам приходил на предыдущий и своевременно забирал нужные ему материалы, то ни одному процессу не придется беспокоиться о том, как он узнает, когда и сколько материалов нужно отправить в следующий процесс
Поменяв «поставку» на «отбор», мы сумели решить очень сложную проблему, И это позволило нам сформулировать второе правило, согласно которому следующий процесс должен сам приходить на предыдущий и забирать то, что е*му нужно. Но надо принять ряд конкретных мер, чтобы гарантировать соблюдение этого принципа, в частности:
Ничего не отбирать без канбан.
Число взятых предметов не должно превышать число карточек канбан.
У каждого предмета всегда должна быть карточка канбан.
Соблюдение этих трех основных принципов гарантирует и исполнение второго правила.
Правило 3: Производите ровно столько, сколько забрали
О том, насколько важно третье правило, требующее производить ровно столько, сколько изъято следующим процессом, становится понятно из описания второго правила, поскольку третье пра вило — это просто логическое продолжение второго.
Конечно, производственный участок может соблюдать это правило, только если постарается свести свои запасы к абсолютному минимуму. По этой причине он должен:
Не производить больше, чем число карточек канбан.
Производить в той последовательности, в которой поступают карточки канбан.
Только гак он сможет придерживаться этого третьего правила.
Также следует учесть, что соблюдение второго и третьег о правил обеспечивает слаженное функционирование всего процесса производства почти как единого конвейера. Одновременно синхронизируется производство.
Беем известно, что изобретение конвейера способствовало стандартизации операций и снижению затрат. Исходя из этого мы можем оценить значение синхронизации для всей производственной системы.
Правило 4: Выравнивайте производство
Чтобы соблюдать третье правило — производить ровно столько, сколько изъято следующим процессом, — все процессы должны иметь столько оборудования и рабочих, чтобы быть в состоянии производить детали в нужное время и в нужном количестве. В этом случае, если последующий процесс будет забирать детали с предыдущего неравномерно и по времени, и по количеству, то предыдущему потребуются дополнительный персонал и средства производства для удовлетворения его запросов. И в результате чем ближе этот процесс расположен к самому началу производственной цепочки, тем болы не потребность в избыточной мощности.
Нет нужды говорить, что такое положение абсолютно недопустимо. Однако если в предыдущем процессе вообще нет запаса мощности, то он, возможно, не сумеет удовлетворить запросы следующего процесса иначе, чем производить детали заранее, когда у него будет для этого время. Ясно, что это нарушение третьего правила; и конечно, мы никому не разрешаем нарушать свои правила.
Вот где на сцену выходит четвертое правило, требующее выравнивания производства. Как уже говорилось, сглаживание нагрузки — один из основных принципов системы Toyota.
Правило 5: Канбан — инструмент тонкой настройки
Мы уже говорили, что одна из функций канбан — информирование рабочих о том, что они должны сделать.
Поэтому если мы используем канбан, то мы можем не спускать производственным участкам планы производства и планы транспортировки, как это обычно делается. Для процессов карточки канбан становятся источником той информации, которая нужна для организации производства и транспортировки. Поскольку рабочие должны активно использовать канбан в своей работе, система выравнивания производства приобретает особое
значение.
Чем чревато отсутствие системы выравнивания производства?
Предположим, на изготовление какой-то металлической лета ли методом штамповки с момента установки пресс-формы ц0 момента штамповки детали и ее отправки на следующий процесс уходит 4 часа. Допустим также, что система канбан организована таким образом, что, когда этих конкретных деталей остается б запасе всего на 5 часов работы, дается указание приступить к установке пресс-формы.
Однако неожиданно производительность следующего процесса увеличилась вдвое, и запас, которого раньше хватало на 5 часов работы, теперь расходуется за 2,5 часа. Теперь штамповка недодает деталей на 1,5 часа работы (4 ч - 2 ч 30 мин = 1 ч 30 мин).
Означает ли это, что рассматриваемый процесс должен в таком случае создавать запас на 10 часов работы, г.е. вдвое больше, чем обычно? Нет, потому что, если производительность следующего участка вернется к норме, запас на предыдущем станет избыточным. Однако мы не можем гадать, сколько конкретно деталей потребуется этому участку в следующий раз: больше или меньше. И мы не можем допустить, чтобы следующий процесс приходил на предыдущий и спрашивал: «Не можете ли вы приступить к производству следующей партии немного пораньше?» Никому не дозволяется давать указания, отличные от тех, что передает канбан. Мы не хотим, чтобы на производстве возникла путаница. Применяя канбан, важно соблюдать принцип выравнивания произ-водства.
Пожалуйста, обратите на этот пример особое внимание. Он показывает, что канбан выполняет только функцию тонкой настройки, но не инициирует серьезных изменений. Полная реализация потенциала канбан требует его эффективного использования для целей тонкой настройки.
Правило 6: Стабилизируйте и рационализируйте процесс
Соблюдение четвертого правила, требующего выравнивания производства» гарантирует удовлетворение потребностей следуюшего процесса и одновременно достижение цели производства деталей с минимальными затратами. Однако, соблюдая этот принцип, мЬІ не должны забывать о шестом правиле, которое требует стабилй" зации и рационализации процесса.
Рассматривая первое правило, предписывающее не отпраВ лять бракованную продукцию на следующий участок, мы по
и какое значение имеет автоматизация «с человеческим цЦОМл- Шестое правило легко понять, если учесть, что дефек . это не только некачественные детали, но и плохая работа.
Люди работают плохо, потому что работа недостаточно стандартизирована или рационализирована. Когда для методов боты или времени работы характерны потери, неравномерность и нецелесообразность (муда> мура и мури), это может привести к производству дефектных деталей. Не решив этого вопроса, нельзя гарантировать, что потребности следующего участка будут удовлетворены или что детали будут производиться с минимальными затратами. Усилия но стандартизации и рационализации процесса нужны для успешной автоматизации, Выравнивание производства тоже требует этого, чтобы дать реальный эффект.
Соблюдение этих шести правил требует немало усилий. Но без них канбан не может функционировать нормально. До тех пор пока вы считаете эту систему полезной, вы должны соблюдать эти правила, невзирая на все трудности. Это единственный способ реально снизить затраты вашей компании.
<< | >>
Источник: Ю. Адлер Р, И. Величейко. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте. 2008

Еще по теме ШЕСТЬ ПРАВИЛ СИСТЕМЫ КАНБАН:

  1. Шесть малоизвестных, но важных правил взаимоотношения души и денег
  2. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA И СИСТЕМА КАНБАН
  3. ОБРАЩЕНИЕ карточек канбан
  4. различные функции канбан
  5. Ю. Адлер Р, И. Величейко. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте, 2008
  6. § 5. НАРУШЕНИЕ ПРАВИЛ БЕЗОПАСНОСТИ ПРИ ВЕДЕНИИ ГОРНЫХ, СТРОИТЕЛЬНЫХ ИЛИ ИНЫХ РАБОТ (СТ. 217 УК). § 6. НАРУШЕНИЕ ПРАВИЛ ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ (СТ. 219 УК). § 7. НЕЗАКОННЫЙ ОБОРОТ ОРУЖИЯ (СТ. 222-226 УК
  7. ШЕСТЬ КАТЕГОРИЙ ВОЗРАЖЕНИЙ
  8. Шесть точек воздействия
  9. Шесть главных секретов общения.
  10. ГЛАВА 4.11 ШЕСТЬ ПРИЗНАКОВ СТРАХА
  11. ГЛАВА 11.2 ШЕСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ ЛИДЕРСТВА
  12. 3.1. Шесть функций денежной единицы
  13. Шесть главных секретов-как узнать свои возможности.
  14. 2. Иерархия правил и институтов