<<

Третья привычка победителя: Решать проблемы заранее

Затем он снова повернулся к адмиралу:

Как же сделать это привычкой?

Ха! — воскликнул адмирал. — Хороший вопрос. Это будет посложнее, чем с первыми двумя. Сделать превентивное решение проблем привычкой вам не удастся, пока вы не научитесь искать неувязки в планах.

Более того, придется учиться искать неувязки в самих решениях проблем. И ничего этого у вас не получится, пока вы не овладеете последовательным логическим методом решения проблем и принятия решений.

А вы таким методом владеете? — спросил Альберт и тут же отругал себя: «Дурацкий вопрос!» Однако, поймав себя на негативных мыслях, он поспешно добавил:«Можетбыть, у него таких методов несколько».

Да, и весьма неплохим.

Мы наверняка можем его позаимствовать, — обрадовалась Дженнифер. — Нам очень много раз приходилось вместе решать всякие проблемы, и нас очень раздражало, что подход к ним у нас совершенно разный. И не только мы с этим сталкивались — все решают проблемы по-разному.

Мой метод решения проблем и принятия решений испытан и одобрен менеджерами всего мира. Он мне нравится своей практичностью и приспособленностью к повседневной жизни любой

организации. Его можно применять и к решениям, ®

и к проблемам, и он годится для любой рабочей си-туации.

Слишком это хорошо, чтобы быть правдой, — улыбнулась Дженнифер.

И к тому же, что мне особенно нравится, его можно изложить без всяких терминов, — продолжал адмирал. — А то иногда в описании метода бывает столько научных слов, что, прежде чем им овладеть, приходится выучить целый словарь. Но самое лучшее в этом методе, во-первых, то, что он ориентирован на результаты, и, во-вторых, что он превентивный, то есть опирается на этап поиска неувязок, и поэтому можно выявить возможные проблемы, которые вызовет то или иное решение, еще до того, как это решение будет претворено в жизнь.

Здорово, — восхитилась Дженнифер.

Берегите головы, — предупредил адмирал, разворачивая яхту: бушприт со свистом пронесся над рубкой.

Секунду спустя яхта легла на новый курс.

Вот что, мистер Альберт-впереди-графика. Беритесь за штурвал и держите курс, а я кое-что набросаю на обратной стороне вашей папки.

Альберт проскользнул к штурвалу, а адмирал сел рядом с Дженнифер. Он вытащил из кармана ветровки фломастер и быстро написал на обратной стороне папки схему семишагового процесса.

Определить цели

Выработать альтернативы

Составить план действий

Проверить

Определить проблему

Определить цели

Выработать альтернативы

Составить план действий

Проверить на наличие неувязок на наличие неувязок Обнародовать Применить

Обнародовать Применить Обратите внимание, что, когда вам предстоит решать проблему, нужно пройти все семь шагов, а когда надо выработать план или принять решение — только последние шесть.

Понятно, — кивнула Дженнифер.

Можно сказать и иначе — для принятия решения нужно шесть шагов, а потом, когда возникнет проблема, нужно сделать те же самые шесть шагов, чтобы понять, как с ней быть.

Отлично, — отозвался Альберт от штурвала.

А вот еще, — продолжал адмирал, набрасывая еще одну схему. — Первые четыре шага — до выработки плана действий включительно — ориентированы на поиск нужного ответа, а по

следние три — на достижение нужного результата.

Супруги внимательно слушали.

— Понимаете, — объяснил адмирал, — ответ и результат не всегда совпадают. И вообще — ответы ничего не стоят, если не ведут к нужному результату. Вот, посмотрите.

Он поднял папку, чтобы обоим было хорошо видно. Первый шаг Определить проблему Плюс Второй шаг Определить цели Плюс Третий шаг Выработать альтернативы Плюс Четвертый шаг Составить план действий Равняется ВЕРНОМУ ОТВЕТУ, Плюс Пятый шаг Проверить на наличие неувязок Плюс Шестой шаг Обнародовать Плюс Седьмой шаг Применить Равняется ВЕРНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ.

3 Ноль граммов бесплатного сыра Восхитительно, — сказала Дженнифер. — А теперь не могли бы вы своими словами объяснить нам, в чем заключается каждый шаг?

С удовольствием, — ответил адмирал.

А можно, я пока возьму несколько страничек из бортжурнала Альберта? — попросила Дженнифер.

— Я буду делать заметки на обратных сторонах, чтобы ничего не забыть.

Отличная мысль, — похвалил адмирал, протягивая Дженнифер листки. Папку он оставил себе, чтобы удобнее было объяснять. — Итак, начнем с определения проблемы. В организациях проблемы обычно бывают двух видов — препятствия или от-клонения. Препятствие не дает вам получить нуж-ный результат. Отклонение приводит к тому, что вы получаете не тот результат, какой хотели. Пер-вый шаг в решении проблем — это определение того, с проблемой какого типа вы имеете дело, и четкая ее формулировка, чтобы и другие люди поняли, что происходит. У проблемы есть и причина, и следствие. Вот как можно описать проблему в целом, — и адмирал снова принялся писать на обороте папки:

А (нечто)

Приводити

Б (нежелательному эффекту).

Если следовать этой схеме, пример конкретной проблемы может выглядеть так:

©

То, что Фред никогда не поставляет мне сведения вовремя,

Приводит к

Тому, что я поздно составляю и сдаю отчеты.

Я вас внимательно слушаю, — сказала Дженнифер, а Альберт просто кивнул.

Чтобы понять, верно ли вы определили проблему, проверьте, описали ли вы и причину, и след-ствие, — продолжал адмирал. — Не забывайте, что определение проблемы содержит только нежела-тельный эффект и его причину, а вариантов решения оно не подразумевает.

Дженнифер быстро законспектировала это важное уточнение.

Поэтому мы и переходим к следующему шагу. Первый шаг в процессе принятия решений и второй шаг в процессе решения проблем — определение цели, то есть выяснение, что вы хотите получить принятием решения или решением проблемы. Формулировать надо только те цели, которых вы хотите достигнуть. План действий, который выра-батывается на четвертом шаге, определяет сред-ства, которыми вы надеетесь достичь своей цели. Цель можно описать по следующей схеме, — и ад-мирал снова стал писать на обороте папки.

Сделать (или другой глагол действия)

Нечто (предельно лаконичное описание цели)

К (дата)

з*

Посредством (затраты). Целью может быть и действие, которое вы хотите предпринять, или действие, которого вы ждете от кого-то другого. Вот, например, ясное определение цели для конкретной проблемы с Фредом может выглядеть так:

Заставить Фреда поставлять мне нужные сведения

К десятому числу каждого месяца

Без дополнительных затрат.

Сделать так, чтобы я составлял отчеты

К пятнадцатому числу каждого месяца

Без дополнительных затрат.

Разумеется, количество и формат целей может варьироваться в зависимости от определения проблемы и ваших приоритетов, однако для начала вам наверняка подойдет эта простая схема.

И правда, очень полезный подход, — заметила Дженнифер.

Следующий шаг уже относится к выработке решения проблемы. На этом этапе вы вырабатываете как можно больше альтернативных способов достижения целей, определенных на предыдущем шаге. Например, если бы вам было нужно выработать альтернативные способы решения проблемы с Фредом, перечень возможных решений выглядел бы так:

©

Поговорить с Фредом

Поговорить с моим начальником

Поговорить с начальником Фреда

Написать Фреду записку с просьбой о помощи и поддержке

Написать заявление о переходе на другую должность

Реорганизовать работу так, чтобы больше не зависеть от Фреда

Обратиться с просьбой о том, чтобы на другую должность перевели Фреда

Обратиться с просьбой о том, чтобы Фреда уволили

Ничего не делать

Подавать отчеты без тех сведений, которые должен поставлять Фред, и объяснить этот недочет тем, что Фред отказывается сотрудничать

Написать жалобу главе отдела, где работает Фред

Написать жалобу моему начальнику

Пригрозить Фреду

Уволиться.

Длинный получается список, — заметила Дженнифер.

И некоторые варианты откровенно нехороши. Однако на этом этапе полезно выработать как можно больше альтернатив, потому что даже скверные варианты могут натолкнуть вас на мысль о верном решении. Помните, что на этом этапе вы толь- — ®

ко вырабатываете альтернативы, а не оцениваете их и не сортируете.

А что потом? — спросил Альберт.

Потом надо выработать план действий, — ответил адмирал. — Этот шаг подразделяется на два этапа. Сначала нужно оценить выработанные на предыдущем шаге альтернативы и выбрать одну из них, а может быть, несколько. Затем надо видоизменять выбранную альтернативу, пока не получится подробный план действий.

Схема очень простого плана действий, который можно использовать на ранних стадиях проблемы с Фредом, выглядит примерно так:

Сначала поговорить с моим начальником, объяснить ему, почему мне плохо работается с Фредом и что я намерен по этому поводу предпринять.

Поговорить с Фредом, разъяснив ему следующее:

Влияние его поведения на меня.

Влияние его поведения на организацию в целом.

Какого поведения я от него жду.

Последствия продолжения прежнего поведения.

Последствия того, что Фред начнет вести себя так, как я хочу.

Отчитаться о результатах разговора с Фредом моему начальнику.

© -

4. Обеспечить Фреда наглядной обратной связью по поводу его поведения в дальнейшем.

Получается, что не обязательно использовать альтернативы именно в том виде, в котором они были выработаны в процессе мозгового штурма? — уточнила Дженнифер.

Верно. Их следует использовать в качестве основы для внятного плана действий с учетом ва-ших целей. На самом деле на этом этапе частенько приходится добавлять новые варианты.

А теперь можно переходить к поиску неувязок, — кивнул Альберт.

Отлично, — сказал адмирал. — Быстро схватываете. Теперь давайте вспомним, что мы уже го-ворили. Большинство проблем — результат принятых ранее решений. Лучший способ избегать таких дополнительных, «нечаянных» проблем — это искать неувязки в плане действий еще до того, как применять его. Проверка плана действий — самый эффективный и экономичный способ решения проблем, который вы только можете предложить как менеджер. Решение проблем заранее — это лучший способ решения проблем.

Ой, погодите, я еще не все записала, — попросила Дженнифер, отчаянно царапая ручкой бумагу.

А здесь мы вплотную подходим к третьей тайне, — обрадовался Альберт. — Большую часть времени, которое вы уделяете решению проблем заранее, вы тратите на решение других проблем.

Точно, — кивнул адмирал. — Всегда продумывайте решения или план действий с точки зрения будущего и старайтесь предвидеть возможные проблемы. Затем модифицируйте план действий так, чтобы решить эти проблемы или обойти их еще до того, как они возникнут и приведут к потенци- альнрму кризису. Проверяя на неувязки план решения проблемы с Фредом, вы, вероятно, обнаружите следующие потенциальные проблемы:

Фред пе пожелав?h с вами разговаривать.

Фред пойдет к начальнику своего отдела и пожалуется. что вы его притесняете.

Ваш начальник велит оставить Фреда в покое.

Не сомневаюсь, что тут можно найти и другие возможные неувязки. Однако решать проблему надо вам, и вы сами разберетесь, какие неувязки действительно серьезные и требуют изменения плана. Для простеньких проблем нужно будет выработать дополнительные планы.

Так что иногда даже приходится возвращать-ся назад и видоизменять цели, основанные на по-тенциальных проблемах, о которых раньше не подумали, — предположила Дженнифер.

Именно, — подтвердил адмирал. — И чем больше вы используете метод, тем легче вам даются все эти шаги. Скоро он станет вашей второй натурой.

Я уже прикидываю, как можно по-другому подойти к некоторым проблемам, используя этот метод, — сказал Альберт из-за штурвала.

— Отлично, — похвалил его адмирал. — Теперь поговорим об обнародовании ваших идей. На сле-дующем этапе вам нужно понять, какие люди или группы людей способны повлиять на выполнение вашего плана действий. Затем следует определить, как лучше всего снабдить их самой лучшей информацией, чтобы обеспечить успех вашего плана действий. Выбор любых методов донесения нужной информации до нужных людей — дело ваше: личные беседы, телефонные звонки, письма, записки, электронная почта, аудио- и видеозаписи. К разным людям вы будете обращаться по-разному. Вот, например, в случае с Фредом... — И он снова принялся писать на папке: ЧЕЛОВЕК ЦЕЛЬ МЕТОД Мрй Получить совет Личная Начальник Заручиться беседа поддержкой Фред Изменить поведение Личная Придерживаться беседа сроков Добиться сотрудни чества в будущем

в

— Здесь речь идет только об отдельных людях, а ведь некоторые проблемы придется решать при помощи групп людей, правда? — спросила Дженнифер. — Конечно. Речь может идти о рынке, компании или любой группы, с которой вам нужно сработаться. Но если вам нужно, чтобы разные члены группы вели себя по-разному, нельзя относиться к ним как к группе — в этом случае обращайтесь к каждому отдельно.

Поняла, — кивнула Дженнифер, продолжая строчить.

Теперь осталось только применение, — заметил адмирал. — Хотя говорить «только применение», пожалуй, не стоило. Последний шаг решения проблем и принятия решений включает в себя нечто большее, чем просто начало действий. Проблема не решена и решение не принято, пока вы не достигли всех целей, которые определили. Поэтому применение включает в себя постоянный контроль и мониторинг — нужно отследить, чтобы были достигнуты все цели, которые подразумевает ваш план действий. В случае с Фредом начать действо-вать ничего не стоит. Самое важное — это как раз контроль и мониторинг поведения Фреда.

Очень мощный метод, — сказал Альберт. — Я уже понимаю, как применить его в моих проектах.

Да, для проектов он приспособлен как нельзя лучше, — согласился адмирал. — Да и разработки и отчеты по такому плану писать очень удобно — сразу все понятно. Но самое важное — не забывать как можно чаще и тщательнее искать неувязки. Именно тогда решение проблем заранее войдет у вас в привычку.

©

Это наша третья тайна. Наверное, этим дело не ограничивается, правда? — спросила Дженнифер.

Более половины провалов происходит потому, что те, кто претворял план в жизнь, не предвидел проблем, которые легко можно было пред-видеть. Помните, я вам говорил, что большинство проблем — результат решений?

Разумеется.

Это потому, что мы воспитаны в обществе, ориентированном на ответы, и большинство полагает, будто главное — получить верный ответ. Но не забывайте, что менеджмент и любая деятельность организации основана не только на ответах. Засчитываются только правильные результаты.

Ясно, — кивнула Дженнифер.

Когда получен хороший ответ, но затем происходит какое-то неожиданное негативное событие, результат обычно тоже негативен. Чаще всего негативный результат — это проблема или цепочка проблем, из-за которой не удается достичь цели.

Тут-то и пригодится поиск неувязок, — сказал Альберт. — Прежде чем действовать, нужно выяснить, какие могут возникнуть неожиданные и даже ожиданные проблемы, и изменить план действий, чтобы избежать этих проблем.

Именно, — подтвердил адмирал. — За день вы принимаете такое количество решений, что просто не успеете каждый раз применять все семь ша- — гов. Но стоит вам несколько раз последовать этому методу, и он превратиться в мысленную колею, по которой можно будет полубессознательно проезжаться каждый раз, когда нужно принять решение или решить проблему.

—Алгоритм решения, — высказалась Дженнифер.

Ну, вы вольны называть его как угодно, — улыбнулся адмирал. — Но, по-моему, очень дей-ственная штука. Мне кажется, что у большинства людей другая колея — быстренько оценить, решить и действовать. Они упускают несколько ключевых этапов, и поэтому у них совсем другие результаты. Во-первых, они не думают, какой должна быть их цель. Во-вторых, они редко принимают в расчет достаточное количество альтернатив: всегда можно выдвинуть первое решение, которое придет в голову. Но самое главное, по-моему, то, что они не просчитывают возможные проблемы и не решают их. И кидаются в пропасть очертя голову.

А чтобы не рухнуть в пропасть, надо искать неувязки, — сказала Дженнифер.

Выработать в себе привычку всегда секунду медлить, прежде чем начинать действовать, и спрашивать себя, что может пойти не так, очень легко, — сказал адмирал. — Поспешишь — людей насмешишь.

А на вашем примере прекрасно видно, как целесообразно быть всегда готовым! — воскликнул Альберт.

®

Вообще-то, Альберт, умение быть всегда готовым не исчерпывается способностью искать неувязки.

Что вы имеете в виду? — удивился Альберт.

Эти качества связаны друг с другом, но от-нюдь не одно и то же. Позвольте привести пример, а потом поговорим об этом.

Приведите скорее, — сказала Дженнифер.

Мой свояк сделал блестящую карьеру адвоката. Однажды ему удалось выиграть сорок семь гражданских дел подряд. Учитывая особенности нашей судебной системы, это солидный результат. Большинство людей считает, что если адвокат вы-игрывает половину дел, это уже хорошо.

Здорово, — согласилась Дженнифер. — И я уверена, что причина его успеха в том, что он всегда готовился к заседаниям.

Дело не в том, что он готовился, — объяснил адмирал. — К суду все адвокаты готовятся. Дело в том, как он готовился.

И в чем же состоял его секрет? — спросил Альберт.

Я выяснил это, когда мы однажды справляли день рождения миссис ОФейли. Мой свояк как раз недавно выиграл самое громкое дело в своей карьере. О нем много писали в газетах. Он в последний момент склонил присяжных на свою сторону, произнеся в зале суда блестящую речь, на примере — которой еще долго будут учить студентов-юристов. Один журналист написал, что мой свояк в самый ответственный момент заседания «вытащил кролика из шляпы».

Что, это было настолько похоже на фокус? — спросил Альберт.

Всем так и показалось, и мне в том числе. А потом на дне рождения миссис О'Рейли я спросил у него, как это у него получается: как он всегда умудряется вытаскивать кролика из шляпы как раз в нужную секунду?

И что же он ответил? — поинтересовалась Дженнифер.

Он сказал, что секрет вытаскивания кролика из шляпы точно в нужный момент заключается в том, что в шляпе находится по меньшей мере десять кроликов! Вот в чем заключался его секрет и вот как он готовился к заседанию.

Что же он делал с остальными девятью? — удивился Альберт.

Ничего. Разве что учился на них. Раз от раза он становился все опытнее. И при этом все лучше и лучше умел искать неувязки. Общее знаменательное поиска неувязок и умения быть всегда готовым — это превентивное мышление. Просто, по-моему, легче знать, что надо быть всегда готовым и искать неувязки, чем помнить о превентивном мышлении.

Класс! — хором воскликнули Дженнифер и Альберт.

Многие были уверены, будто мой свояк просто везучий. Но везенья в нем было меньше, чем умения готовиться. Всех своих кроликов из шляпы он планировал. Однако гарантировать, что в нужный момент у него под рукой окажется нужный кролик, он мог только одним способом — он заранее продумывал все сложности, с которыми мог столкнуться на заседании суда, и все их разрешал еще до начала слушания. Эти решения и были кро-ликами, которыми он наполнял свою шляпу.

Надо же, все так просто и так очевидно! — восхитился Альберт. — Но среди моих знакомых таких людей нет.

Так поступают некоторые первоклассные менеджеры по продажам. Они стараются еще до торгов продумать все возможные препятствия. Однако я тоже не знаю почти никого, кто пользовался бы таким методом, хотя, казалось бы, возможностей масса. Ирония судьбы, мои юные друзья. Но в остальном это ничем не отличается от прочих привычек, правда? Секрет в том, чтобы усвоить их. Ведь многие уже слышали об этих тайнах, они даже способны опознать их в действии. Но они легкомысленно относятся к подобным идеям, потому что им хочется, чтобы жизнь была посложнее. Думаю, некоторые люди боятся столкнуться с тем, что секреты успеха просты, а не сложны. Секрет не в том, чтобы вывести и решить заковыристое уравнение, а в том, чтобы применить простые истины в повседневной жизни. Снова приведу в пример мо- его свояка. Он рассказывал, что делился своей «тайной» с каждым встречным-поперечным, и несмотря на это, как вы думаете, сколько народу последовало его примеру?

И сколько же? — спросил Альберт.

Он говорил, что, насколько он мог судить, ни единого человека.

Ну и ну, — удивилась Дженнифер.

Именно поэтому, в частности, я и решил сначала удостовериться, что Альберт станет применять первые две привычки на практике, и только потом рассказать ему о двух остальных, — объяснил адмирал. — Не хотел тратить время на того, кто не станет пользоваться тем, что я могу ему предложить. Да и для вас это была бы пустая трата времени. Ведь если бы вы не пожелали практиковать первую привычку, у вас не выработалось бы и третьей, не так ли?

Пожалуй, вы правы, — протянул Альберт.

То-то же! — расхохотался адмирал.

Кстати, я тут кое-что вспомнил, — заметил Альберт. — Ведь «решать проблемы заранее» — это третья тайна. То есть она просто супер, не спорю, но ведь осталась еще одна...

Кажется, пока что вы прекрасно все усваивали, — сказал адмирал. — Как только почувствуете, что готовы узнать четвертую и последнюю тайну, скажите.

© — Готовы! — воскликнули, переглянувшись, Альберт и Дженнифер.

Четвертая привычка будет немного позако- выристей первых трех, потому что поначалу она даже привычкой не кажется. Давайте я сначала расскажу, как я о ней узнал, а потом объясню, в чем она заключается.

Звучит заманчиво, — ответил Альберт. — Только сначала позвольте спросить, не нужно ли поменять курс?

Ого, как я отвлекся, — прищурился адмирал. — Ведите судно к причалу. Давайте-ка я ослаблю этот конец, и сделаем разворот. Отлично. Пригнитесь! — бушприт снова пронесся над кабиной, и ветер наполнил противоположную сторону парусов. — Глядите-ка, а вы и вправду Альберт-впереди-гра- фика!

Альберт улыбнулся и стал держать новый курс, а адмирал продолжал.

В начале моей карьеры я поступил в аспирантуру. В программу входило то, что каждый месяц к нам приглашали какого-нибудь выдающегося человека. Мы слушали, что он нам скажет, а по-том можно было задавать вопросы. Однажды к нам пригласили совсем молодого человека, который сделал феноменальную карьеру в области электронных средств связи. Тогда же и телевидение, и радио были в новинку. Производители оборудования для них стремительно шли в гору, и талантливые люди добивались в этих фирмах потрясающих ус-пехов.

Как сейчас Интернет, — сказал Альберт.

Точно. И этот парень — он действительно был совсем молод, он даже мне казался молодым, а я-то был еще лейтенант, — взял да и возглавил ведущую компанию в этой области. Слушать его было инте-ресно. Но самое интересное началось потом, когда он отвечал на вопросы. Сначала его, конечно, спросили, как ему удалось достичь таких высот в столь молодом возрасте. Только представьте — ему и сорока не было, а он уже возглавил индустриальный гигант с мировым именем! Естественно, всем нам было интересно узнать, как ему удалось обойти столько народу и так быстро добраться до самой вершины.

И что же он ответил? — спросил Альберт.

Я ушам своим не поверил, — признался адмирал. — Только, по-моему, далеко не все поняли, что он, собственно, сказал.

По-моему, вы часто понимаете то, чего не понимают другие, — заметила Дженнифер.

Он сказал, что вообще-то об этом не очень-то думал, но однажды и сам задал себе этот вопрос. Он сказал, что приписывает свой успех и стремительную карьеру трем обстоятельствам. Во-первых, он всегда делал все возможное, чтобы выставлять своего начальника, начальника его начальника и у всех прочих до самой верхушки в самом выгодном

свете. Невелика премудрость, а? — улыбнулся адмирал. — Но это не все. Во-вторых, он мог, честно глядя на себя в зеркало, заявить, что на любой работе он делал все возможное, чтобы и подчиненных выставлять в выгодном свете. Но и это не все. И, наконец, он сказал, что на любой работе делал все, чтобы выставлять в выгодном свете своих коллег и сотрудников — равных ему по положению. А дальше все было просто: кругом все постоянно получали высокие должности, а его подхватило общим потоком.

Здорово, конечно, — отозвался Альберт. — Только это несколько уклончивый ответ.

А вы подумайте как следует, — сказал адмирал. — И сразу уловите в этих словах зерно мудрости. Сначала позвольте объяснить, что это значит — выставлять всех в выгодном свете. Он же не имел в виду, что делал это искусственно и что люди этого не заслуживали. Он хотел сказать, что сначала выяснял, чего они хотят добиться, их цели и стремления, а потом придумывал, как лучше всего помочь им достичь намеченного, ни на йоту не умаляя их собственных заслуг. То есть как сделать так, чтобы оіш выглядели как можно достойнее. Он хотел найти способы помочь окружающим и не умалять при этом их заслуг.

Если подумать, — сказала Дженнифер, — то оставлять человеку при этом все заслуги — значит подталкивать его на следующий уровень.

Точно! — воскликнул адмирал.

А потом все кругом получают повышения и вас захватывает поток? — с сомнением протянул Альберт.

Ха! А если подумать? Наш юный служащий вовсе не плыл вместе с потоком — он намного его опережал. Он двигался наверх быстрее всех прочих. И важно понять, почему так выходило.

Придется вам все нам объяснить, — вздохнул Альберт.

Задумайтесь на минуту обо всех тех людях, с которыми вы вместе работаете, — пусть это будет разумного размера группа. Может быть, это ваш отдел, может быть, группа коллег, которые делают примерно то же, что и вы, может быть, временная команда, в которую вы входили, когда работали над определенным проектом. Важно, чтобы это была группа людей, с которыми вы очень часто общае-тесь.

Хорошо, — кивнул Альберт.

А вы придумали группу? — спросил адмирал у Дженнифер.

-Да.

Хорошо. А теперь подумайте обо всех членах группы. Знаете ли вы, кто внодит в общее дело постоянную лепту? На кого можно положиться, а на кого не стоит? Кто всегда тянет лямку, а кто норовит увильнуть? Знаете ли вы, у кого какие сильные и слабые стороны? Хорошие и дурные привычки?

0

Наверное, да, — кивнула Дженнифер.

Еще как, — ответил Альберт.

Ха! — воскликнул адмирал. — И все знают!

И Альберт, и Дженнифер были бы рады разделить радость адмирала, но не могли, потому что не понимали, к чему он клонит.

Разве не ясно? Дело в том, что это знают все! Если отловить каждого члена группы в отдельности и попросить проранжировать его коллег по тому, что они вносят в общее дело, итог у всех будет одинаковый! Все знают, кто делает больше всех, а кто меньше всех! Никто никого не может обмануть, истина побеждает!

Альберт и Дженнифер были несколько озадачены.

Не надо искать одобрения окружающих, особенно публичного, потому что со временем все, кто надо, все равно узнают истину! А истина в конечном итоге определит их решения! Именно это и произошло с нашим юным служащим. Он не старался ради одобрения начальника приписывать себе чужие заслуги, даже если на самом деле они во многом его. И он не соревновался за одобрение начальства с подчиненными и коллегами. Он просто старался помочь им достичь успеха и обеспечить достойное публичное одобрение этого успеха. Но в глубине души все эти люди понимали, что он оказал им неоценимую помощь. Так что в конечном итоге все они жаждали работать с ним. Подчинен

— ные бились за право работать под его началом, потому что он всегда поддерживал их и помогал публично отмечать их победы. Они гордились тем, что их старания вознаграждаются. Равные по статусу стремились оказаться с ним в одной команде — по той же причине. И совершенно очевидно, почему им интересовались вышестоящие: они никогда не чувствовали угрозы с его стороны и были уверены в его лояльности. Альтруизм и поддержка, которую он оказывал всем окружающим, обеспечили ему востребованность, которая и подтолкнула его на самый верх в рекордно короткие сроки.

Но разве не находились завистники, которые старались подмочить ему репутацию и помешать карьере?

Не сомневаюсь! Всегда находятся люди, которые считают, что проще всего продвинуться, распихав всех прочих. Только это не помогает, верно? Ведь рано или поздно все всё узнают. В этом-то и дело. Самое важное — понимать, что в конце концов все всё узнают. Стоит вам это понять, и вы сможете освоить четвертую привычку, а в чем она состоит, вы, наверное, и сами уже догадались. Это привычка выставлять всех в выгодном свете.

Альберт быстро представил себе, как это будет выглядеть на экране его домашнего компьютера.

<< |
Источник: Лайлз, Д.. Ноль граммов бесплатного сыра. 4 секрета, которые изменят жизнь в сторону 100% успеха. 2006

Еще по теме Третья привычка победителя: Решать проблемы заранее:

  1. Привычки победителя
  2. Вторая привычка победителя:Никогда не подменять результаты оправданиями
  3. НЕ СТОИТ ЗАРАНЕЕ ВЫПИСЫВАТЬ СВИДЕТЕЛЬСТВО О СМЕРТИ
  4. ГЛАВА 4.10 ПОБЕДИТЕЛИ против НЕУДАЧНИКОВ
  5. 1.2.4 На консигнацию (покупатель оплачивает товар полностью через заранее обусловленное время)
  6. Перенимайте хорошие привычки
  7. ГЛАВА 4.9 КАЧЕСТВА ПОБЕДИТЕЛЯ
  8. ГЛАВА 4.4 ПОБЕДИТЕЛЬ И НЕУДАЧНИК
  9. 12. Команда победителей
  10. ПРИВЫЧКА, ЦЕРЕМОНИЯ И ВОЛШЕБСТВО
  11. Секрет 4:Позиция победителя:думайте как человек,достигший успеха
  12. КНИГА ТРЕТЬЯ
  13. XII. МЕТАЛОГ: ПАГУБНЫЕ ПРИВЫЧКИ (МКБ И ГБ)
  14. Табакокурение: вредная привычка или болезнь?
  15. ГЛАВА ТРЕТЬЯ ТАМОЖЕННЫЙ КОНТРОЛЬ
  16. Благословляю себя освободиться от привычки слушать и следовать советамокружающих!
  17. ЭТИКА (греч. ethos - нрав, обычай, привычка
  18. Я решительно расстаюсь с привычкой болтать и с людьми, и с самим собой!
  19. ЛЕКЦИЯ ТРЕТЬЯ ФИСКАЛЬНЫЙ МЕХАНИЗМ СМЕШАННОЙ ЭКОНОМИКИ
  20. Часть третья. Мировой спад и конец монетаризма